第一章 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理概論

1、2022-4-18項(xiàng)目管理課件 V4.0-1/102n只有準(zhǔn)備好要學(xué)習(xí)的人才能從各種只有準(zhǔn)備好要學(xué)習(xí)的人才能從各種課程中獲益，因?yàn)樗麄儠?huì)用心來(lái)學(xué)，課程中獲益，因?yàn)樗麄儠?huì)用心來(lái)學(xué)，而不只是用眼睛和耳朵！而不只是用眼睛和耳朵！nYou must be prepared to learn.課堂要求積積極極參參及及改變改變開開放放心心靈靈房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目管理前言n項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié) ，項(xiàng)目管理已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。同樣，在房地產(chǎn)行業(yè)，項(xiàng)目管理正逐漸成為企業(yè)保障產(chǎn)品品質(zhì)、取得經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。n建筑產(chǎn)品作為特殊的商品，一次性投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、使用壽命長(zhǎng)，全生命期均需維護(hù)，購(gòu)房者可以說(shuō)是花費(fèi)

2、了巨資，因此房產(chǎn)的品質(zhì)可謂“至高無(wú)上”。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長(zhǎng)久、健康發(fā)展，必須重視建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的項(xiàng)目管理 ,以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，時(shí)刻維護(hù)自身的聲譽(yù)。 概述n房地產(chǎn)業(yè)是從事房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)營(yíng)，管理，服務(wù)等行業(yè)和企業(yè)的總稱。n房地產(chǎn)可分為： (1) 一級(jí)市場(chǎng)指被國(guó)家壟斷的土地市場(chǎng)，發(fā)展商從國(guó)家手中取得的土地，稱之為一級(jí)市場(chǎng)。 n(2) 二級(jí)市場(chǎng)：發(fā)展商在所取得土地上蓋起的房子，第一次出售、出租，稱之為二級(jí)市場(chǎng)。n代理行：服務(wù)于二級(jí)市場(chǎng)，是發(fā)展商及購(gòu)買者之間的橋梁，代理公司受理的業(yè)務(wù)量大，系統(tǒng)性強(qiáng)，除參與開發(fā)前期的市場(chǎng)調(diào)查，地塊選擇和建設(shè)規(guī)劃處，還包括樓盤建成后的廣告包裝和銷售實(shí)施，注重配

3、合，是集體行為，是主動(dòng)營(yíng)銷。(3) 三級(jí)市場(chǎng)：賣給個(gè)人后的再次轉(zhuǎn)賣、出租及抵押。n中介機(jī)構(gòu)：服務(wù)于三級(jí)市場(chǎng)，它是業(yè)主及購(gòu)買者或租賃者之間的橋梁。受理的對(duì)象分散無(wú)系統(tǒng)，僅強(qiáng)化銷售實(shí)施，提供大量的信息，是單槍匹馬獨(dú)立作戰(zhàn)，是被動(dòng)營(yíng)銷。第一章：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理概論n什么是項(xiàng)目什么是項(xiàng)目n什么是項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目管理n開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容n項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目的生命周期n項(xiàng)目資源項(xiàng)目資源n國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展n中國(guó)項(xiàng)目管理狀況中國(guó)項(xiàng)目管理狀況n項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系 項(xiàng)目的含義n對(duì)確定性對(duì)象按限定時(shí)間，費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。項(xiàng)目的特征n項(xiàng)目任務(wù)和成果

4、具有一次性；n項(xiàng)目目標(biāo)具有明確性：如工期目標(biāo)，費(fèi)用目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)；n項(xiàng)目系統(tǒng)具有整體性；n項(xiàng)目對(duì)象具有確定性；房地產(chǎn)項(xiàng)目的定義n房地產(chǎn)項(xiàng)目是工程建設(shè)項(xiàng)目的一種，是指在一定的時(shí)間，費(fèi)用和質(zhì)量的要求下，為形成一定生產(chǎn)能力或使用功能的固定資產(chǎn)，而按特定的程序完成的一次性任務(wù)。項(xiàng)目管理:項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過(guò)項(xiàng)目技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。n項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容開發(fā)商項(xiàng)

5、目管理工作內(nèi)容n三大階段1，前期的準(zhǔn)備階段；2，建筑施工階段；3，經(jīng)營(yíng)階段前期的準(zhǔn)備階段n主要是策劃分析、辦理項(xiàng)目立項(xiàng)和規(guī)劃的相關(guān)手續(xù)，主要包括編制選址意見書、土地使用權(quán)出讓、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、審定設(shè)計(jì)方案通知書等，方可開工建設(shè)。當(dāng)然，征地、拆遷工作的完成也是申請(qǐng)項(xiàng)目開工的必備條件之一。建筑施工階段n工程建設(shè)階段，是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從列入年度施工計(jì)劃起，到項(xiàng)目施工全部完成,通過(guò)建設(shè)主管部門主持的綜合驗(yàn)收，達(dá)到客戶可以住用程度的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)階段n房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng),是開發(fā)商通過(guò)對(duì)所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押,實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期投資收益的行為。該項(xiàng)工作從取得土地使用權(quán)起，一直延續(xù)到房地產(chǎn)交

6、付使用。項(xiàng)目的生命周期n概念階段n規(guī)劃階段n實(shí)施階段n結(jié)束階段 概念階段n主要任務(wù)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項(xiàng)目并確定項(xiàng)目是否可行 n1 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃選定項(xiàng)目（公司高、中層參及），然后，由投資規(guī)劃部或拓展部對(duì)選定項(xiàng)目進(jìn)行初步和詳細(xì)可行性研究并制訂項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書。2 請(qǐng)相關(guān)專家、學(xué)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估與論證（確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、進(jìn)行資源測(cè)算等），提出項(xiàng)目建議書。3 通過(guò)公司決策層批準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。n本階段的工作重點(diǎn)是與公司決策層充分溝通并請(qǐng)相關(guān)專家、學(xué)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估與論證以確定項(xiàng)目的可行性。規(guī)劃階段n對(duì)可行項(xiàng)目作好開工前的人財(cái)物及一切軟硬件準(zhǔn)備 n1 確定項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人（重點(diǎn)項(xiàng)目）。2 確定項(xiàng)目經(jīng)

7、理。3 確定項(xiàng)目組主要成員。4 確認(rèn)項(xiàng)目的有效性（項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍界定、實(shí)施方案、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、項(xiàng)目的資源保證、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算、項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解、項(xiàng)目政策及程序的制訂、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）5 提出項(xiàng)目概要報(bào)告（營(yíng)銷、物業(yè)等機(jī)構(gòu)參及）。6 通過(guò)公司決策層批準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。n本階段的工作重點(diǎn)是確定項(xiàng)目經(jīng)理并與項(xiàng)目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達(dá)成一致，然后對(duì)項(xiàng)目的有效性進(jìn)行論證。實(shí)施階段n按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目工作 n1 建立項(xiàng)目組織。2 取得土地使用權(quán)（可以在第一、二階段）。3 制訂項(xiàng)目計(jì)劃（專業(yè)性、可行性）。4 通過(guò)項(xiàng)目（規(guī)劃）設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購(gòu)、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開項(xiàng)目營(yíng)銷。

