財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者(PPT 89頁)

1、問題討論： 為什么財務在管理中格外重要？ 滲透性 杠桿性 不可替代性財務經(jīng)理崗位職責描述: 實例崗位描述崗位描述在副總裁的領導下，全面負責集團公司的財務計劃、控制和資產(chǎn)管理，從財務的角度確保集團公司經(jīng)營的順利進行和財務目標的實現(xiàn)考核原則考核原則 財務報告的及時性和準確性 財務計劃得實現(xiàn) 全面預算得完成及有效監(jiān)控主要工作主要工作業(yè)務業(yè)務人事人事 制定集團的財務政策 主持集團年度損益/預算計劃的制定 監(jiān)督財務指數(shù)，如現(xiàn)金流、投資資本回報，確保實現(xiàn)公司財務目標 協(xié)助財務副總裁以最低的最合理的財務費用，保證公司具有充足的資金 建立鞏固并加強與政府財稅部門和銀行的密切關系 保證遵守各項財務條例行稅法 提

2、供及時的財務信息以協(xié)助制定戰(zhàn)略管理方案 保證各級管理決策的制定有詳實的財務分析依據(jù) 主持制定和明確崗位職責 提出對各業(yè)務單元財務總監(jiān)及總部財務部人員的任免意見并協(xié)同主管領導決策 決定部內(nèi)人員的調(diào)配 決定各業(yè)務單元財務總監(jiān)的調(diào)動，會同業(yè)務單元總經(jīng)理對他們進行考核；負責決定相應獎懲 對總部財務人員進行考核并決定相應獎懲 培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務技能崗位要求崗位要求工作經(jīng)驗：工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)財務主管工作經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：必要技能和素質(zhì)：具有財務管理的豐富專業(yè)知識和經(jīng)驗；具有很強的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級財務會計職稱和注冊會計師資格建議建議上下級關系上下級

3、關系主管領導主管領導副總裁(財務)其他上級其他上級總裁，副總裁下屬人員下屬人員副部長1人，會計組，財政組及財政監(jiān)控組共11人“中國企業(yè)絕大多數(shù)的財務經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！?CFO論壇問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？“看起來財務經(jīng)理這樣一個角色，實際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。如果問什么是財務經(jīng)理？我們說他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證?！?公司未來的設計師記錄執(zhí)行分析分析判斷判斷選擇選擇制定制定溝通溝通監(jiān)控監(jiān)控記賬人被動執(zhí)行人管理者設計者財務經(jīng)理能力進階思維方法知識技術TAKE AWAY 你今天要帶走什么？ 了解現(xiàn)代企業(yè)財務經(jīng)理應當發(fā)揮的

4、管理職能 掌握財務管理所必備的思維方法、技能和工具 他山之石 精英網(wǎng)絡啟動轉變我們的議題： 進階之一 象管理者那樣思考 進階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進階之三戰(zhàn)略性財務控制 進階之四有效的財務分析與報告 進階之五 業(yè)績計量與評價 邁向新一代的CFO案例討論：提高X合資電子公司的毛利率 剛結束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財務部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計部升任公司財務總監(jiān)的，前任財務總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財務的事呢？財務又不具體做業(yè)務，怎么能提高業(yè)務的毛利率呢

5、？這應該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進她的解釋。 陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個問題？管理錦囊：解決問題的七步成詩法第四步制定詳細的工作計劃 問題 分析工作 資料來源 負責人、時間 最終成果第五步進行關鍵性分析 不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題” 不要鉆牛角尖 盡可能地減化分析啟動轉變我們的議題： 進階之一 象管理者那樣思考 進階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進階之三戰(zhàn)略性財務控制 進階之四有效的財務分析與報告 進階之五 業(yè)績計量與評價 邁向新一代的CFO1. 發(fā)展歷程2. 2. 愿景和目標愿景和目標3. 核心競爭力規(guī)劃4.4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務和業(yè)務

