經(jīng)理人—如何行使權(quán)力和樹(shù)立威信

1、經(jīng)理人如何行使權(quán)力和樹(shù)立威信v作為一位管理者，必須具有相應(yīng)的權(quán)力，比如工作安制的作為一位管理者，必須具有相應(yīng)的權(quán)力，比如工作安制的權(quán)力、考評(píng)的權(quán)力、以及人事任免的權(quán)力等等，才能有效權(quán)力、考評(píng)的權(quán)力、以及人事任免的權(quán)力等等，才能有效地管理整個(gè)部門(mén)。地管理整個(gè)部門(mén)。v但是擁有權(quán)力并不意味著就能成為一個(gè)很好的部門(mén)但是擁有權(quán)力并不意味著就能成為一個(gè)很好的部門(mén)經(jīng)理，因?yàn)闄?quán)力是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是要使別人服從經(jīng)理，因?yàn)闄?quán)力是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是要使別人服從你跟隨你，并且愿意按照部門(mén)的要求做事，要合理你跟隨你，并且愿意按照部門(mén)的要求做事，要合理有效地行使權(quán)力。有效地行使權(quán)力。v 部門(mén)經(jīng)理要想掌握這門(mén)藝術(shù)，有效地行使

2、自己的權(quán)力，必部門(mén)經(jīng)理要想掌握這門(mén)藝術(shù)，有效地行使自己的權(quán)力，必須先具備三個(gè)相應(yīng)的的能力須先具備三個(gè)相應(yīng)的的能力4/19/20222v上梁不正下梁歪，部門(mén)經(jīng)理如果不能夠以身作則，上梁不正下梁歪，部門(mén)經(jīng)理如果不能夠以身作則，行使權(quán)力也就很難達(dá)到相應(yīng)的效果。行使權(quán)力也就很難達(dá)到相應(yīng)的效果。v案例案例 一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理總是要求下屬在工作中取得突破，做出比以往更為轟動(dòng)的事情，但是對(duì)自己表面上嚴(yán)格要求，但實(shí)際上卻放得甚寬，不僅在菅理工作中不循章法、用人不當(dāng)，甚至還將自己那些能力不強(qiáng)的親屬放在一些重要的崗位上。長(zhǎng)此以往部門(mén)中只剩下溜須拍馬者或者是別有用心的人。4/19/20223v部門(mén)經(jīng)理是公司上層

3、和員工之間的橋梁，經(jīng)常要向下傳部門(mén)經(jīng)理是公司上層和員工之間的橋梁，經(jīng)常要向下傳達(dá)上級(jí)指示，向上反映基層情況，所以部門(mén)經(jīng)理必須具達(dá)上級(jí)指示，向上反映基層情況，所以部門(mén)經(jīng)理必須具備上傳下達(dá)的能力。備上傳下達(dá)的能力。v一位優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理絕不能讓自己變成一個(gè)傳聲筒，讓一位優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理絕不能讓自己變成一個(gè)傳聲筒，讓指示和反饋僅僅從自己這里路過(guò)；而是要首先理解上邊指示和反饋僅僅從自己這里路過(guò)；而是要首先理解上邊的指示，根據(jù)自己部門(mén)的具體情況傳遞給員工，對(duì)基層的指示，根據(jù)自己部門(mén)的具體情況傳遞給員工，對(duì)基層的意見(jiàn)也要先匯總并處理后，再反饋給上層。的意見(jiàn)也要先匯總并處理后，再反饋給上層。4/19/20224

4、v影響能力是對(duì)別人行使權(quán)力的能力，能夠積極正面影響能力是對(duì)別人行使權(quán)力的能力，能夠積極正面地影響下屬達(dá)到管理的目的，是一位經(jīng)理核心價(jià)值地影響下屬達(dá)到管理的目的，是一位經(jīng)理核心價(jià)值的體現(xiàn)。的體現(xiàn)。v比較好管理的下屬，可以直接行使權(quán)力，而有的下屬個(gè)性比較好管理的下屬，可以直接行使權(quán)力，而有的下屬個(gè)性比較強(qiáng)，或者恃才而傲，單單憑權(quán)力難以服人，還必須施比較強(qiáng)，或者恃才而傲，單單憑權(quán)力難以服人，還必須施展本領(lǐng)與他們周旋，憑借智慧跟他們溝通，最后征服他們。展本領(lǐng)與他們周旋，憑借智慧跟他們溝通，最后征服他們。4/19/20225v案例案例 一位部門(mén)經(jīng)理，他的部門(mén)中有一個(gè)員工很突出，學(xué)歷高，工作能力很強(qiáng)，同時(shí)