8、5 通過(guò)規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查（協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程）。6 合同管理（質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度、范圍、安全等控制）。n7 項(xiàng)目銷售（嚴(yán)格培訓(xùn)、統(tǒng)一說(shuō)法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。8 水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)等進(jìn)場(chǎng)。n本階段的工作重點(diǎn)是明確分工、制訂計(jì)劃、狠抓廉政、陽(yáng)光招標(biāo)（優(yōu)秀的規(guī)劃設(shè)計(jì)院、承建商、供應(yīng)商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證）、搞好及政府各部門之間的關(guān)系、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、按現(xiàn)代項(xiàng)目管理的技術(shù)嚴(yán)格控制質(zhì)量-成本-進(jìn)度、項(xiàng)目的銷售等。結(jié)束階段n項(xiàng)目結(jié)束的有關(guān)工作 n1項(xiàng)目驗(yàn)收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設(shè)備等），辦理備案證。2物業(yè)公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行接管

9、驗(yàn)收。3配合物業(yè)公司交房。4項(xiàng)目清算。5資產(chǎn)清理。6文檔總結(jié)。 7對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，為其它項(xiàng)目作準(zhǔn)備。8 解散項(xiàng)目組。n本階段的工作重點(diǎn)是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，為其它項(xiàng)目作準(zhǔn)備. 32項(xiàng)目資源n資源資源: 一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西n自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無(wú)形資源資源和無(wú)形資源n人力和人才人力和人才(man)、材料、材料(material)、機(jī)械、機(jī)械(machine)、資金、資金(money)、信息、信息(message)、科學(xué)技術(shù)科學(xué)技術(shù)(method

10、 of S&T)及市場(chǎng)及市場(chǎng)(market)等等.n項(xiàng)目管理作為方法和手段，也是資源。項(xiàng)目管理作為方法和手段，也是資源。項(xiàng)目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來(lái)項(xiàng)目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來(lái)在現(xiàn)在和未來(lái)全球化的市場(chǎng)競(jìng)在現(xiàn)在和未來(lái)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵爭(zhēng)中項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵！項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展n古代:追溯到長(zhǎng)城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠n近代項(xiàng)目管理的萌芽:工人為20世紀(jì)40年代， 曼哈頓計(jì)劃。n近代項(xiàng)目管理的成熟: 關(guān)鍵路線法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計(jì)劃n 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展: 面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng).項(xiàng)目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素

11、注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具美國(guó)項(xiàng)目管理狀況（1）nIT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年，年，Standish Group 對(duì)于對(duì)于IT 8400個(gè)項(xiàng)目（投資個(gè)項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：億美圓）的研究結(jié)果：n項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 16% n項(xiàng)目需要補(bǔ)救項(xiàng)目需要補(bǔ)救 50% n徹底失敗徹底失敗 34%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況（2）l項(xiàng)目平均預(yù)算超出項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出，進(jìn)度超出120%l項(xiàng)目總數(shù)項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 l52.7% 的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189 %以以上上. l只有只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成

12、項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成 l平均時(shí)間超出量是原估算的平均時(shí)間超出量是原估算的222% - 在大在大公司，只有公司，只有9% 的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成成美國(guó)項(xiàng)目管理狀況(3)n按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查n調(diào)查者：調(diào)查者：Dr. Frame美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員員n時(shí)間：時(shí)間：1997n調(diào)查范圍：調(diào)查范圍：438位項(xiàng)目工作人員位項(xiàng)目工作人員美國(guó)項(xiàng)目管理狀況(4)n最近參及的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：最近參及的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：n嚴(yán)重費(fèi)用超支嚴(yán)重費(fèi)用超支 17%n一定程度費(fèi)用超支一定程度費(fèi)用超支 38%n完全按預(yù)算執(zhí)行完全按預(yù)算執(zhí)行 27%n一定程度費(fèi)用節(jié)余一

13、定程度費(fèi)用節(jié)余 12%n大量費(fèi)用節(jié)余大量費(fèi)用節(jié)余 6%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況(5)n最近參及的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度最近參及的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度n相差甚遠(yuǎn)者相差甚遠(yuǎn)者 29%n完全達(dá)到規(guī)范要求完全達(dá)到規(guī)范要求 51%n實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況(6)n最近參及的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度最近參及的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度n嚴(yán)重拖期嚴(yán)重拖期 35%n一定程度拖期一定程度拖期 34%n按時(shí)完成按時(shí)完成 22%n一定程度提前一定程度提前 8%n大量提前大量提前 1%項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的常見原因n組織方面出現(xiàn)問(wèn)題組織方面出現(xiàn)問(wèn)題n對(duì)需求缺乏管理對(duì)需求缺乏管理n缺乏計(jì)劃和控制缺乏計(jì)劃和控

14、制n估算錯(cuò)誤估算錯(cuò)誤國(guó)際項(xiàng)目管理組織1n美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI （Project Management Institute)n創(chuàng)建：創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國(guó)際性組織年代，性質(zhì)：國(guó)際性組織n分會(huì)：分會(huì)：245個(gè)個(gè)n成員：企業(yè)、高校、研究單位成員：企業(yè)、高校、研究單位n職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展國(guó)際項(xiàng)目管理組織2n國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(International Project Management Association）n創(chuàng)建：創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國(guó)際性組織，性質(zhì)：非盈利的國(guó)際性組織n成員：國(guó)家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員：國(guó)

15、家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)n職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展n產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育及培訓(xùn)，標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育及培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系n美國(guó)美國(guó)PMI項(xiàng)目管理的知識(shí)體系項(xiàng)目管理的知識(shí)體系nPMBOK (Project Management Body of Knowledge)n九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域歐洲歐洲IPMA項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)nICB (IPMA Competence Baseline)n42個(gè)知識(shí)和實(shí)踐元素，其中核心元素28個(gè)，增加元素14個(gè)。PMBOK 項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目過(guò)程和整體化項(xiàng)目過(guò)程和整體化項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理基

16、本概念基本概念內(nèi)外環(huán)境內(nèi)外環(huán)境項(xiàng)目核準(zhǔn)項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義范圍核實(shí)范圍核實(shí)范圍改變控制范圍改變控制項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制進(jìn)度控制項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃組織規(guī)劃人員招聘人員招聘隊(duì)伍組織隊(duì)伍組織項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇資源選擇合同管理合同管理合同終結(jié)合同

17、終結(jié)項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理資源規(guī)劃資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制費(fèi)用控制項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃住處傳輸住處傳輸進(jìn)度報(bào)告進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目交接管理項(xiàng)目交接管理項(xiàng)目目標(biāo)再評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)再評(píng)估接收人員培訓(xùn)接收人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)改組機(jī)構(gòu)改組經(jīng)營(yíng)流程改造經(jīng)營(yíng)流程改造主要的一般管理技能n金融和會(huì)計(jì)、銷售和市場(chǎng)、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；n戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃；n組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；n通過(guò)激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來(lái)處理各種工作關(guān)系；n通過(guò)個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其他技術(shù)來(lái)進(jìn)行自我管理。項(xiàng)目管理及其他管理學(xué)科的