6、組合戰(zhàn)略5.5. 財務規(guī)劃財務規(guī)劃6. 價值鏈戰(zhàn)略7.7. 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)8. 客戶服務和保障9. 組織、激勵和人力資源規(guī)劃10.10. 財務模擬財務模擬11.11. 附件：附件：SBUSBU投資價值分析投資價值分析某大型企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃財務參與點財務在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評估與預測 數(shù)字理念：一切都落實到數(shù)字上 現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的 機會成本理念：有所為，即有所不為工具：投資標桿 NPV(凈現(xiàn)值）NPV的競爭者 PAYBACK（回收期） BRR（賬面回報率） IRR（投資回報率）PAYBACK 與 NPV現(xiàn)金流回收期NPV NPV (10%)(10%)項目0123

7、A-2000500500500032624B-20005001800 2-58C-20001800500 250該選誰呢？考慮公司所需要的投資回收期不考慮回收期以后的收益不考慮機會成本BRR 考慮會計收益，對外形象 賬面收益和實際收益一樣嗎？不考慮資本項目投入不考慮流動資金投入IRR 與NPV現(xiàn)金流IRRIRR(%)(%)NPV NPV (1(10%)0%)項目01 A-1000020000100 8182B-20000350007511818只能選擇一個項目，該選誰呢？考慮機會成本，考慮投入產(chǎn)出之間的比例關系不考慮絕對收益工具：財務模擬（PRO-FORMA)實例：評估NOTEL(北電)啟動轉

8、變我們的議題： 進階之一 象管理者那樣思考 進階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進階之三戰(zhàn)略性財務控制 進階之四有效的財務分析與報告 進階之五 業(yè)績計量與評價 邁向新一代的CFO預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務控制的主要手段通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃才能夠得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略實施重要的組成部分；通過預算，對資金資源進行統(tǒng)一分配，通過資金杠桿保障企業(yè)的資源配置符合戰(zhàn)略發(fā)展目標；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃公司預算公司預算部門預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目

9、標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善完善完善分解分解匯總匯總科學的預算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實現(xiàn)確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預算年度預算審批公司的審批公司的年度預算年度預算預算的執(zhí)行預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預算執(zhí)行結果對戰(zhàn)略的指導預算執(zhí)行結果對戰(zhàn)略的指導全面預算管理流程概覽戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標企業(yè)目標愿景、使命和價值觀愿景、使命和價值觀評估和控制評估和控制特定戰(zhàn)略特定戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行實施計劃實施計劃內(nèi)部狀況分析內(nèi)部狀況分析最佳借鑒最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略改進主

10、要成功因素主要成功因素外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析市場市場/ /行業(yè)分析行業(yè)分析部門業(yè)務計劃部門業(yè)務計劃預算預算戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃與預算的關系戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D D預算預算q沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D Dq明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略選擇業(yè)

11、務計劃業(yè)務計劃預算預算戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃及行劃及行動計劃動計劃案例：某跨國企業(yè)的年度預算管理： 預算流程 年度預算編制時間 預算審批 預算執(zhí)行監(jiān)控及調(diào)整示例：預算管理的操作流程右圖是預算管理流程右圖是預算管理流程圖的樣本之一，明確圖的樣本之一，明確了預算管理流程中涉了預算管理流程中涉及的部門和步驟，其及的部門和步驟，其主要的要素是：主要的要素是： 預算管理流程所預算管理流程所涉及的部門涉及的部門 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟 關鍵的控制點關鍵的控制點 部門間相互關系部門間相互關系 生成的業(yè)務文件生成的業(yè)務文件工作步驟工作步驟流程涉及部門流程涉及部門業(yè)務文件業(yè)務文件工作內(nèi)容工作內(nèi)容關鍵控制點關鍵控制

12、點示示 例例示例：預算編制的相關表格右圖是為預算編制所右圖是為預算編制所設計的相關表格，公設計的相關表格，公司與部門，部門與部司與部門，部門與部門都有其相應的預算門都有其相應的預算表格，預算表格中一表格，預算表格中一般包括：般包括： 相關制表信息相關制表信息 年度及每月預算年度及每月預算 對生成預算的原對生成預算的原因及考慮進行必因及考慮進行必要的補充說明要的補充說明 填表的備注說明填表的備注說明說明原因說明原因制表信息制表信息年度預計年度預計每月分解每月分解填表的備注說明填表的備注說明示示 例例BC-1制表部門制表人日期單位1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月企業(yè)融資總部資

