矩陣式戰(zhàn)略人力資源管理模式

1、矩陣式戰(zhàn)略的人力資源管理模式公司戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？經(jīng)過觀察與調(diào)研，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的理念更新并被合理使用。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)卓維公司科學的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)卓維公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行矩陣式的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。人才經(jīng)營戰(zhàn)略核

2、心競爭力持續(xù)發(fā)展忠實客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)文化溝通機制激勵機制組織架構(gòu)崗位設(shè)置薪酬績效    戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進行矩陣式的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖所示：    從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于

3、使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源矩陣式的基礎(chǔ)上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如何對卓維人力資源進行矩陣式管理    我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成卓維公司核心競爭力的基本要素。作為一家大型IT企業(yè)，知識和技能“承載者”的核心人力資

4、源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行矩陣式的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。    與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標準來對人力資源矩陣式，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用“矩陣式模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表分析緯度人力資源的“價值性”

5、人力資源的“唯一性”推動變革在市場上難以模仿和復制準確把握消費者需求難以替代提供出色的客戶服務在公司長期培養(yǎng)訓練的達成最優(yōu)質(zhì)量特殊才能的對產(chǎn)品設(shè)計或者流程完善創(chuàng)新性差異性發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會行業(yè)廣泛的人脈    因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：    1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來。    2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們?nèi)绾魏饬?，我?/p>

6、知道每個企業(yè)都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。3、部門內(nèi)也將職務進行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點可以采用職位評價的方式進行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。如何構(gòu)建矩陣式的人力資源管理體系    組織是卓維公司目標實現(xiàn)的載體，構(gòu)建矩陣式戰(zhàn)略的人力資源管理體系首先要求在卓維公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基

7、本目標是在重新梳理卓維公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當調(diào)整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待卓維公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。    1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責體系的理順   卓維公司建立創(chuàng)新授權(quán)機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮“戰(zhàn)略層管理層操作層”的分工；從橫向分類看：應當

8、考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化。    2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃    它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在卓維公司中的戰(zhàn)略價值，保證卓維公司的人力資源政策與卓維公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。   卓維公司的價值創(chuàng)造主體，是卓維公司的領(lǐng)導層和核心業(yè)務類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務能力提升，是卓維公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活

9、動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。    3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系以平衡記分卡BSC為核心的矩陣式的目標管理    建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。矩陣式的績效評價系統(tǒng)是在卓維公司戰(zhàn)略與業(yè)務定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調(diào)整

10、與定位，設(shè)計卓維公司的BSC體系，對各個部門進行BSC矩陣式管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標?？傮w思路為配合BSC平衡記分卡的目標管理的“矩陣式分層分類”的考核體系：    4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理    有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容

11、不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)矩陣式的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：    1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標人力資源目標和戰(zhàn)略薪酬目標和戰(zhàn)略”這條主線，強調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。&#

12、160;   2、必須圍繞“價值創(chuàng)造價值要素的分析價值要素評價價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了卓維公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“規(guī)范標準”非常重要，應該通過合理的薪酬管理這一有效的工具來體現(xiàn)。    5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓開發(fā)體系以在職培訓為基礎(chǔ)構(gòu)建學習型組織   現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人才經(jīng)營觀，要為高端人才配置資源和環(huán)境。構(gòu)

13、筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立“學習型企業(yè)”，將教育培訓制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。同時，配合卓維公司從業(yè)資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網(wǎng)絡(luò)教育和參加專業(yè)培訓機構(gòu)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓活動，全面建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段卓維公司要解決的核心問題是如何使卓維公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)

14、務單位當前的各項工作中去。業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成卓維公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2戰(zhàn)略的制定；3戰(zhàn)略的實施；4測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指

15、標類別）：1學習與發(fā)展，2內(nèi)部管理，3客戶，4財務。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學習和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使卓維公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立卓維公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系將業(yè)績指標從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。至此，由戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。僅建立戰(zhàn)略性

16、業(yè)績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業(yè)績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。在完成上述步驟之后，該卓維公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控制手段，卓維公司將對下屬業(yè)務單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略操作注意問題1、  要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創(chuàng)新