18、關(guān)系項(xiàng)目管理及其他管理學(xué)科的關(guān)系一般管理知識(shí)一般管理知識(shí)和實(shí)踐和實(shí)踐.項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系一般公認(rèn)的項(xiàng)一般公認(rèn)的項(xiàng)目管理知目管理知識(shí)和做法識(shí)和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐和實(shí)踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按搭接的范圍并非按比例的比例的.國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資格認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資格認(rèn)證nPMI 項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證Project Management Professional -PMP nIPMA 四級(jí)證書認(rèn)證四級(jí)證書認(rèn)證nCertificated Program Director- CPDn 工程主任

19、認(rèn)證工程主任認(rèn)證 總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理級(jí)nCertificated Project Manager-CPM 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證nRegistered Project Management Professional-PMP 注冊(cè)項(xiàng)目管理工程師注冊(cè)項(xiàng)目管理工程師nProject Management Fachmann- PMF 項(xiàng)目管理技術(shù)項(xiàng)目管理技術(shù)員員ISO 10006第一版頒布時(shí)間第一版頒布時(shí)間:1997-12-15文件名稱文件名稱:Quality management - Guidelines to quality in project management中國(guó)項(xiàng)目管理歷史和發(fā)展n80年代

20、在云南魯布格水電站項(xiàng)目首次引入項(xiàng)目管理；n90年代末國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和外專局及中科院開始項(xiàng)目管理知識(shí)推廣；n2001開始建立中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)工作。面臨加入面臨加入WTOWTO挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)n中國(guó)在今年加入WTO已無(wú)大障礙；n中國(guó)將參加全球化的公平的商業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；n中國(guó)市場(chǎng)將失去高關(guān)稅的保護(hù)；n市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈殘酷，適應(yīng)期1-3年；n中國(guó)項(xiàng)目管理事業(yè)的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展、民族強(qiáng)盛的重要因素。第二章： 房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織系統(tǒng)n開發(fā)商的管理模式開發(fā)商的管理模式n房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)n房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理組織房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理組織開發(fā)商的管理模式開發(fā)商的管理模式 現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)

21、目管理模式主要可分為：n部門制n公司制n事業(yè)部制n專業(yè)管理制部門制項(xiàng)目管理模式n 根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類，按照項(xiàng)目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、設(shè)備材料、銷售、辦公室等部門。n從房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期分析，開發(fā)部主要是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的立項(xiàng)、審批、規(guī)劃、征地、拆遷等工作。工程和造價(jià)部在項(xiàng)目的中期，負(fù)責(zé)施工建設(shè)階段的管理工作。銷售部在項(xiàng)目的后期負(fù)責(zé)房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)、銷售工作；財(cái)務(wù)部的主要工作在項(xiàng)目中后期，負(fù)責(zé)資金的收支及財(cái)務(wù)核算、分析工作；辦公室負(fù)責(zé)文秘、統(tǒng)計(jì)等后勤工作。公司制項(xiàng)目管理模式n公司制項(xiàng)目管理，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項(xiàng)目

22、公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后，項(xiàng)目公司或承接新的項(xiàng)目，或清盤，或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。事業(yè)部制項(xiàng)目管理模式n事業(yè)部制項(xiàng)目管理是企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)。專業(yè)管理公司項(xiàng)目制模式n專業(yè)管理公司項(xiàng)目制其基本運(yùn)作方式是在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)（土地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營(yíng)造至交鑰匙的一應(yīng)事宜，體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)n分標(biāo)：是任務(wù)指按照一定的規(guī)則方

23、式，將整個(gè)項(xiàng)目和工作分解為若干個(gè)包，其目的是便于項(xiàng)目承包。分標(biāo)的重要性n通過(guò)分標(biāo)和任務(wù)的委托，可以保證項(xiàng)目總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。n通過(guò)分標(biāo)可以明確地，靈活地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)控制。n通過(guò)分標(biāo)可以分清項(xiàng)目的主次重點(diǎn)工程，處理好重點(diǎn)工程的建設(shè)問(wèn)題。分標(biāo)的方式n分階段分專業(yè)的項(xiàng)目平行分標(biāo)方式，即業(yè)主將勘測(cè)，設(shè)計(jì)，設(shè)備供應(yīng)，土建，安裝，監(jiān)理，裝飾等項(xiàng)目任務(wù)分別委托給不同的承包商，這種分標(biāo)方式，在我國(guó)的房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中長(zhǎng)期被采用；n總承包（統(tǒng)包），即設(shè)計(jì)-建造-交鑰匙項(xiàng)目，由一個(gè)承包商來(lái)承包所有房地產(chǎn)項(xiàng)目的工作。房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理組織房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理組織n項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的工作班子。項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部n

24、項(xiàng)目經(jīng)理部的作用1，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的管理工作，是企業(yè)在該項(xiàng)目的管理層，同時(shí)對(duì)作業(yè)層有管理及服務(wù)的雙重職能；2，為項(xiàng)目經(jīng)理的決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時(shí)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策意圖；3，項(xiàng)目經(jīng)理部不但要完成項(xiàng)目管理和專業(yè)管理任務(wù)，同時(shí)要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個(gè)人的崗位作用；4，是代表企業(yè)履行合同的主體，向最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主負(fù)責(zé)；n項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作：1，選擇合適的成員，形成一個(gè)完整的工作群體；2，使各個(gè)成員了解項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)和任務(wù)；3，明確項(xiàng)目經(jīng)理部各個(gè)部門及其成員的職責(zé)和權(quán)力；4，組織各成員開始執(zhí)行執(zhí)行各自的任務(wù)，開始推進(jìn)工作。項(xiàng)目經(jīng)理（1） 1.項(xiàng)目經(jīng)理的地位：n 項(xiàng)目委

25、托人的代表，n 項(xiàng)目全過(guò)程管理的核心，n 項(xiàng)目班子的領(lǐng)導(dǎo)者，n 項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（2）(1)保證項(xiàng)目業(yè)主和其它各有關(guān)方面滿意(2指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的日常工作(3)要善于應(yīng)變(4)如實(shí)反映情況(5)及時(shí)收回和支付所有應(yīng)當(dāng)收進(jìn)和支付的款項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限和選聘（3）n 項(xiàng)目經(jīng)理要履行其職責(zé)，必須要有足夠的權(quán)限。n 選人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。n 項(xiàng)目經(jīng)理可從外部招聘，也可內(nèi)部挑選。n“發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人?！表?xiàng)目經(jīng)理的基本工作（4）1，規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo)；2，制定職工行為準(zhǔn)則；3，選用人才；項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)常性工作（5）1，決策；2，深入實(shí)際，調(diào)