13、產(chǎn)委托管理總部證券投資總部固定政券收益總部收購兼并總部代辦股份業(yè)務轉讓中心營業(yè)部 合計_備注：1、制表部門為財務部，制表依據(jù)為各部門上報的部門業(yè)務收入預算表；2、特殊理由和未盡事宜等可以在說明欄中進行說明。部部門門收收入入預預算算匯匯總總表表部門總收入預計收入提高率收入說明案例討論：X合資電子公司的預算管理剛放下美國總部財務經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控攧照f她預算控制不得力，偏差太大，要她立即改進。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個部門做了下一年度的預算，并上報中國總經(jīng)理和美國總部，預算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長要求。可是，一個季度下來，各業(yè)務

14、部門每月的收支都與預算有很大差異。在收入方面，業(yè)務部門總拿市場和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒牵偛控攧盏碾娫捤坪鯇㈩A算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務部門和總部財務都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。談談貴司的預算管理？啟動轉變我們的議題： 進階之一 象管理者那樣思考 進階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進階之三戰(zhàn)略性財務控制 進階之四有效的財務分析與報告 進階之五 業(yè)績計量與評價 邁向新一代的CFO案例討論：武商集團的常規(guī)財務分析 武商集團的財務指標一覽常規(guī)財務指標：資產(chǎn)、負債結構9指標

15、 資金占用結構流動資產(chǎn)率存貨比率應收賬款比率在建工程比率長期投資率 負債（資金來源）結構資產(chǎn)負債率負債經(jīng)營率產(chǎn)權比率流動負債率問題： 1.評價武商的資產(chǎn)、負債結構2.談談貴司的資產(chǎn)負債結構資金平衡狀況4指標 結構平衡營運資本固定比率 供需平衡營運資金需求 短期資金平衡現(xiàn)金支付能力問題： 1.評價武商的資產(chǎn)、負債結構2.談談貴司的資產(chǎn)負債結構償債能力6指標 現(xiàn)金支付能力現(xiàn)金流動負債比率 短期償債能力流動比速動比 長期償債能力資產(chǎn)負債率負債經(jīng)營率利息保障倍數(shù)問題： 評價武商的償債能力營運狀況4指標 存貨周轉天數(shù) 固定資產(chǎn)周轉率 總資產(chǎn)周轉率 平均收帳期問題： 1.評價武商的營運能力2. 哪個指標對

16、貴司最重要盈利能力5指標 主營利潤率 成本費用率 內(nèi)部資產(chǎn)收益率 對外投資收益率 凈資產(chǎn)收益率問題： 1.評價武商的盈利能力2.談談貴司的成本費用率管理財務分析：對經(jīng)營管理者有用的分析從CEO角度考慮問題：CEO們總希望用最小的資源投入獲得最大的利潤準確的投入和產(chǎn)出（成本和利潤分析）問題在哪，哪里可以改善（標桿分析） 資金點和資金流經(jīng)營過程的成本分析是財務的主要工作之一以下我們將要了解：對您的組織如何選擇成本分配方法如何運用財務成本分析以幫助制定決策對成本法的選擇如何進行成本分配CEO和其他經(jīng)營管理者們可能不滿足于賬面利潤，她們還想知道：每類或每個產(chǎn)品賣出去公司究竟花了多少錢？每個地區(qū)究竟花了

17、多少錢？每個人究竟花了多少錢？財務損益表能滿足您的要求嗎？如何進行成本分配三種方法完全成本法邊際貢獻法ABC法：作業(yè)基礎成本方法如何進行成本分配成本和費用的幾個概念直接成本和間接成本一項直接成本可以依據(jù)一件產(chǎn)品或一項職能被具體確認。如果該產(chǎn)品或該職能消失，該成本也將消失。如存貨成本一項間接成本是和幾項職能或產(chǎn)品相關的一類共享成本，即使其中一項產(chǎn)品或職能消除，該成本也不會消失。而且，消除產(chǎn)品所負擔的成本將轉移到剩余產(chǎn)品中去。如：外出推銷3種產(chǎn)品成本如何進行成本分配成本和費用的幾個概念：專項費用和一般費用專項費用：如一項直接成本，可以根據(jù)具體的一項產(chǎn)品職能而確認如：產(chǎn)品消失，產(chǎn)品經(jīng)理的薪水的具體費

