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1、能力價(jià)值觀體系第一類是能力一般,也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般,得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分,價(jià)值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么,企業(yè)文化的核心部分。你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調(diào)查等等,同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi),一個(gè)人的行為,所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測(cè)試,以及日常行為觀察,二者得到價(jià)值觀的匹配。如果說能力一般,價(jià)值觀得分又很低的情況下,在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業(yè)績(jī),價(jià)值觀跟你公司不太相符
2、。價(jià)值觀有什么意義?在京東公司用人價(jià)值觀第一,能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。第二類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配,但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般,價(jià)值觀匹配度很高,這類人我們稱之為鐵。對(duì)待鐵這類的員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。比如說你做采銷的,價(jià)值觀匹配高,但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機(jī)會(huì),或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì),或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是,因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu),面臨生存壓力,如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行,當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績(jī)效仍然達(dá)不到要求的話,公司要請(qǐng)他走。第三類,大部分的員工,80%的員
3、工能力和價(jià)值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體,一般來講正常的,比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。第四類員工非常強(qiáng),價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。還有一類員工,能力非常強(qiáng),業(yè)績(jī)非常好,讓他做某一個(gè)采銷非常好,但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配,這類人最難對(duì)待,各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦?我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價(jià)值觀不行,沒有關(guān)系,不會(huì)造成惡劣的壞影響。全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。鐵銹有腐蝕性,能力強(qiáng)
4、。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo),口才很好,又有能力。有一天如果他對(duì)公司進(jìn)行破壞,會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對(duì)于鐵銹,不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著,寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng),隱藏性很強(qiáng),一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久,發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來得分,通過360度訪談,對(duì)他的同級(jí),上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談,進(jìn)行無記名打分投票。還有他的行為,比如說價(jià)值觀不行,
5、說了什么話,或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行?;蛘哒f非常好的價(jià)值觀,你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的,我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。有人會(huì)疑惑,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷增長(zhǎng)的時(shí)候,但是有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?,那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),會(huì)影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的,這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè),紛紛被拉走。如果說金子只有1%,管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況,團(tuán)隊(duì)出狀況,部門出狀況,往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各
6、種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的,人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子,是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。ABC原貝(J人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億,但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B,B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán),C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁,招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試,對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這是我知道的。所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁
7、屬于公司的Co這樣就是為了避免一個(gè)人說了算,同時(shí)旁邊還跟著HR,HR沒有提名權(quán),他不可以跳過A或者B決定給C升職,給他漲工資,但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。8120原則第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人,讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略,同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu),在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管
8、理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人,低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人,就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān),公司只有一個(gè)副總裁,不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五,超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。20是什么意思?對(duì)公司最低層的管理人員,我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。2N原則最后一個(gè)原則是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團(tuán)公司的,過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來,如果帶人多怎么辦
9、?也歡迎,去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人,公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭,帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非??膳碌?,走的時(shí)候損失也很大,我們不可以。第二個(gè)不可以的是,所有管理人員給你一年的時(shí)間,找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你,加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,你不能隨便指一個(gè)人,我們還要調(diào)查。如果找不到的話,公司請(qǐng)你走,必須離職。第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,第二個(gè)是確保公司必須有人員備份,不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕,很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對(duì)安全的,我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話,我是有股票言語權(quán)的,但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO,每個(gè)人要為公司考慮。所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個(gè)公司都不一樣,所有的行業(yè)都不一樣,以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十
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