26、查研究；3，學(xué)習(xí)；4，落實(shí)合同；項(xiàng)目班子 項(xiàng)目班子共同點(diǎn)：n1.職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。n2.項(xiàng)目班子一般都是臨時(shí)性組織，n3.項(xiàng)目班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來(lái)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：1、尊重和關(guān)懷所有員工2、讓每一位成員明確理解他的工作職責(zé)及工作準(zhǔn)則3、員工既是單個(gè)成員，又是團(tuán)隊(duì)整體，要及他們進(jìn)行良好的交流4、為個(gè)體成員和團(tuán)隊(duì)樹立起明確的目標(biāo)5、對(duì)團(tuán)隊(duì)工作及為團(tuán)隊(duì)建設(shè)付出的努力適當(dāng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)6、表現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng) 營(yíng)造班子激勵(lì)機(jī)制 自我成就自我表現(xiàn)歸屬、公認(rèn)、尊重安全、避護(hù)所、溫暖、愛生理、食、衣激勵(lì)理論馬斯洛(Maslow)層次需求論：一種需求滿足之后，新的需求

27、又會(huì)出現(xiàn)。荷茲伯格(Herzberg)雙因素論體能因素：使人滿足帶來(lái)積極因素成就、承認(rèn)、興趣、責(zé)任、提拔保健因素：減少不滿和消極因素工作條件、薪水、上級(jí)關(guān)系、公司制度、考勤等 獎(jiǎng)勵(lì)基金 推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請(qǐng)?jiān)瓎挝坏念I(lǐng)導(dǎo)給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。 對(duì)表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作 在安排任務(wù)進(jìn)度時(shí)照顧表現(xiàn)突出的成員， 把新購(gòu)置的電腦、電話分配給工作表現(xiàn)好的成員 給有才能、有成績(jī)的班子成員提供在眾人面前或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前亮相的機(jī)會(huì) 在決策之前征求有能力、有主見，對(duì)項(xiàng)目有熱情、有責(zé)任心的成員意見，以示對(duì)他們的器重和賞識(shí)激勵(lì)措施有成效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)n對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的清晰理解n對(duì)每位成員角色和職責(zé)的明確期望n目標(biāo)

28、導(dǎo)向n高度的合作互助n高度信任提高效率胡蘿卜加大棒不明智n第一時(shí)間就把事情辦好（交流誤解普遍存在于項(xiàng)目之中）n設(shè)定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)（問(wèn)題：計(jì)劃制定及項(xiàng)目經(jīng)理被任命之前）n選用技術(shù)水平高的人員（請(qǐng)專家顧問(wèn)的開支比起生手長(zhǎng)時(shí)間工作的開支要少的多）有效地管理時(shí)間1、每個(gè)周末，找出幾個(gè)（2-5個(gè)）下周要完成的目標(biāo)。2、每天結(jié)束時(shí)，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看這個(gè)表。4、控制干擾，不要讓電話、郵件或隨意來(lái)訪者打擾你的工作。5、學(xué)會(huì)說(shuō)“不”。6、有效利用時(shí)間（零碎時(shí)間）7、盡量一次性處理大部分時(shí)間8、周末，如果你完成了全部目標(biāo)，就獎(jiǎng)賞你自己。項(xiàng)目會(huì)議的類型n情況評(píng)審會(huì)議n解決問(wèn)

29、題會(huì)議n技術(shù)設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議日程項(xiàng)目情況評(píng)審項(xiàng)目情況評(píng)審團(tuán)隊(duì)會(huì)議議程8：00AM 自上次會(huì)議以來(lái)的成績(jī)&硬件 張強(qiáng)&軟件 李麗&文件 劉偉8：30 成本、進(jìn)度計(jì)劃和工作范圍 王磊& 進(jìn)展情況& 趨勢(shì)& 預(yù)測(cè)& 預(yù)測(cè)& 差異8：45 必要的糾正措施 相關(guān)人員9：15 改進(jìn)的機(jī)會(huì) 所有人員9：30 討論 所有人員9：50 行動(dòng)細(xì)目分配 所有人員10：00 劉霞 休會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估書n項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果n如何擴(kuò)展他的知識(shí)n需要進(jìn)一步提高的地方項(xiàng)目后的評(píng)估團(tuán)隊(duì)會(huì)議1、技術(shù)績(jī)效P工作范圍P質(zhì)量P管理變更2、成本績(jī)效3、進(jìn)度計(jì)

30、劃績(jī)效4、項(xiàng)目計(jì)劃及控制5、客戶聯(lián)系6、團(tuán)隊(duì)7、交流8、識(shí)別問(wèn)題與解決問(wèn)題9、對(duì)未來(lái)項(xiàng)目的建議項(xiàng)目后客戶評(píng)價(jià)調(diào)查 表請(qǐng)完成這張簡(jiǎn)短的調(diào)查表，幫助我們?cè)u(píng)估和改善項(xiàng)目管理績(jī)效。如需更多的空間回答，請(qǐng)另附幾頁(yè)。項(xiàng)目名稱： 低 滿意度 高1、工作范圍的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)2、工作質(zhì)量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)3、進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)4、預(yù)算績(jī)效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)6、客戶聯(lián)系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)7、總體績(jī)效 1

31、 2 3 4 5 6 7 8 9 10評(píng)價(jià)你意識(shí)到實(shí)際收獲了什么或是預(yù)期項(xiàng)目結(jié)果有收益？A、數(shù)量收益B、質(zhì)量收益我們?nèi)绾卧谖磥?lái)的項(xiàng)目中改善我們的工作？請(qǐng)寫下你的有關(guān)建議問(wèn)題一：n如果你是一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)主，你如何進(jìn)行房地產(chǎn)項(xiàng)目組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)？問(wèn)題二：n結(jié)合實(shí)際工程，來(lái)說(shuō)明房地產(chǎn)項(xiàng)目中主要部門及其工作要點(diǎn)？問(wèn)題三：n您認(rèn)為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些條件？第三章： 房地產(chǎn)項(xiàng)目的前期策劃房地產(chǎn)項(xiàng)目的前期策劃n1，房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思；n2，房地產(chǎn)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查；n3，房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃；n4，房地產(chǎn)項(xiàng)目可行性分析；n5，房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和控制分析；房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思一，地域性1，考慮開發(fā)項(xiàng)目區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況

32、，自然狀況，市場(chǎng)狀況；2，考慮開發(fā)項(xiàng)目周圍市場(chǎng)情況；3，考慮開發(fā)項(xiàng)目所在地的地理區(qū)位，街區(qū)區(qū)位等；二，前瞻性1，項(xiàng)目的可行性研究階段，預(yù)見幾年后的市場(chǎng)情況；2，投資分析及決策階段，要預(yù)知未來(lái)開發(fā)的成本，售價(jià)，資金流量的走向；3，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，要在項(xiàng)目規(guī)劃，戶型設(shè)計(jì)，建筑立面等方面預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)；4，營(yíng)銷推廣階段，要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，為銷售定價(jià)，樓盤包裝，廣告發(fā)布等方面奠定基礎(chǔ)。三，市場(chǎng)性1，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向：顧客需要什么樣的房子，我們就造什么樣的房子；2，房地產(chǎn)市場(chǎng)變了，房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思的思路，定位方式也要變；3，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，造就市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)。四，創(chuàng)新性構(gòu)思要有新意，要有獨(dú)創(chuàng)