18、用也不再存在一般費用：如間接成本，它不能與衡量利潤的具體目標（如地區(qū)，銷售人員）相聯(lián)系，所以當具體目標消除時，該費用依然存在注意：某一特定的成本或費用在一些度量目標下是直接的，而在其他目標下則是間接的。即度量的目標決定如何對待成本和費用的劃分。例如：銷售代表的薪水如何進行成本分配完全成本法所有成本都應該進行分攤，這些成本都或多或少影響著業(yè)務中每一部分利潤率邊際貢獻法武斷地分配成本是一種錯誤，只有按照業(yè)務部分可以確認的成本才可以從該業(yè)務產(chǎn)生的收入中扣除。區(qū)別在哪？如何進行成本分配完全成本邊際貢獻銷售收入減：已售商品成本等于：毛利減：運營費用等于：分部凈利潤銷售收入減：變動制造成本和其它直接成本等

19、于：邊際貢獻減：直接歸于產(chǎn)品的固定成本等于：分部凈利潤合計部門部門部門銷售收入已售商品成本毛利其他費用銷售費用管理費用其他費用合計凈利潤5000004000001000002500050000750002500025000022500025000125002500037500(12500)1500001250002500075001500022500250010000050000500005000100001500035000完全成本下的損益表部門虧損，假設第二年不能改變，我要關閉這個部門嗎？關閉部門后的完全成本下的損益表合計部門部門部門銷售收入已售商品成本毛利其他費用銷售費用管理費用其他費用

20、合計凈利潤25000017500075000125005000062500125001500001250002500075003000037500(12500)10000050000500005000200002500025000將管理費用（相當于固定成本）進行分配后的結果合計部門部門部門銷售收入變動成本已銷售商品銷售費用變動成本合計邊際貢獻固定成本管理費用凈利潤5000004000002500042500075000 50000250002500002250001250023750012500 1500001250007500132500175001000005000050005500045

21、000邊際貢獻法ABC: 作業(yè)成本法成本分析的新趨勢ABC : Activity-based costing根據(jù)產(chǎn)生成本的行為將固定成本分配到產(chǎn)品（或其他單元）幫助增加成本分析的有效性如何進行成本分配明確目的并確定職能成本中心將自然賬目成本分配到職能成本中心將職能成本分配到合適的分部將分配的成本匯總確定分部的貢獻工作的程序如何進行成本分配實例：個人損益表公司北京分公司的損益表銷售收入已受貨物成本毛利銷售管理費用薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運輸費用差旅租金309000 49635254000 980 60840182520 7600013000049635004061000 902500銷售管理

22、費用合計凈利潤 1062975 (160475)如何進行成本分配自然賬目在職能間的分配自然賬目職能賬目運輸直接銷售廣告?zhèn)}儲及裝運訂貨程序入帳薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運費外出攤消租金309000 49635254000 980 60840182520 76000130000257000 49635 76000 2800025400024000608409500028000 980 70001825201062975410635254000179840 35980182520如何進行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù): 產(chǎn)品信息產(chǎn)品單價每件成本每件毛利期間銷售量期間銷售額廣告支出ABC23018012

23、0180150100503020645010060139101483500181080016692001200008000054000304204963500254000如何進行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù): 銷售人員信息銷售人員銷售拜訪次數(shù)訂單數(shù)銷售量A B C D甲乙丙丁751251001005065508014001725171116142210272526092516341035153506347970207965782676094002456450100601391030420銷售人員的利潤分析合計甲乙丙丁銷售額產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品銷售額合計已售貨物成本產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品成本合計毛利費用直接銷售薪水

24、傭金外出攤消廣告費產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品倉儲訂貨程序運輸14835001810800166920049635001161000150900013910004061000 90250017900049635760001200008000054000608409801825203220003978004092001129000252000331500341000924500204500400001129014250260471757513238140402004212039675049050042180013090503105004087503515001070750238300450001309123

25、7503209321670136461593026047790393530469620420720128387030798039135035060010499302339404600012839190003183320748136111565220046956371220452880417480124158029052037740034790010158202257604800012416190003002820008135061521832045654關于銷售丁的客戶利潤分析合計東城西城北城銷售產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品合計銷售1214580600090431910209580已售產(chǎn)品成品毛利費用直接

