某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、管理平臺建設(shè)案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例發(fā)布日期：2004-9-8 15:29:00項目背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個劑型的13個品種，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠房，5個生產(chǎn)車間均通過了“國家GMP”認證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自1989年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，目前已實現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內(nèi)成長最快的公司之一。快速發(fā)展離不開一支精干、務(wù)實、進取的高層團隊，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗和扎實的理論

2、功底。為了提高運營效率規(guī)范管理，公司不斷引進先進管理理念和經(jīng)驗，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長遠發(fā)展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的訪談和資料研究，對客戶的了解和認識更加全面真實，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)不清晰，工作重點不突出；2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴重，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時間；3、公司流程管理不順暢，工作責任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計劃性不強，高管必須處理許多臨時性工作，嚴重影響工作效率

3、。對問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢，高管不得不投入時間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責不清就無法制定合理的工作目標和考核指標，造成工作重點不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）。解決步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計分卡平衡計分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達到的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標，使企業(yè)

4、的短期經(jīng)營計劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競爭力。平衡計分卡包括4類指標：財務(wù)指標、顧客指標、內(nèi)部運營指標、學(xué)習(xí)與成長指標。財務(wù)指標是反映企業(yè)財務(wù)績效的指標，核心問題是我們怎樣滿足股東；顧客指標是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的指標，核心問題是顧客如何看我們；內(nèi)部運營指標是反映企業(yè)內(nèi)部運營效率和流程的指標，核心問題是我們必須擅長什么；學(xué)習(xí)與成長是反映內(nèi)部員工發(fā)展的指標，核心問題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值。2、關(guān)鍵業(yè)績指標的提取原則基于平衡計分卡原理，關(guān)鍵業(yè)績指標也是從這四個方面提取，以保證指標體系能夠全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作總體情況，還能明確各部門的工作目標和工作重點。項目組要求各部門

5、在提取指標時應(yīng)遵循如下原則與要求：公司級指標提取原則部門級指標提取原則1）必須體現(xiàn)公司的工作重點和關(guān)鍵管理問題1）部門指標能有效支持公司指標的實現(xiàn)2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點2）部門指標要體現(xiàn)部門的工作重點3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容3）應(yīng)反映部門大部分管理功能4）指標完成的標準必須可衡量4）指標的完成標準必須可以衡量5）指標體系應(yīng)當涵蓋公司運營的主要方面5）部門指標須考慮關(guān)鍵流程的上下游環(huán)節(jié)步驟二：KPI的提取1、協(xié)助指導(dǎo)KPI的提取項目組同董事會進行了討論，決定事先讓各部門提取指標，然后通過會議討論確認，在形式上采取客戶高度參與、顧問指導(dǎo)協(xié)助的方式。項目組首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)

6、績指標，并就指標的提取方法、原則和要求作了詳細說明。與此同時，項目組內(nèi)部也進行了細致周密的準備。為了能更好地指導(dǎo)各部門提取指標，顧問從價值鏈的角度和部門職能的角度認真分析了客戶每一個管理環(huán)節(jié)，通過集體討論提取了一套完整的關(guān)鍵業(yè)績指標，作參考和指導(dǎo)用，最終指標還是由各部門自己來定。各部門提取的指標首先由咨詢顧問審核，就指標存在的問題和每個部門主管進行溝通并提出專家建議，部門認可后進行修改，這個結(jié)果作為上會討論的基礎(chǔ)。經(jīng)過近一個月的準備后，公司召開經(jīng)營與計劃會議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績指標。其中公司級指標由各部門主管提取，所有部門討論通過；部門指標由各部門提取，其他部門質(zhì)詢。會議持續(xù)了兩天，各部門圍

7、繞公司發(fā)展、部門職能和存在的問題，就提取的指標展開熱烈討論，因為關(guān)系到公司和部門未來一年工作方向和目標，所有的人都非常認真。咨詢顧問主要作用參與討論，及時提出意見。咨詢顧問主要針對以下問題提出建議： 只考慮部門利益缺乏全局觀； 指標未能體現(xiàn)部門工作重點和對公司的價值； 指標沒有針對公司或部門的關(guān)鍵問題； 指標無法衡量或數(shù)據(jù)不好收集；例如：各部門提取的關(guān)鍵業(yè)績指標中有市場占有率指標，但是實際情況是：市場占有率指標獲得的周期較長，不能及時反映市場占有情況，而且該指標的準確性也很難保證。另一方面，企業(yè)目前急需解決的問題是提升客戶質(zhì)量和客戶價值，即按照公司客戶分級管理的要求，增加和維護A、B、C級客戶