33、性。概念要新，主題要新。五，可操作性1，在實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境中，項(xiàng)目具有市場(chǎng)條件的可操作性；2，在具體實(shí)施上有可操作的方法；3，構(gòu)思的方案要易于操作，容易實(shí)施，避免脫離市場(chǎng)的客觀需求或超出了開發(fā)商的負(fù)擔(dān)能力和實(shí)施能力，成為“紙上談兵”六，多樣性在房地產(chǎn)項(xiàng)目中，開發(fā)的方案是多種多樣的，我們要對(duì)多種方案進(jìn)行權(quán)衡比較，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇最科學(xué)，最合理，最具操作性的一種。房地產(chǎn)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容：1，宏觀環(huán)境：政治法律，經(jīng)濟(jì)科技，文化風(fēng)俗等；2，中觀環(huán)境：所在城市的建設(shè)及規(guī)劃，房地產(chǎn)企業(yè)情況，房地產(chǎn)總供應(yīng)量與總需求量等情況；3，微觀環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況調(diào)查，消費(fèi)者的需求狀況。市場(chǎng)調(diào)查的類型1，探測(cè)性調(diào)查

34、：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出問(wèn)題；2，描述性調(diào)查：對(duì)具體的問(wèn)題作如實(shí)反映；3，因果性調(diào)查：在描述性調(diào)查上的進(jìn)一步研究分析問(wèn)題的前因后果，找出因果關(guān)系；4，預(yù)測(cè)性調(diào)查：通過(guò)收集，分析，研究現(xiàn)有的資料，估計(jì)在未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的各種類型物業(yè)需求量和變化趨勢(shì)。房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查的方法1，訪問(wèn)法：面談?wù){(diào)查，電話調(diào)查，通信調(diào)查；2，觀察法3，實(shí)驗(yàn)法市場(chǎng)調(diào)查的步驟：1，準(zhǔn)備階段：確定市場(chǎng)調(diào)查的目的和內(nèi)容；擬訂詳細(xì)，周密的調(diào)查計(jì)劃，確定調(diào)查的對(duì)象，方法；根據(jù)調(diào)查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)的調(diào)查人員；2，實(shí)施階段：收集相關(guān)資料；設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷；現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查；3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場(chǎng)調(diào)查報(bào)

35、告；在調(diào)查過(guò)程結(jié)束后，對(duì)所有的信息進(jìn)行歸檔儲(chǔ)存。房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃策劃的內(nèi)容：1，房地產(chǎn)項(xiàng)目的選址；2，市場(chǎng)調(diào)查分析；3，項(xiàng)目的市場(chǎng)定位；4，項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)；5，房地產(chǎn)項(xiàng)目的營(yíng)銷策略；6，房地產(chǎn)項(xiàng)目物業(yè)管理的前期介入；房地產(chǎn)項(xiàng)目可行性研究可行性研究是指在投資決策前，對(duì)及項(xiàng)目有關(guān)的市場(chǎng) 、資源、 工程技術(shù) 、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等方面問(wèn)題進(jìn)行全面的分析、論證和評(píng)價(jià)，從而判斷項(xiàng)目在技術(shù)上是否可行，在經(jīng)濟(jì)上是否合理，并對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行優(yōu)選的科學(xué)方法。n其作用表現(xiàn)為：1，可行性研究是投資決策的重要依據(jù)。2，可行性研究是項(xiàng)目審批的依據(jù)。房地產(chǎn)項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)政府相關(guān)職能部門立項(xiàng)、審批，而立項(xiàng)審批的依據(jù)之一就是可行性研究報(bào)告。

36、3，可行性研究是項(xiàng)目資金籌措的依據(jù)。n4，可行性研究是編制設(shè)計(jì)任務(wù)書的依據(jù)。n5，可行性研究是開發(fā)商及項(xiàng)目參與各方簽訂合同的依據(jù)。可行性研究可行性研究(Feasibility Study)n對(duì)任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（Scenarios)。n產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來(lái)準(zhǔn)備一份功能說(shuō)明書（Functional Specification)，把一項(xiàng)建議的范圍、目標(biāo)、財(cái)務(wù)和時(shí)間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問(wèn)題。一份職能說(shuō)明書闡述需要作什么和操作時(shí)有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。 可行性研究要素（1）技術(shù)可行性；

37、（2）組織體制可行性;（3）財(cái)務(wù)可行性；（4）經(jīng)濟(jì)可行性;（5）生態(tài)和社會(huì)可行性;（6 6)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。評(píng)估一項(xiàng)方案的可行性n需要注意財(cái)務(wù)和技術(shù)因素-“硬”的可以計(jì)量的方面,也要注重其他“軟”的因素.n軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡(jiǎn)稱SSA)是對(duì)數(shù)量和事實(shí)的“硬”信息之外的信息進(jìn)行處理的一種方法.SSA可以在一項(xiàng)研究的初期用來(lái)識(shí)別任何評(píng)估需要考慮的交互作用.nSSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis),這是對(duì)一種形式展開的完整分析:它識(shí)別問(wèn)題領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、過(guò)程及政治、心理和社會(huì)因素。技術(shù)可行性n評(píng)價(jià)技術(shù)是否成熟；

38、n-有利部件分析法（Feature Analysis)是對(duì)用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項(xiàng)目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。n分析步驟：1、識(shí)別有利部件并賦予權(quán)數(shù)；2、計(jì)算優(yōu)點(diǎn)值（Figure of Merit 簡(jiǎn)稱FOM);3、比較FOM最高者一般應(yīng)作為首選產(chǎn)品。財(cái)務(wù)可行性n對(duì)一個(gè)特定的項(xiàng)目進(jìn)行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報(bào)？n如果投資資源有幾種備選的機(jī)會(huì)，那一種會(huì)帶來(lái)最佳回報(bào)？成本收益分析：n該項(xiàng)目計(jì)劃中的生命期識(shí)別、詳述和評(píng)估建議的成本，包括采購(gòu)、建設(shè)、保養(yǎng)、維修、運(yùn)行成本、退役；n在其設(shè)計(jì)中的生命周期

