管理學(xué)基礎(chǔ)(專)形考任務(wù)三答案

1、.一、單項選擇題1、 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（）兩個方面。自身影響力2、管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（ ）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。1-9 型3、當領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理， 而是先擱一擱， 去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）轉(zhuǎn)移法4、（）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。需要層次理論5、根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（） 消極強化6、溝通的深層次目的是( ) 。

2、激勵或影響人的行為7、 () 的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。書面溝通8、下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（）。 地位差異9、人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（）原因造成的。選擇性知覺10、控制是一種動態(tài)的、適時的信息（）過程。反饋11、管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（） 前饋控制12、在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位

3、機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（）。實物標準13、某銷售人員去年銷售額為300 萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（）要求?？尚行?4、基層管理者常用的控制方法是（）。直接監(jiān)督或巡查15、（）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。運營二、多項選擇題16 、領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（）。法定權(quán)力獎勵權(quán)力 . 處罰權(quán)力17、美國管理學(xué)家菲德勒認為， （ ）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。上下級關(guān)系職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)18、領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中

4、需要具備多種能力，它們是：（ ）。 行為能力意志能力認知能力情感能力19、當一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有（）消極防范的措施積極進取的措施20、需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（）。 生活要得到基本保障年老時有所依靠避免人身傷害，失業(yè)保障21、在雙因素理論中， （ ）體現(xiàn)的是保健因素。要改善他們的工作環(huán)境和條件參考 .資料.要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障對職工的監(jiān)督要能為他們所接受22、強化理論中的強化類型有（） 懲罰消極強化自然消退積極強化23、通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（）對信息的理解信息的傳遞24、按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（）

5、等類型。 口頭溝通和書面溝通非語言方式溝通和電子媒介溝通25、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（）。 正式溝通非正式溝通26 、企業(yè)中應(yīng)當承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（）。 企業(yè)中層管理人員企業(yè)高層管理人員企業(yè)基層管理人員27、有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列（）。較高素質(zhì)的管理者適當?shù)氖跈?quán)下屬人員的積極參與和配合28、下列選項，（）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型銷售額成本總額工資總額29、為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則（）。 及時性、經(jīng)濟性原則目標明確原則控制關(guān)鍵點原則30、一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（）等問題展開。質(zhì)量成本

6、采購三、判斷正誤31-35 ：錯錯對對對36-40 ：錯錯錯對錯四、案例分析讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。 聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂于采納。就是說，應(yīng)當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的 25

7、 名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、 自動化程度相當高的新設(shè)備， 幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場， 大家不易暢所欲言， 而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定， 新定額應(yīng)比原來的降低10。這使老史大吃一驚， 跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料， 使他一時

8、不知所措。參考 .資料.該怎么辦呢 ?接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去? 拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的?老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!問題：1孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎? （4 分）為什么 ? （ 6 分）2實行民主管理應(yīng)具備哪些條件? （ 6 分）該工段具備這些條件嗎? （4 分）參考答案：1孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎? （4 分）為什么 ? （ 6 分）答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群

9、體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2實行民主管理應(yīng)具備哪些條件? （ 6 分）該工段具備這些條件嗎? （4 分）答：真正的

10、民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來；班組可以討論定額問題，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。該工段目前 不完全具備，所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導(dǎo)；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認識水平。參考 .資料.1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。2.若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3.花一些時間，總會看清一些事。用一些事情，總會看清一些人。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。既糾結(jié)了自己，又打擾了別