5、自視也很高，對(duì)部門(mén)經(jīng)理總是不怎么服氣，這位部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有利用自己的權(quán)力去壓制他，而是利用公司組織的一次外訓(xùn)的機(jī)會(huì)，刻意把自己和這個(gè)員工安排在一個(gè)小組，在外訓(xùn)的這三天時(shí)間里，部門(mén)經(jīng)理以合作伙伴的身份與這個(gè)員工建立了良好的關(guān)系，并且抓住機(jī)會(huì)展示自己的能力，獲得這個(gè)員工的欽佩，最后這個(gè)員工對(duì)部門(mén)經(jīng)理心服口服。4/19/20226v協(xié)調(diào)能力不僅僅指部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還包括自己部門(mén)協(xié)調(diào)能力不僅僅指部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還包括自己部門(mén)與其他部門(mén)之間自協(xié)調(diào)以及自己與上級(jí)的關(guān)系協(xié)調(diào)等與其他部門(mén)之間自協(xié)調(diào)以及自己與上級(jí)的關(guān)系協(xié)調(diào)等等。等。v只有協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，才能保證部工作正常、順利地運(yùn)只有協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，才能保證部工作

6、正常、順利地運(yùn)行。行。4/19/20227v部門(mén)經(jīng)理在行使權(quán)力的時(shí)候，有時(shí)會(huì)誤人這樣那樣的誤部門(mén)經(jīng)理在行使權(quán)力的時(shí)候，有時(shí)會(huì)誤人這樣那樣的誤區(qū)，大致來(lái)說(shuō)，一共有以下五個(gè)誤區(qū)。區(qū)，大致來(lái)說(shuō)，一共有以下五個(gè)誤區(qū)。4/19/20228濫用權(quán)力是最常見(jiàn)的誤區(qū)，不少部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有把握好權(quán)力的度，任意地使用自己的權(quán)力，甚至超出自己的權(quán)力范圍。后果是往往激起下屬的不滿(mǎn)情緒，影響部門(mén)的團(tuán)結(jié)，降低工作效率。要很少使用強(qiáng)制性的命令。v案例案例v經(jīng)過(guò)多年努力，老趙終于升為部門(mén)經(jīng)理，所以心里非常得意，決定要做一名優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理?？墒菦](méi)過(guò)多久，部門(mén)里的員工情緒普遍不滿(mǎn)，大家的工作積極性都很低，老趙很納悶，我把工作都安排好

7、了，你們?cè)趺催€這樣懶散呢?后來(lái)，一個(gè)大膽的員工終于說(shuō)出了原因，你總是批評(píng)這個(gè)做事不認(rèn)真那個(gè)沒(méi)有按時(shí)完成工作，那么直接，那么嚴(yán)厲而且常常要求我們不能做這個(gè)，必須做那個(gè)，弄得大家心里很不舒服。4/19/20229忠告： 部門(mén)經(jīng)理在行使權(quán)力的時(shí)候受注意留下空間，特別是當(dāng)你的下屬也管理著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，更應(yīng)該避免濫用職權(quán)，否則會(huì)令下屬以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去改善的空間。4/19/202210v所謂命令失真就是發(fā)布命令者的意圖和接收命令者的認(rèn)識(shí)兩者不一所謂命令失真就是發(fā)布命令者的意圖和接收命令者的認(rèn)識(shí)兩者不一致。要把自己的意圖、目的明確地表達(dá)出來(lái)，并要確認(rèn)下屬已經(jīng)清致。要把自己的意圖、目的明確地表達(dá)出來(lái)，并要確