39、內(nèi)，識(shí)別、詳述和評(píng)估建議的收益。某些成本和收益不易于轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)。 相關(guān)概念和信息1：n對(duì)一項(xiàng)資產(chǎn)的基本收購(gòu)價(jià)格；n在安裝和使用一項(xiàng)使用資產(chǎn)時(shí)以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。在一個(gè)項(xiàng)目中不是為了收購(gòu)或增加資產(chǎn)而招致的任何成本。收入成本是作為日常經(jīng)營(yíng)部分而在一個(gè)持續(xù)基礎(chǔ)上發(fā)生的，這些需要包括計(jì)劃中的維護(hù)和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。相關(guān)概念和信息2管理費(fèi)包括：n行政費(fèi)用，如租金和費(fèi)用、職員薪金、主要的和其他的服務(wù)、保險(xiǎn)、文具等等；n普通管理人員的薪水和費(fèi)用；n行政機(jī)構(gòu)、機(jī)器和家具上的折舊。融資成本：財(cái)務(wù)資源的使用本身所花費(fèi)的金錢。它們通常是對(duì)項(xiàng)目投入資金的顯著收支平衡必

40、須支付的利息，除非項(xiàng)目收益把這些余額還清。相關(guān)概念和信息3項(xiàng)目建議的報(bào)酬率應(yīng)大于資金在目前使用中所賺得的報(bào)酬率。取下列最高的成本率：n對(duì)借來(lái)的資金所要支付的利息；n如果投在其他具有最佳優(yōu)勢(shì)的地方，該資金所獲得的利率；n企業(yè)當(dāng)前投資匯報(bào)率。生態(tài)和社會(huì)因素n生態(tài)方面：一個(gè)組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購(gòu)買對(duì)環(huán)境無(wú)害的產(chǎn)品而不是有害產(chǎn)品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強(qiáng)制人們考慮生態(tài)問(wèn)題。n社會(huì)因素：項(xiàng)目、過(guò)程或產(chǎn)品對(duì)就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。高風(fēng)險(xiǎn)建議書n如果新奇要素在一個(gè)項(xiàng)目中占優(yōu)勢(shì)，潛在的成本變化應(yīng)該被看作一種風(fēng)險(xiǎn)。包含了研究、開發(fā)或不成熟技術(shù)的建議書比諸如土

41、木建設(shè)工程這樣成熟的領(lǐng)域有更高的風(fēng)險(xiǎn)。n存在三方面的風(fēng)險(xiǎn)：1、規(guī)模；2、技術(shù)的成熟；3、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。n項(xiàng)目越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。規(guī)模的增長(zhǎng)往往意味著復(fù)雜性的增加，包括行政管理參及者之間的等等復(fù)雜性。可行性研究工作程序可行性研究報(bào)告的內(nèi)容：（1）實(shí)施要點(diǎn)；（2）項(xiàng)目背景和歷史；（3）市場(chǎng)和生產(chǎn)能力；（4）原材料投入；（5）項(xiàng)目的設(shè)計(jì)；（6）項(xiàng)目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費(fèi)；（7）人力；（8）項(xiàng)目執(zhí)行；（9）財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。國(guó)家計(jì)委國(guó)家計(jì)委：工業(yè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告工業(yè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告n1、總論n2、需求預(yù)測(cè)和擬建規(guī)模n3、資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況n4、設(shè)計(jì)方案n5、建廠條件及廠址方案n6、環(huán)境

42、保護(hù)n7、企業(yè)組織、勞動(dòng)定員和人員培訓(xùn)n8、實(shí)施進(jìn)度建議n9、投資估算和資金籌措n10、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)項(xiàng)目選定 1. 1. 機(jī)會(huì)研究機(jī)會(huì)研究: 進(jìn)行具體可行性研究前 的預(yù)備性調(diào)查研究。 2. 2. 項(xiàng)目選定項(xiàng)目選定 社會(huì)的某種需要可以通過(guò)多種不同的項(xiàng)目來(lái)滿足。 個(gè)人和組織可能會(huì)同時(shí)識(shí)別出多個(gè)項(xiàng)目， 需對(duì)這些項(xiàng)目設(shè)想進(jìn)行篩選項(xiàng)目選定。規(guī)劃過(guò)程各子過(guò)程及其相互之間的聯(lián)系規(guī)劃過(guò)程各子過(guò)程及其相互之間的聯(lián)系項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程依賴性的過(guò)程（必要時(shí)反復(fù)進(jìn)行）依賴性的過(guò)程（必要時(shí)反復(fù)進(jìn)行）活動(dòng)排列活動(dòng)時(shí)間估計(jì)費(fèi)用估算活動(dòng)定義資源規(guī)劃范圍規(guī)劃項(xiàng)目分解制定進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃應(yīng)對(duì)措

43、施風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別交流溝通規(guī)劃詢價(jià)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃人員招收初始初始過(guò)程過(guò)程控制控制過(guò)程過(guò)程到執(zhí)行過(guò)程到執(zhí)行過(guò)程項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行保 證 性 過(guò) 程信息分發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)詢價(jià)和招標(biāo)資源選擇合同管理質(zhì)量保證范圍核實(shí)執(zhí)行過(guò)程執(zhí)行過(guò)程控制過(guò)程控制過(guò)程計(jì)劃過(guò)程控制過(guò)程控制過(guò)程控制過(guò)程進(jìn)展報(bào)告整體控制保 證 性 過(guò) 程范圍變更控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃過(guò)程收尾過(guò)程執(zhí)行過(guò)程結(jié)結(jié) 過(guò)程過(guò)程范圍核實(shí)范圍核實(shí) 行政收尾行政收尾合同收尾合同收尾控制過(guò)程第四章項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目計(jì)劃制定1、輸入其他計(jì)劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定2、工具和技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃編制的方法項(xiàng)目干系人的技能和知識(shí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3

44、、輸出項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)依據(jù)組織方針 任何及項(xiàng)目有關(guān)的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應(yīng)當(dāng)予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：n質(zhì)量管理過(guò)程審計(jì)，不斷改進(jìn)的目標(biāo)。n人事管理雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評(píng)審。n財(cái)務(wù)控制報(bào)告時(shí)間、規(guī)定的花費(fèi)和支出審查、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。項(xiàng)目計(jì)劃1n 項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的正式文件，用來(lái)管理和控制項(xiàng)目執(zhí)行。它應(yīng)當(dāng)按溝通管理計(jì)劃中所定義的方式進(jìn)行分發(fā)。n應(yīng)該明確區(qū)分項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況基準(zhǔn)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)文件或文件集，隨著有關(guān)項(xiàng)目信息的獲得而不斷改變。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應(yīng)批準(zhǔn)的范圍

45、變更而變化。項(xiàng)目計(jì)劃2項(xiàng)目計(jì)劃通常包括如下內(nèi)容：n項(xiàng)目章程n項(xiàng)目管理方法和策略描述n范圍說(shuō)明n執(zhí)行控制工作分解結(jié)構(gòu)的人n費(fèi)用估算、計(jì)劃開始時(shí)間和職責(zé)n進(jìn)度和成本執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃n主要里程碑和每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)日期n關(guān)鍵的或所需人員n主要風(fēng)險(xiǎn)，包括約束條件和假定，以及各自計(jì)劃的應(yīng)對(duì)措施。n輔助管理計(jì)劃n未解決事宜和未定的決策n組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目章程n項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見其它文件以包括以下文件：n項(xiàng)目要滿足的商業(yè)需求.n產(chǎn)品或服務(wù)描述.n項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位根據(jù)項(xiàng)目的需要而定。項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目活動(dòng)使用組織資源的權(quán)利。n當(dāng)項(xiàng)目在合同環(huán)境下執(zhí)行