17、作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。2、  要以企業(yè)文化為指導，招募認同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、  在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護其正確的發(fā)展方向。4、  要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。5、

18、  企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。企業(yè)文化當前企業(yè)文化的重點企業(yè)的凝聚力、向心力人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性認為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導致成功的決策。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，

19、同時認為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，并注重用利學的方法實施戰(zhàn)略。企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實現(xiàn)為組織目標服務。狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人

20、力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。1文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。有關(guān)的變量包括：是強調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風險創(chuàng)新還是認同沉穩(wěn)扎實；是強調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文

21、化符合戰(zhàn)略的方向。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。沙因(Schein)指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用： (1)在招聘和社交活動中應用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。 (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。 (3)樹立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導進行的教育和培訓。(4)明確的獎勵和級別制度及提升標準。(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。(6)企業(yè)領(lǐng)導的工作重點，手段和控制方式。(7)企業(yè)領(lǐng)導對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應。 (8)企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式。 (9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。 (10)企業(yè)人員的招聘

22、、選用、提升、退休等方面的工作標準。2組織的支持組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造。在進行工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對員工價值觀、企業(yè)運作風格的影響。企業(yè)的業(yè)務流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點，企業(yè)的一切運營才有意義。對企業(yè)的改革要以流程為導向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值

23、。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標、協(xié)同、人員、職位、職責、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業(yè)的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎(chǔ)。3人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維系機制。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機制。工作分析、進行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進行有效的配置、員工培訓與

24、開發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護良好的勞動關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機制中。企業(yè)要做到：(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進行統(tǒng)計分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進行預測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓、招聘、甄選等活動做好準備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的

25、體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進行有效的激勵。(3)企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，為企業(yè)積累巨大的知識財富，成為企業(yè)強大的競爭利器。(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)應充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。(5)建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，將員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合起來，更好地引導員工來實現(xiàn)企業(yè)的目標。(6

26、)建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計劃，不僅使員工能夠分享到企業(yè)的利潤，而且能夠增強員工對企業(yè)的歸屬感，降低流動率。 EFA戰(zhàn)略的特點 1.改變營理者以“管”為主的管理方式通過“服務“和“幫助”的手段實現(xiàn)管理目標。員工作為一個"理性主體人”，常常會在被“管”的過程中產(chǎn)生逆反心理和對抗心理。而“服務”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。 2在相當多的企業(yè)當中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將

27、得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。 3員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當一名員工認為自己在卓維公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到卓維公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。EFA戰(zhàn)略的流程1卓維公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處要詳細闡述如何利用自己的長處為卓維公司獲利如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。二要細致，員工某些問題考慮得越細，成功的

28、機會也就越大。2直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關(guān)部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。3會后，EFA對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結(jié)果，可以得知上級主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結(jié)論。為確保EFA戰(zhàn)略的有效實施，西門子卓維公司還建立了一套報酬及獎勵制度，卓維公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。所有收入成分都由相關(guān)等級限定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。它

29、由基本工資星和卓維公司系數(shù)構(gòu)成。卓維公司系數(shù)以經(jīng)營效果為基礎(chǔ)每年由董事會決定。年薪計算方法是由基本工資量乘以卓維公司系數(shù)得出。留住、激勵人才留住人才的基礎(chǔ)：1、  及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調(diào)整目標，避免因無法實現(xiàn)目標而失去工作的激情2、  目標實現(xiàn)后，立即制定新目標3、  重視將卓維公司目標和員工個人目標相結(jié)合4、  知人善任，用人不疑5、  成果第一，獎罰分明6、  建立有效的監(jiān)控系統(tǒng) 留住人才的方法1、  高薪留人2、  公平競爭機制留人3、  “黃金降落傘”制度留人4、 

30、卓維公司發(fā)展留人5、  職業(yè)發(fā)展留人6、  “彈性工作制”留人激勵員工：1、  運用目標(目標管理)2、  確保員工認為目標可以實現(xiàn)3、  認清員工間的個體差異4、  獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度5、  “錢”仍是重要的激勵手段6、  獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？)7、  注意獎酬的公平性培訓學習進程劃分：培訓、提高、教育(學習)。 國際上優(yōu)秀公司通行的培訓方法：1、  訓練和輔導(coaching and mentoring)2、  經(jīng)營管理策略(通過內(nèi)部模