8、認(rèn)下屬已經(jīng)清楚地理解了命令的內(nèi)容。更不能因?yàn)橐稽c(diǎn)小變化而影響命令的發(fā)布，楚地理解了命令的內(nèi)容。更不能因?yàn)橐稽c(diǎn)小變化而影響命令的發(fā)布，甚至做出相反的命令。甚至做出相反的命令。v案例案例員工小劉接到經(jīng)理的命令，開(kāi)始著手收集資料，剛剛做完第一步，經(jīng)理說(shuō)最初的要求有所改變，于是小劉又從頭開(kāi)始策劃，兩天后小劉又被告知做一個(gè)改動(dòng)，結(jié)果一個(gè)命令在一周之內(nèi)改了四回小劉被弄得差點(diǎn)亂了自己的陣腳，他氣憤地詢(xún)問(wèn)經(jīng)理為什么這么做，得到的答復(fù)居然是老板要求這樣做!小劉覺(jué)得對(duì)自己的經(jīng)理已經(jīng)無(wú)法忍受了。4/19/202211v 作為一個(gè)管理者，在下命令的時(shí)候一定要得當(dāng)，不要把作為一個(gè)管理者，在下命令的時(shí)候一定要得當(dāng)，不要把

9、上級(jí)的指示隨意地、不經(jīng)消化和吸收地、直接頒布下去，上級(jí)的指示隨意地、不經(jīng)消化和吸收地、直接頒布下去，避免造成下屬不知所措。避免造成下屬不知所措。v 在發(fā)布命令的時(shí)候，不僅要求命令的內(nèi)容得當(dāng)，同時(shí)還在發(fā)布命令的時(shí)候，不僅要求命令的內(nèi)容得當(dāng)，同時(shí)還要求發(fā)布命令所采用的方法和方式也得當(dāng)。要求發(fā)布命令所采用的方法和方式也得當(dāng)。4/19/202212v有的部門(mén)經(jīng)理固執(zhí)己見(jiàn)，不愿意聽(tīng)取下屬的合理建議；有有的部門(mén)經(jīng)理固執(zhí)己見(jiàn)，不愿意聽(tīng)取下屬的合理建議；有的循規(guī)蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的驕傲自大，的循規(guī)蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的驕傲自大，什么事情都是自己說(shuō)了算；還有的優(yōu)柔寡斷，該做決定的什

10、么事情都是自己說(shuō)了算；還有的優(yōu)柔寡斷，該做決定的時(shí)候不知取舍，白白失去大好機(jī)會(huì)時(shí)候不知取舍，白白失去大好機(jī)會(huì)v這些行為實(shí)際上都妨礙了工作的進(jìn)展，優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)這些行為實(shí)際上都妨礙了工作的進(jìn)展，優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該引以為戒，站在促進(jìn)者的立場(chǎng)上開(kāi)展工作。理應(yīng)該引以為戒，站在促進(jìn)者的立場(chǎng)上開(kāi)展工作。4/19/202213v不少部門(mén)經(jīng)理看到員工做得不好，往往會(huì)親自動(dòng)手解決問(wèn)不少部門(mén)經(jīng)理看到員工做得不好，往往會(huì)親自動(dòng)手解決問(wèn)題，久而久之養(yǎng)成了下屬的惰性和依賴(lài)性，把時(shí)間和精力題，久而久之養(yǎng)成了下屬的惰性和依賴(lài)性，把時(shí)間和精力浪費(fèi)在繁瑣的事情上。浪費(fèi)在繁瑣的事情上。v我們都學(xué)過(guò)騎自行車(chē)，應(yīng)該知道如果教練只是講得