46、時(shí)，所簽定的合同常被作為賣方的項(xiàng)目章程。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施1、輸入n項(xiàng)目計(jì)劃n詳細(xì)依據(jù)詳細(xì)依據(jù)n組織的方針組織的方針n糾正措施糾正措施2、工具和技術(shù)n一般管理技術(shù)n產(chǎn)品所需的技能和產(chǎn)品所需的技能和知識(shí)知識(shí)n工作授權(quán)體系工作授權(quán)體系n執(zhí)行情況檢查例會(huì)執(zhí)行情況檢查例會(huì)n項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)n組織程序組織程序2、輸出n工作結(jié)果n變更申請(qǐng)變更申請(qǐng)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)11、一般管理技術(shù)。諸如領(lǐng)導(dǎo) 、溝通和談判等一般管理技術(shù)對(duì)有效的項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施來(lái)說(shuō)是必不可少的。2、產(chǎn)品所需的技能和知識(shí)。3、工作授權(quán)體系。工作授權(quán)體系是批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的一個(gè)正式程序，用來(lái)確保按著恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、合適的順序完成工作。典型的

47、授權(quán)形式是開始某具體活動(dòng)或工作包的書面授權(quán)。授權(quán)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)使得提供的控制及控制成本相平衡。例如，對(duì)許多小型項(xiàng)目，采用口頭授權(quán)更為合適。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)24、執(zhí)行狀況檢查例會(huì)。執(zhí)行狀況檢查例會(huì)應(yīng)定期按計(jì)劃進(jìn)行，以交流項(xiàng)目的信息。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目而言，執(zhí)行狀況檢查理會(huì)有不同的頻率和層次。5、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)24、執(zhí)行狀況檢查例會(huì)。執(zhí)行狀況檢查例會(huì)應(yīng)定期按計(jì)劃進(jìn)行，以交流項(xiàng)目的信息。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目而言，執(zhí)行狀況檢查理會(huì)有不同的頻率和層次。5、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)

48、目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。整體變更控制過(guò)程1、輸入n項(xiàng)目計(jì)劃n執(zhí)行情況報(bào)告n變更申請(qǐng)2、工具和技術(shù)n變更控制系統(tǒng)n性能管理n執(zhí)行情況測(cè)量n補(bǔ)充計(jì)劃編制n項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3、輸出n項(xiàng)目計(jì)劃更新n糾正措施n教訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)24、執(zhí)行狀況檢查例會(huì)。執(zhí)行狀況檢查例會(huì)應(yīng)定期按計(jì)劃進(jìn)行，以交流項(xiàng)目的信息。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目而言，執(zhí)行狀況檢查理會(huì)有不同的頻率和層次。5、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。整體變更控制過(guò)程1、輸入n項(xiàng)目計(jì)劃n執(zhí)行情況報(bào)告n變更申請(qǐng)2、工具和技術(shù)n變更控制系統(tǒng)n性能管理n執(zhí)行情況測(cè)量n補(bǔ)充計(jì)劃編制n項(xiàng)

49、目管理信息系統(tǒng)3、輸出n項(xiàng)目計(jì)劃更新n糾正措施n教訓(xùn)整體變更控制 整體變更控制所關(guān)心的是：n對(duì)保證能夠產(chǎn)生利益的變更因素施加影響；n確定變更是否已經(jīng)發(fā)生；n當(dāng)變更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理。 整體變更控制要求：n維護(hù)執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃的完整性所有批準(zhǔn)的變更應(yīng)該反映在項(xiàng)目計(jì)劃中，但只有項(xiàng)目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃。n確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項(xiàng)目范圍定義中。n下圖描述了知識(shí)領(lǐng)域間的變更協(xié)調(diào)，例如一個(gè)建議的進(jìn)度變更通常將影響到項(xiàng)目成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配置。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)24、執(zhí)行狀況檢查例會(huì)。執(zhí)行狀況檢查例會(huì)應(yīng)定期按計(jì)劃進(jìn)行，以交流項(xiàng)目的信息。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目而言，執(zhí)行狀況檢查理

50、會(huì)有不同的頻率和層次。5、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。整體變更控制過(guò)程1、輸入n項(xiàng)目計(jì)劃n執(zhí)行情況報(bào)告n變更申請(qǐng)2、工具和技術(shù)n變更控制系統(tǒng)n性能管理n執(zhí)行情況測(cè)量n補(bǔ)充計(jì)劃編制n項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3、輸出n項(xiàng)目計(jì)劃更新n糾正措施n教訓(xùn)整體變更控制 整體變更控制所關(guān)心的是：n對(duì)保證能夠產(chǎn)生利益的變更因素施加影響；n確定變更是否已經(jīng)發(fā)生；n當(dāng)變更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理。 整體變更控制要求：n維護(hù)執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃的完整性所有批準(zhǔn)的變更應(yīng)該反映在項(xiàng)目計(jì)劃中，但只有項(xiàng)目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測(cè)量基準(zhǔn)計(jì)劃。n確保產(chǎn)品范圍的變更反映在

51、項(xiàng)目范圍定義中。n下圖描述了知識(shí)領(lǐng)域間的變更協(xié)調(diào)，例如一個(gè)建議的進(jìn)度變更通常將影響到項(xiàng)目成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配置。協(xié)調(diào)涉及整個(gè)項(xiàng)目的變更執(zhí)行情況報(bào)告整體變更控制整體變更控制輔助變更控制輔助變更控制范圍變更控制進(jìn)度變更控制費(fèi)用變更控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)變更控制合同管理變更控制系統(tǒng)n變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項(xiàng)目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次。n許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會(huì)（CCB），負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目變更請(qǐng)求。變更控制委員會(huì)的權(quán)利和責(zé)任需要明確定義，并應(yīng)征求主要項(xiàng)目干系人的同意。對(duì)于大型、復(fù)雜的項(xiàng)目，可能會(huì)有多個(gè)不同職能

52、的變更控制委員會(huì)。n變更控制系統(tǒng)應(yīng)該包括某些程序，用來(lái)處理無(wú)須審查而批準(zhǔn)的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會(huì)允許對(duì)某些確定類型變更的“自動(dòng)”確認(rèn)，這些變更事后仍需進(jìn)行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項(xiàng)目管理中引起麻煩。第四章： 房地產(chǎn)項(xiàng)目的控制系統(tǒng)n房地產(chǎn)項(xiàng)目控制系統(tǒng)概述n房地產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)度控制n房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制n房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量控制n房地產(chǎn)項(xiàng)目的合同控制n房地產(chǎn)項(xiàng)目安全及環(huán)境保護(hù)控制建筑施工階段的三控制，兩管理，一協(xié)調(diào)n項(xiàng)目進(jìn)度控制n成本控制n質(zhì)量控制n合同管理n安全管理n組織協(xié)調(diào)進(jìn)度控制進(jìn)度，通常指項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的進(jìn)展情況。通過(guò)以下幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量：1，持續(xù)時(shí)間；2，項(xiàng)目的結(jié)果狀態(tài)；