31、擬，增加部門溝通，了解卓維公司決策)(businessssames)3、  案例研究(casestudy)4、  會議方法(conferencemethod)5、  行為模仿(behaviormodeling)6、  處理文件訓練7、  實習8、  角色扮演9、  崗位輪換10、 數(shù)字交互式培訓11、 課堂教學法 全員培訓-靈活高效的學習型組織的核心1、  崗位培訓2、  學徒培訓3、  模擬4、  學校培訓5、  實景體驗團隊組織高效靈活的授權(quán)

32、團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現(xiàn)。 高層管理團隊要進行真正的團隊協(xié)作，其核心要素在于其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括3個主要的因素：所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。 影響團隊業(yè)績的因素有3種，這些因素連它們互動的方式共同稱為團隊的架構(gòu)。1、  面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務、的組織方式及完成所必需的互動交流。2、  社會架構(gòu)：是影響團隊更廣泛的企業(yè)組織、商

33、業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。3、  個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。 成員的表現(xiàn)行為方式：1、  發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。2、  追隨者支持發(fā)起者，實施完成3、  反對者反對發(fā)起者，進行糾正4、  旁觀者一邊觀察產(chǎn)作出推動團隊前進的評論，提出全面的看法。 好學的組織不僅僅局限于信息的收集，而應該從組織和個人兩方面不斷進行自我更新，這種更新主要表現(xiàn)在以下5個方面：1、  設(shè)定個人目標2、  員工之間應步調(diào)一致3、 

34、樹立共同的理想4、  小組學習5、  把組織當成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。作為企業(yè)的人力資源部門，它必須經(jīng)?？紤]下面三個問題：所需的各種勞動力能夠得到嗎？進一步說，在開發(fā)和動員企業(yè)所需的勞動力去實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應該做些什么呢？企業(yè)能夠負擔使用勞動力的所花的各種耗費嗎？企業(yè)有能力從物質(zhì)上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動力資源嗎？企業(yè)怎樣組織員工精誠合作，為總體目標服務？已經(jīng)取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動是

35、不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。戰(zhàn)略層負責制定企業(yè)總體目標和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。管理層負責確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求加以分配。在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。作業(yè)層負責組織的日常管理工作。在管理計劃的指導下，作業(yè)活動可以較為理想的實行。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓和使用三方面的內(nèi)容。他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，不能截然分開。例如，培訓本身也是人才開發(fā)的基本方法之一，人才的使用過程，也是崗位培訓的過程，這三者完全是有機結(jié)合在一起的。人才戰(zhàn)略的制定和實施，就是采用一定的

36、手段和方法，確定和表現(xiàn)由上述幾方面內(nèi)容構(gòu)成的中長期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的，不是個別崗位和層次上的人才選用，或渴望變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展目標，從總體上規(guī)劃人才隊伍的發(fā)展目標，制定相應的實施方案與措施，有計劃的逐步加以貫徹和實施。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點。其二，光有好的人才還不行，還必須由一系列的外在因素，即有助于人才充分的發(fā)揮其才能的機制和環(huán)境

37、，這是其不同于一般資源的特殊性。對于人力資源，這兩方面的因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。正是由于這種特殊性，企業(yè)應該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應該重視人才才能的發(fā)揮。前者，企業(yè)應該加強人才開發(fā)和培訓；后者，企業(yè)應該加強人才的使用和管理。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵詞：人才開發(fā)與培訓的程序人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的制定應該建立在科學、實際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學的體系進行開發(fā)培訓活動。第二，人才的開發(fā)培訓必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標服務。第三，人才的開發(fā)

38、與培訓和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復、低效。因此，人才的開發(fā)和培訓戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計劃的實施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓戰(zhàn)略的科學、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略應該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓目標、確定開發(fā)培訓的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。1， 了解人才的現(xiàn)有狀況企業(yè)應該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。2， 明確開發(fā)培訓方式企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確