26、銷售薪水傭金差旅廣告產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品倉儲和裝運訂單處理運輸費用合計101582022576048000124161900030028200081350615218320456542041494906601094302400060019500150141000460837264140217929979835240079510647401727603682012000209647503014300633742818100845439611除了以上所講的成本分析，作為財務經(jīng)理，我還可以從哪些方面分析公司經(jīng)營表現(xiàn)，提供有用的決策信息呢？案例討論：某制造企業(yè)的價值動因分析 什么是價值動因分析（Value

27、 Driver) 如何進行價值動因分析敏感性分析舉例財務報告體系 討論：貴司財務部向決策層提供的財務報告體系某跨國企業(yè)的財務報表體系文字溝通語言溝通圖表多媒體溝通與總經(jīng)理溝通：學會用數(shù)字和圖表說話迅速傳達信息直接專注重點更明確地顯示其相互關系使信息的表達鮮明生動圖表的作用成功的圖表都具備以下幾項關鍵要素每張圖表都傳達一個明確的信息銷售額正穩(wěn)步上升2000年銷售額百萬美元圖表與標題相輔相成清晰易讀格式簡單明了并且前后連貫1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月少而精500400300200100用數(shù)字和圖表說話使用以下數(shù)據(jù)畫出盡可能多的圖表兩公司月份地區(qū)銷售的百分比公司公司北13%39%南

28、35%6%東27%27%西25%28%餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點圖表格銷售額銷售額東部中部西部總計(-$000)$1.25.712.3$19.2數(shù)據(jù)類圖表數(shù)據(jù)類圖表數(shù)值數(shù)值? ?用數(shù)字和圖表說話用數(shù)字和圖表說話地圖Gantt流程圖概念矩陣圖組織架構非數(shù)據(jù)類圖表地點地點? ?人員人員? ?時間時間? ?方式方式? ?CBA時間時間1月12月啟動轉變我們的議題： 進階之一 象管理者那樣思考 進階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進階之三戰(zhàn)略性財務控制 進階之四有效的財務分析與報告 進階之五 業(yè)績計量與評價 邁向新一代的CFO財務如何參與業(yè)績評價 績效指標（KPI）的設計和選擇 薪酬的確定 績效完成情況的統(tǒng)計和反

29、饋問題：貴司財務如何參與業(yè)績評價案例：部門經(jīng)理的業(yè)績評價部部 門門 利利 潤潤 表表單位：000元項目項目金額金額銷售收入 16,000 減：變動成本 11,000 邊際貢獻邊際貢獻 5,000 減：可控固定成本 900 可控邊際貢獻可控邊際貢獻 4,100 減：不可控固定成本 1,100 部門邊際貢獻部門邊際貢獻 3,000 減：公司管理費用 1,000 稅前部門利潤稅前部門利潤 2,000 問題討論：選擇什么指標來評價部門經(jīng)理業(yè)績呢？銷售成本 市場費用 購買成本 運輸及倉儲總部管理費用 報關稅金 商務部工資產(chǎn)品總成本總體銷售成本銷售收入銷售費用 銷售收入 薪水 應收賬款 培訓 壞帳準備 旅

30、行銷售凈收入 業(yè)務招待費 辦公費產(chǎn)品利潤 通訊費實例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定：實例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定：按按ABCABC法的產(chǎn)品損益分析的職能項目表單法的產(chǎn)品損益分析的職能項目表單產(chǎn)品利潤率 B B18.66% H H17.25% E E14.60% F F13.66% C C12.99% D D7.63% A A4.21% G G1.36%公司利潤率 X X15.00%ABC 以后ABC 之前準確的產(chǎn)品利潤率20042004底薪提成系數(shù)A A0.05%0.05%0.39%0.39%B B0.08%0.08%0.62%0.62%C C0.06%0.06%0.47%0.47%D D0.05%0.05%0.42%0.42%E E0.06%0.06%0.52%0.52%F F0.06%0.06%0.47%0.47%G G0.02%0.02%0.16%0.16%H H0.07%0.07%0.57%0.57%ABC 以后ABC 之前20042004底薪提成系數(shù)所有產(chǎn)品0.05%0.50%銷售薪酬確定了解平衡記分卡對片面關注財務指標進行修正：單一的財務指標有滯后性和片面性企業(yè)除了股東之外，還有其他重要的利益相關者：客戶、員工。企業(yè)成功同樣需要關注他們的利益。業(yè)績評價應該不僅僅注重過去和現(xiàn)在，也要