53、3，已完成工程的價(jià)值量；4，資源消耗指標(biāo)； 成本控制n在各個(gè)階段（投資決策，設(shè)計(jì)，開發(fā)，發(fā)包等），把投資控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，隨時(shí)糾正偏差。質(zhì)量控制n 特點(diǎn)1，全面性2，及時(shí)性及主動(dòng)性3，標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性4，連續(xù)性和相關(guān)性n前期策劃階段：確定質(zhì)量目標(biāo)；n設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)質(zhì)量控制和實(shí)施方案的質(zhì)量控制；n實(shí)施階段：材料和設(shè)備的質(zhì)量控制，工藝質(zhì)量控制，施工工序質(zhì)量控制等；n竣工驗(yàn)收階段：工程驗(yàn)收及工程驗(yàn)收交付的質(zhì)量控制；n銷售及后期服務(wù)階段：建立質(zhì)量檔案和運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)督；合同管理n選擇合適的合同種類：1，總價(jià)合同；2，單價(jià)合同；3，成本加酬金合同；n決定合適的招標(biāo)方式1，公開招標(biāo)；2，議標(biāo)；3，選擇性競(jìng)爭(zhēng)

54、招標(biāo)；n確定重要的合同條款1，適用于合同關(guān)系的法律，合同爭(zhēng)執(zhí)仲裁的地點(diǎn)及程序等；2，付款方式；3，合同價(jià)格的調(diào)整條件，范圍，調(diào)整方法，特別是由于物價(jià)上漲，匯率變化等對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整；4，合同雙方分性的分擔(dān)；5，對(duì)承包商的激勵(lì)措施；n6，設(shè)計(jì)合同條款，通過(guò)合同保證對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，并形成一個(gè)完整的控制體系；n7，為了保證雙方的誠(chéng)實(shí)信用，必須有相應(yīng)的合同措施；安全管理n業(yè)主和承包商都應(yīng)重視安全及環(huán)境保護(hù)的目標(biāo)控制。組織協(xié)調(diào)n是管理的一項(xiàng)基本職能，是為了實(shí)現(xiàn)組織的宗旨，目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)組織內(nèi)外各單位和個(gè)人的工作活動(dòng)和人際關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，使之互相配合，互相適應(yīng)的管理活動(dòng)。第五章：房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷管理經(jīng)營(yíng)階段

55、n房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷管理n目標(biāo)市場(chǎng)拓展n房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷計(jì)劃，組織，實(shí)施及控制房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷的特點(diǎn)n市場(chǎng)要素的多樣性1，宏觀要素：國(guó)家及地方政府的政策體系及內(nèi)容；2，微觀要素：圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷所投入的要素；n經(jīng)濟(jì)運(yùn)作方式的獨(dú)特性1，進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)的壁壘高；2，交易信息的不完備性為房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷設(shè)置了障礙，如在交易時(shí)需要產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，時(shí)間比較長(zhǎng)；開展?fàn)I銷活動(dòng)時(shí)，很難把握市場(chǎng)信息；n市場(chǎng)效益的綜合性1，經(jīng)濟(jì)效益2，社會(huì)效益3，環(huán)境效益 房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷計(jì)劃，組織，實(shí)施及控制n營(yíng)銷計(jì)劃的含義：是房地產(chǎn)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事項(xiàng)目營(yíng)銷活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法，步驟和措施，是房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的落實(shí)和體現(xiàn)，是

56、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)定進(jìn)行項(xiàng)目營(yíng)銷活動(dòng)的書面表達(dá)。第六章： 房地產(chǎn)項(xiàng)目的后期管理房地產(chǎn)項(xiàng)目的后期管理n竣工驗(yàn)收n事后評(píng)價(jià)n物業(yè)管理竣工驗(yàn)收程序n根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小和復(fù)雜程度，整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目分為初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收；n竣工驗(yàn)收之前，由建設(shè)單位組織施工，設(shè)計(jì)及使用等有關(guān)單位進(jìn)行初驗(yàn)，應(yīng)準(zhǔn)備好相關(guān)文件，技術(shù)資料，向建設(shè)單位提出交工報(bào)告；n項(xiàng)目全部完成后，經(jīng)過(guò)各項(xiàng)單驗(yàn)，符合設(shè)計(jì)要求，并具備竣工圖表，竣工決算，工程總結(jié)等必要文件資料，有項(xiàng)目主管部門或建設(shè)單位想負(fù)責(zé)驗(yàn)收單位提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告?？⒐を?yàn)收程序流程圖n不合格施工收尾階段竣工準(zhǔn)備階段竣工預(yù)驗(yàn)（施工單位）結(jié)果竣工初驗(yàn)結(jié)果正式驗(yàn)收結(jié)果工程交接返修，補(bǔ)修物業(yè)公

57、司n概述1，定義：專門從事地上永久性建筑物，基礎(chǔ)設(shè)施及周圍環(huán)境現(xiàn)代化管理，為業(yè)主或用戶提供良好的生活或工作環(huán)境，具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。2，職能：遵照有關(guān)政策，法規(guī)運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)手段和先進(jìn)的維修養(yǎng)護(hù)技術(shù)管理物業(yè)，有效的維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益，為業(yè)主和用戶創(chuàng)造一個(gè)幽雅，舒適，寧?kù)o，安全的居住和工作環(huán)境。3，特點(diǎn)：企業(yè)化，專業(yè)化，社會(huì)化，制度化4，性質(zhì)：具有獨(dú)立的法人資格 ； 屬于服務(wù)性行業(yè)。5，權(quán)利和義務(wù) 權(quán)利： （1）根據(jù)有關(guān)法規(guī)規(guī)章，結(jié)合實(shí)際制訂小區(qū)管理辦法。 （2）依照物業(yè)管理合同和管理辦法對(duì)住宅小區(qū)實(shí)施管理。 （3）依照物業(yè)管理合同和有關(guān)規(guī)定收取管理費(fèi)用。 （4）有權(quán)制止違反規(guī)章制度的行為。 （5）有權(quán)要求管委會(huì)協(xié)助管理。 （6）有權(quán)選聘專業(yè)公司（如清潔公司，保安公司等）承擔(dān)專項(xiàng)管理業(yè)務(wù)。 （7）可以實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)，以其收益補(bǔ)充小區(qū)管理經(jīng)費(fèi)。 義務(wù)：1，履行物業(yè)管理合同，依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。2，接受管理委員會(huì)和住宅小區(qū)內(nèi)居民的監(jiān)督。3，重大的管理措施應(yīng)當(dāng)提交管委