39、定中長期發(fā)展目標，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認識。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓的目標也就自然確定了。3， 確定開發(fā)培訓的方式目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業(yè)應該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓方式。4， 組織實施計劃達到目標與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔綜合方案的擬定，由企業(yè)自行

40、選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導應該密切配合，式的開發(fā)培訓工作與企業(yè)正常的業(yè)務工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。5， 檢查評價的效果企業(yè)應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓，為下一步確定開發(fā)培訓方式、制定實施細則提供借鑒。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的內(nèi)容關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓內(nèi)容人才開發(fā)和培訓同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是這與我們所討論

41、的戰(zhàn)略實施部門是有區(qū)別的。人才的開發(fā)與培訓是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門主管領(lǐng)導的事，表現(xiàn)為主管領(lǐng)導對下屬的評價、選拔、任命和激勵工作。人才的開發(fā)與培訓戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。并進一步為人才的使用做準備。人才的開發(fā)和人才的培訓兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關(guān)系。人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。它既體現(xiàn)為一種目標，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。人才的培訓戰(zhàn)略側(cè)重于

42、對人的能力的培養(yǎng)、技能的訓練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應未來的挑戰(zhàn)。它包括對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門培訓，也包括對全體員工的一般教育、培訓，其內(nèi)容包括培訓目標大確定、培訓內(nèi)容的選擇、培訓方式的確定、培訓計劃的實施和培訓效果的選擇等。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來，要經(jīng)過生產(chǎn)過程實現(xiàn)一樣，人才開發(fā)好以后，要在日常使用過程中完善和提高，以更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓模式人才開發(fā)與培訓的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。（一）人才開發(fā)主要依靠企業(yè)自身力量的模式，其適用條件是企業(yè)的人才儲備較多，且人的才能在本企業(yè)已

43、有較為充分的表現(xiàn)，企業(yè)有較為系統(tǒng)的人才考評制度。離開了這些條件，企業(yè)自行開發(fā)人才就顯得很困難，很盲目。這種模式的優(yōu)點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質(zhì)、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認識，因此這樣開發(fā)出來的人才比較放心，有安全感。其缺點在于：缺少有新思想，新方法的人才；對于企業(yè)新辟業(yè)務所需的人才無法得到滿足；時間上花費較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。主要依靠社會條件的模式，其適用條件是企業(yè)本身人才較少，且有結(jié)構(gòu)性的短缺，依靠企業(yè)自身力量無法得到滿足。該模式的優(yōu)點是，通過社會招聘，可以進行廣泛的篩選，直到企業(yè)滿足為止；企業(yè)不需要承擔其開發(fā)費用，比較快捷；對于一些比較特別的人才比

44、較容易取得。其缺點是：企業(yè)無法全面了解該人才，不穩(wěn)定，若企業(yè)沒有特別吸引人的方面，人才的流動頻率就會很高；新入單位的人員需要一定的時間熟悉企業(yè)工作，并且需要時間對他們進行考察；特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。以上兩種模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡(luò)社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。（二）人才培訓對于人才培訓而言，同樣具備這兩種模式。內(nèi)部培訓模式適用于培訓力量強、專業(yè)培訓多的大企業(yè)。其優(yōu)點是：企業(yè)自主權(quán)大，培訓內(nèi)容、

45、方式、時間等安排上相當靈活，可以不妨礙正常的業(yè)務工作，針對性較強。其缺點是：范圍窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓人員開拓思路，接受全方位的新知識。外部培訓模式是一種較為普遍的形式，企業(yè)應該首先鼓勵員工自發(fā)的接受社會教育，如成人教育、高等教育自學考試、電視大學等，為他們創(chuàng)造更多的機會，提供更多的方便。其次，企業(yè)應該選派人員參加社會舉辦的專業(yè)培訓，行業(yè)協(xié)會、專題報告會、學術(shù)活動等，更廣泛的多渠道的獲取有關(guān)信息，為企業(yè)經(jīng)營服務。這種模式充分利用了社會條件，企業(yè)可以根據(jù)需要靈活選用，比較適合于中小企業(yè)。其優(yōu)點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。缺點是：易受社會條件的限制，不能夠完全滿足企業(yè)需要；