8、，減少D級和E級客戶，并增加單位客戶銷售額。因此，項目組建議將市場占有率指標改為關(guān)鍵客戶保有率和目標客戶增加量兩個指標，并對關(guān)鍵客戶的含義作出清晰界定。又如：各部門提取的指標中有人員流動率指標，但是實際情況是：公司急需的技術(shù)和專業(yè)人才流失嚴重，普通員工的流動率卻很低，因此單純考核人員流動率很難反映公司真實的人員需求和流動情況。因此項目組建議將人員流動率和關(guān)鍵人才流失率結(jié)合起來考慮。2、構(gòu)建基于關(guān)鍵業(yè)績指標的完整考核體系完成指標提取只是全部工作的開始，為了使關(guān)鍵業(yè)績指標體系能夠順利納入現(xiàn)有考核體系，項目組必須進行兩件工作：1）對指標的進一步完善完善指標包括幾項工作：a、清晰界定指標的內(nèi)涵 b、對

9、量化指標給出計算公式和數(shù)據(jù)的獲取方式 c、對于無法量化指標設(shè)計考核流程，這樣指標就具有了可操作性，并同實際工作聯(lián)系起來。下面以公司級指標為例說明： 公司關(guān)鍵業(yè)績指標表指標算法解釋凈利潤額財務(wù)數(shù)據(jù)營業(yè)收入財務(wù)數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤額/凈資產(chǎn)新產(chǎn)品貢獻率新產(chǎn)品銷售額/總銷售收入新產(chǎn)品是公司定義的2004年銷售的全部新產(chǎn)品類的銷售總額關(guān)鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、合作年限 年以上的客戶數(shù)量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量醫(yī)院純銷客戶大于 萬（ABC客戶）重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量大型連鎖藥店目標客戶增加量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量新進醫(yī)院數(shù)量成本費用降低率（當期成本費用總額/當期銷售收入）（基期成本費用總額/

10、基期銷售收入）人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率不合格產(chǎn)品批數(shù)員工認同度員工認同分值在5分以上的人數(shù)/當期參評總?cè)藬?shù)通過員工調(diào)查得出關(guān)鍵人才流失率當期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當期關(guān)鍵人才總數(shù)關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評價后確定的人員2）修正現(xiàn)有考核體系為了將現(xiàn)有指標同公司的考評體系順利對接，項目組同人力資源部溝通之后，對現(xiàn)有績效考核辦法進行了修正，為指標落地提供了制度上的保證。3、培訓(xùn)人員指標不是一成不變的，要根據(jù)公司需要和環(huán)境變化隨時調(diào)整，這將是一項日常的工作由客戶人員來做，因此，必須通過過程讓客戶相關(guān)人員掌握方法。在提取關(guān)鍵業(yè)績指標的過程中始終有客戶的高度參與，所有指標均是在顧問指導(dǎo)下由客戶

11、提取出來，而且所有環(huán)節(jié)都保證客戶真正明白。4、協(xié)助制定年度經(jīng)營計劃關(guān)鍵業(yè)績指標的完成必須有嚴密的計劃保證，而客戶原有的計劃體系存在諸多問題，突出表現(xiàn)在形式不規(guī)范，內(nèi)容不實際。因此，規(guī)范現(xiàn)有計劃體系就成為當務(wù)之急。項目組首先制定了計劃管理體系規(guī)范，對年度計劃的內(nèi)容、形式和編制方法作出統(tǒng)一規(guī)定，然后指導(dǎo)各部門按照規(guī)定制定計劃。在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，項目組和各部門一起組織了多次討論會，按照完成關(guān)鍵業(yè)績指標的要求找到自己的關(guān)鍵問題所在，針對問題制定行之有效的計劃，使年度計劃的質(zhì)量得到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動方案。2004年部門關(guān)鍵業(yè)績指標表部門指標資金財務(wù)部成本費用控制率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、非動態(tài)關(guān)

12、聯(lián)費用預(yù)算差異率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收益增長率、數(shù)據(jù)的準確性、及時性、財務(wù)報告滿意度、關(guān)鍵人才流失率滿意度市場營銷部銷售額、銷售回款率、新產(chǎn)品銷售額、人均回款額、銷售費用率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品相對市場占有率、關(guān)鍵客戶保有量、目標客戶增加量、關(guān)鍵崗位人員匹配率人力資源部組織人事匹配度、人工成本回報率、關(guān)鍵人才流失率、員工認同度、培訓(xùn)滿意度、人均利潤、員工招聘成功率、總量員工淘汰率、預(yù)算差異率生產(chǎn)管理部勞動生產(chǎn)率、單位可控制生產(chǎn)成本、主要產(chǎn)品成品率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、安全生產(chǎn)、關(guān)鍵人才流失率、生產(chǎn)供貨保障度、預(yù)算差異率技術(shù)質(zhì)量部研發(fā)計劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)、質(zhì)量問題用戶投訴次數(shù)、質(zhì)量改進項目數(shù)量、質(zhì)量改進評估合格率、部門關(guān)鍵人才流失率、預(yù)算差異率信