11、天花亂我們都學(xué)過(guò)騎自行車(chē)，應(yīng)該知道如果教練只是講得天花亂墜，不讓下屬騎的話(huà)，永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)騎自行車(chē)。墜，不讓下屬騎的話(huà)，永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)騎自行車(chē)。v作為管理者也是這樣，應(yīng)該放手上下屬去鍛煉。作為管理者也是這樣，應(yīng)該放手上下屬去鍛煉。4/19/202214v有的經(jīng)理做出一個(gè)決定，但是上級(jí)稍加干涉，就馬上收有的經(jīng)理做出一個(gè)決定，但是上級(jí)稍加干涉，就馬上收回決定，上級(jí)不發(fā)話(huà)自己就不敢決定了，這就是立場(chǎng)不回決定，上級(jí)不發(fā)話(huà)自己就不敢決定了，這就是立場(chǎng)不堅(jiān)定的表現(xiàn)。堅(jiān)定的表現(xiàn)。立場(chǎng)不堅(jiān)定往往會(huì)造成很多不良影響：上級(jí)認(rèn)為你缺乏主見(jiàn)，沒(méi)有責(zé)任心；下屬對(duì)你失去信心，對(duì)你的命令不以為然；妨礙自己的職業(yè)發(fā)展和部門(mén)的發(fā)展

12、。v部門(mén)經(jīng)理一定要對(duì)自己的決定有信心，因?yàn)樯霞?jí)肯部門(mén)經(jīng)理一定要對(duì)自己的決定有信心，因?yàn)樯霞?jí)肯定不如你了解實(shí)際情況，只要是在你的職權(quán)范圍內(nèi)定不如你了解實(shí)際情況，只要是在你的職權(quán)范圍內(nèi)就可以放手決定。就可以放手決定。4/19/202215v1、權(quán)力不等于威信v有權(quán)力的人不一定就有威信，沒(méi)有權(quán)力的人卻可以有威信。有權(quán)力的人不一定就有威信，沒(méi)有權(quán)力的人卻可以有威信。v沒(méi)有威信的部門(mén)經(jīng)理可以說(shuō)是寸步難行的，成功的管沒(méi)有威信的部門(mén)經(jīng)理可以說(shuō)是寸步難行的，成功的管理就是要了解你的下屬，并使他們自愿地按照部門(mén)的理就是要了解你的下屬，并使他們自愿地按照部門(mén)的要求工作。威信對(duì)于成功地管理部門(mén)是非常有幫助的。要求工

13、作。威信對(duì)于成功地管理部門(mén)是非常有幫助的。v擁有權(quán)力只是獲得了一個(gè)小小的優(yōu)勢(shì)，更重要的是要擁有權(quán)力只是獲得了一個(gè)小小的優(yōu)勢(shì)，更重要的是要樹(shù)立威信。樹(shù)立威信。4/19/202216樹(shù)立威信的三方面要求：讓下屬既喜歡你又害怕你認(rèn)清部門(mén)的內(nèi)外圍素采取適當(dāng)?shù)姆椒?/19/202217v部門(mén)經(jīng)理與下屬可能存在的三種關(guān)系：部門(mén)經(jīng)理與下屬可能存在的三種關(guān)系：只有威，沒(méi)有信，下屬工作時(shí)有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的感覺(jué)；跟下屬過(guò)于親密失去原則，工作難以展開(kāi)；既沒(méi)有威，也沒(méi)有信。v這三種情況都是不正確的，一名優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該盡這三種情況都是不正確的，一名優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該盡量使自己成為有威信的人，威和信都要有。量使自己成為有威

14、信的人，威和信都要有。4/19/202218v部門(mén)經(jīng)理要讓下屬明白，只要好好干，你就會(huì)表?yè)P(yáng)他，部門(mén)經(jīng)理要讓下屬明白，只要好好干，你就會(huì)表?yè)P(yáng)他，獎(jiǎng)勵(lì)他，如果馬馬虎虎混日子獎(jiǎng)勵(lì)他，如果馬馬虎虎混日子你就會(huì)不近人情，甚至請(qǐng)你就會(huì)不近人情，甚至請(qǐng)他走人。他走人。v在下屬的心目中要樹(shù)立兩個(gè)形象：和藹和威嚴(yán)。在下屬的心目中要樹(shù)立兩個(gè)形象：和藹和威嚴(yán)。提醒您： 部門(mén)經(jīng)理要把握好“款”和“硬”的尺度，讓員工知道你不是全硬派，也不是軟柿子。4/19/202219v對(duì)于剛上任的部門(mén)經(jīng)理，應(yīng)該讓下屬喜歡你的心態(tài)多一點(diǎn)，過(guò)一段對(duì)于剛上任的部門(mén)經(jīng)理，應(yīng)該讓下屬喜歡你的心態(tài)多一點(diǎn)，過(guò)一段時(shí)間，再在時(shí)間，再在“威威”字上下