46、培訓效果不易控制?？傊?，企業(yè)的培訓模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)應該根據(jù)內(nèi)外部條件，培訓目標和內(nèi)容，選擇適當?shù)哪Ｊ健，F(xiàn)在許多企業(yè)均有固定的職工教育培訓基金，?？顚Ｓ?，保證培訓工作的落實。在人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略制定與實施的過程中，我們應該注意以下幾點：第一， 人才戰(zhàn)略在不同層次上的活動內(nèi)容是不同的，人才開發(fā)與培訓的具體內(nèi)容也會因為層次上、專業(yè)上的差別而有所不同，不會千篇一律。因此，必須要考慮到這種差別，結(jié)合多種形式，根據(jù)不同的對象區(qū)別對待。中層管理人員和基層管理人員的工作任務不同，所需的能力要求，素質(zhì)也不一樣，開發(fā)與培訓的內(nèi)容當然也有不同的側(cè)重點。第二， 要領(lǐng)導重視，職員積極，部門配合，

47、總體協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導要充分重視人才的開發(fā)培訓，有的企業(yè)明確規(guī)定，每個領(lǐng)導在職期間，必須培養(yǎng)出三個以上的接班人，在他離任是確定并提出他們各自的才能、特點，供有關(guān)部門篩選。企業(yè)為員工營造出一種氣氛，并且形成壓力，造成員工努力尋求自己的發(fā)展方向，企業(yè)盡量為之創(chuàng)造機會，并且?guī)椭\員工明確其發(fā)展方向，還要把員工的發(fā)展統(tǒng)一到企業(yè)整體發(fā)展中來。人才戰(zhàn)略實施狀況的數(shù)量指標關(guān)鍵詞：離職率+新近率+凈人事流動率在市場競爭中，保持企業(yè)人員的適當流動，可以形成優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持最適合于企業(yè)環(huán)境的人才在企業(yè)內(nèi)工作，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的人，補充新鮮的血液，這樣企業(yè)才會充滿活力。人才流動從一個方面反映出企業(yè)人才戰(zhàn)略

48、的實施的好壞，反映企業(yè)的生命力有多大。人事流動率綜合反映人才流動、人才政策使用好壞的一個數(shù)量指標。人事流動率是指在一定的期間（一般為1年）離職職工人數(shù)與正式職工平均人數(shù)的比率。該比率應該比較適當，過大，過小都不是好現(xiàn)象。人事流動比率過大時，顯示企業(yè)人心不安，凝聚力下降，勞資關(guān)系緊張，而且意味著企業(yè)因職工離職人數(shù)較多，而造成產(chǎn)量減少，職工選拔、培訓費用增加。人事流動比率過小時，顯示企業(yè)安于現(xiàn)狀，缺乏新鮮的學業(yè)、缺少活力和創(chuàng)新意識，對企業(yè)長遠發(fā)展不利?？傊?，人員不可以不變動，也不可以變動過大，保持適當?shù)娜耸铝鲃勇?，才能造成企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。當然，適當?shù)娜耸铝鲃勇室驗槠髽I(yè)的性質(zhì)，歷史，人事政策，職位

49、層次，業(yè)務發(fā)展等因素而異。人事流動率可以用以下幾種方式來表示：1，離職率-以一定時期的離職人數(shù)，除以正式職工的平均人數(shù)，其計算公式如下：人事流動離職率=離職人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2  ×100%該指標側(cè)重反映人事的安全程度。其不足之處在于過于簡單，對于季節(jié)及循環(huán)的變動無法考慮在內(nèi)。2，新進率-以一定時期的新進職工人數(shù)，除以正式職工的平均數(shù)。其計算公式如下：人事流動新進率=新進人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2  ×100%如果企業(yè)處于緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率來反映企業(yè)的活力。3，凈人

50、事流動率-補充人員數(shù)除以正式職工的平均數(shù)。補充人員數(shù)是指新進入人數(shù)減去離職人數(shù)的凈額，它一般以絕對值來表示。其計算公式如下：凈人事流動率=補充人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）÷2   ×100%該指標一般應該和離職率、新進率結(jié)合起來使用，在企業(yè)發(fā)展階段側(cè)重于看重離職率，在企業(yè)緊縮階段側(cè)重于看新進率。人才使用的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才使用原則人才的使用戰(zhàn)略是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成，人才的開發(fā)與培訓實際上也是在使用中進行的。因此，人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓工作的一種方式。許多企業(yè)都有新員工的輪訓制度，讓新員工輪流到

51、車間及各職能部門工作一段時間，這一方面有利于了解企業(yè)的整體情況；另一方面更是為了他們在今后的工作中發(fā)揮更大的作用。人才使用戰(zhàn)略包含的內(nèi)容大致有：1， 遵循“人盡其才，物盡其用”的原則企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計所需要的崗位責任必須和擔任這一職務的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。工作太容易，不利于級法人的創(chuàng)造性和積極性；工作太難，又會妨礙工作的順利完成。2， 遵循“疑人不用，用人不疑”的原則重視對人才的全方位考評，一旦任命某人擔任一定的職務，就應該放手讓它充分施展才能，企業(yè)可以有監(jiān)督，考核手段、但是不能在其職權(quán)范圍內(nèi)橫加干涉。3， 

52、;堅持“用人所長，集體配合”的原則人不可能是全才，必然有其相對優(yōu)勢和劣勢存在，用人之使用其所長，即讓他從事有利于發(fā)揮它長處的工作。若是要全才，可以通過集體討論的方式，把領(lǐng)導班子搭配好，發(fā)揮各人的長處，形成優(yōu)勢互補，通過相互配合，彌補個人的不足。4， 采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法對于一些比較程序化的工作，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現(xiàn)工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務的完成。對于人才的使用培訓來說，輪崗培訓更是一種普遍的做法，但這要以不影響企業(yè)正常的工作為前提，因此，干部輪崗一般在部門

53、副職上輪換。另外，對于一些特別重要的、容易產(chǎn)生舞弊行為的崗位，或者很容易得罪人的工作，輪換制能夠避免矛盾，防止錯誤。5， 堅持使用與考核相結(jié)合的原則企業(yè)在重視人才的培訓的同時，還要重視人才的考評。實際上，人才的使用、培訓、考核是一個有機的整體，人才的使用過程本身就是對其進行評價的依據(jù)，除此之外，不應該再由其他基本依據(jù)。制度化、規(guī)范化的嚴格的人事考核制度是人力資源管理的重要內(nèi)容。人才管理的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動

54、。人才管理應該注意以下幾方面的內(nèi)容：1， 人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。2， 創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還

55、可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。3， 遵循行為科學理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠發(fā)展的后勁結(jié)合

56、起來，顯得非常必要。在卓維公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：4， 動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。成立卓維培訓開發(fā)中心經(jīng)理人才應該具備的素質(zhì)關(guān)鍵詞：經(jīng)理人才是企業(yè)人才的關(guān)鍵。一個企業(yè)如果沒有合適的經(jīng)理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都不可能付諸實現(xiàn)。經(jīng)理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經(jīng)理人才的。經(jīng)理人才必須具備以下一些素質(zhì)：（1）&#

57、160;經(jīng)理人才必須有優(yōu)秀的品格和富有責任感，經(jīng)理人才必須更多的考慮卓維公司整體的利益，要有強烈的事業(yè)心和責任感，如果得過且過，小富即安，它就不可能率領(lǐng)全體員工開創(chuàng)企業(yè)的新面貌。（2） 需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導他人，要有指揮的才能。（3） 須有寬闊的知識面和卓越的經(jīng)營管理能力。經(jīng)理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。經(jīng)理人員應該有獨特的經(jīng)營風格和手段。經(jīng)理人員還應該有財務、計劃、人事、技術(shù)等方面的管理能力。（4） 需有敏銳的判斷、反應能力。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。而經(jīng)理人才則不同，他們會經(jīng)常碰到一些突發(fā)性的事務，要求他們在短期內(nèi)做出判斷并進行決策，這些事務往往具有一定的獨特性，毫無規(guī)律可循，需要依