15、功夫，及時(shí)改革一些管理制度，根治一些字上下功夫，及時(shí)改革一些管理制度，根治一些不好的現(xiàn)象，給下屬樹(shù)立有魄力的印象，從而讓下屬對(duì)你產(chǎn)生敬佩不好的現(xiàn)象，給下屬樹(shù)立有魄力的印象，從而讓下屬對(duì)你產(chǎn)生敬佩的心情。的心情。v案例案例v一位經(jīng)理接手北京分公司的業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售部門(mén)之間互相搶單，因一位經(jīng)理接手北京分公司的業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售部門(mén)之間互相搶單，因?yàn)檫@個(gè)公司在北京既有分公司，還有代表處，兩家劃分了區(qū)域，但是為這個(gè)公司在北京既有分公司，還有代表處，兩家劃分了區(qū)域，但是客戶(hù)的客戶(hù)的 一般打到分公司，很少打到代表處，雖然這個(gè)客戶(hù)是在代表一般打到分公司，很少打到代表處，雖然這個(gè)客戶(hù)是在代表處所轄的地域范圍之內(nèi)

16、，但是分公司的銷(xiāo)售人員會(huì)把客戶(hù)攥到自己手處所轄的地域范圍之內(nèi)，但是分公司的銷(xiāo)售人員會(huì)把客戶(hù)攥到自己手里不讓出去，久而久之造成分公司和代表處之間互相搶單，而且整個(gè)里不讓出去，久而久之造成分公司和代表處之間互相搶單，而且整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍內(nèi)部明爭(zhēng)暗斗，比較混亂，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，立印關(guān)銷(xiāo)售隊(duì)伍內(nèi)部明爭(zhēng)暗斗，比較混亂，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，立印關(guān)閉了代表處，把所有人員撤回到分公司，雖然從短時(shí)間看好像銷(xiāo)售的閉了代表處，把所有人員撤回到分公司，雖然從短時(shí)間看好像銷(xiāo)售的觸角砍短了，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)際上解決了整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在觸角砍短了，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)際上解決了整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的憂(yōu)患。實(shí)踐證明，經(jīng)

17、理的做法是正確的，他贏得了整個(gè)北京分公司的憂(yōu)患。實(shí)踐證明，經(jīng)理的做法是正確的，他贏得了整個(gè)北京分公司的員工的佩服，同時(shí)樹(shù)立了威和信。的員工的佩服，同時(shí)樹(shù)立了威和信。4/19/202220v對(duì)于一貫行為不良的員工，要先禮后兵，首先客氣地告訴他存在的問(wèn)題，如果不改進(jìn)的話(huà)，就毫不留情地請(qǐng)他走人。不要擔(dān)心請(qǐng)其走人會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，實(shí)際上這樣做所產(chǎn)生的正面影響是巨大的。v根據(jù)你所學(xué)的知識(shí)，判斷下面的說(shuō)法是否正確。v1、只要有權(quán)力，自然就有威信了。( )v2、新官上任三把火新任的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該給下屬一個(gè)下馬威，這樣有助于樹(shù)立自已的威信。( )v3、部門(mén)經(jīng)理在處理與下屬的關(guān)系時(shí)，要把握好一個(gè)度，既不能過(guò)于親密，

18、失去威信，也不應(yīng)該過(guò)于嚴(yán)肅，只有威，沒(méi)有信。( )v4、部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該在下屬中樹(shù)立獎(jiǎng)罰分明的形象。( )4/19/202221v、內(nèi) 因vA、道德品質(zhì)、道德品質(zhì)道德品質(zhì)主要指?jìng)€(gè)人修養(yǎng)層面的內(nèi)容，比如說(shuō)是否公正廉潔，是否堅(jiān)強(qiáng)，做事是否自覺(jué)主動(dòng)；工作作風(fēng)是寬以待人還是嚴(yán)于律己等等。道德敗壞、品質(zhì)低下的部門(mén)經(jīng)理是永遠(yuǎn)樹(shù)立不了個(gè)人威信的。案例一位職業(yè)學(xué)校調(diào)任的校長(zhǎng)，為了突顯自己的能力，不僅將其前任經(jīng)理的功績(jī)?nèi)磕?，將積累下來(lái)的業(yè)績(jī)歸為己有，甚至對(duì)其個(gè)人進(jìn)行惡毒的人生攻擊。最后這位下臺(tái)后挨罵。4/19/202222vB、領(lǐng)導(dǎo)者的水平、領(lǐng)導(dǎo)者的水平領(lǐng)導(dǎo)者的水平是指部門(mén)經(jīng)理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及能力等。知識(shí)不僅指

19、行業(yè)內(nèi)的知識(shí)，還應(yīng)該有更多的、更豐富的常識(shí)；經(jīng)驗(yàn)是指當(dāng)遇到各種問(wèn)題的時(shí)候，是否能夠熟練冷靜地處理并迅速地解決問(wèn)題；能力包括決策能力、處理各種沖突的能力以及激勵(lì)員工、調(diào)度員工積極性的能力等等。vC、情感因素、情感因素情感因素指的是部門(mén)經(jīng)理是否有真摯的情感，是否能夠發(fā)自?xún)?nèi)心地去關(guān)心和愛(ài)護(hù)自己的下屬等。并不是為了工作而演戲。案倒一位副總裁希望能夠通過(guò)情感因素拉攏下屬，但是在她與下屬交流的過(guò)程中，虛情假意溢于言表，非常令下屬反感。結(jié)果不僅自身的威信沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)，還導(dǎo)致了有能力的下屬的離開(kāi)，給公司造成了巨大的損失。4/19/202223vA、職位高低、職位高低作為一名部門(mén)經(jīng)理，必須明確自己的地位，權(quán)力大

20、的領(lǐng)導(dǎo)者的確比權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者容易樹(shù)立威信，但是也更容易失去威信。vB、助手的水平、助手的水平助手不僅可以協(xié)助部門(mén)經(jīng)理解決工作上的問(wèn)題，還能通過(guò)樹(shù)立相應(yīng)的威信，來(lái)強(qiáng)化部門(mén)經(jīng)理的威信。vC、被領(lǐng)導(dǎo)者的期望值、被領(lǐng)導(dǎo)者的期望值被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望值越高，領(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立威信的壓力就越大，相反，被領(lǐng)導(dǎo)者的期望值越低，也更容易迅速樹(shù)立威信。如何把握好下屬的期望是部門(mén)經(jīng)理必須認(rèn)真琢磨的事情。4/19/202224v下面是一些影響威信的因素，請(qǐng)你來(lái)分類(lèi)。下面是一些影響威信的因素，請(qǐng)你來(lái)分類(lèi)。A、工作作風(fēng) B、心理素質(zhì)C、領(lǐng)導(dǎo)者的地位D、領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)水平E、被領(lǐng)導(dǎo)者的期望值 F、情感因素G、領(lǐng)導(dǎo)者處理問(wèn)題的能力

21、H、助手的水平L、領(lǐng)導(dǎo)者的道德品格內(nèi)因：外因：4/19/202225vA、健康的身體、健康的身體只有擁有健康的身體，才能有精力好好工作，才能應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，所以健康的身體是最基本的要素。vB、主動(dòng)的態(tài)度、主動(dòng)的態(tài)度不要等問(wèn)題找到自己頭上才去解決它，優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，這樣才能掌握主動(dòng)權(quán)。vC、簡(jiǎn)化復(fù)雜問(wèn)題、簡(jiǎn)化復(fù)雜問(wèn)題運(yùn)用化整為零的戰(zhàn)略把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，抓住問(wèn)題的重點(diǎn)，能夠有效地解決問(wèn)題。4/19/202226vD、具有前瞻性、具有前瞻性部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該訓(xùn)練自己對(duì)事情發(fā)展的敏銳把握，做到能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)自己所做的決定將會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果，從而在做決定時(shí)更加理智。vE、守信重效、守信重效信用對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)非常重要，自己說(shuō)的話(huà)，做的承諾一定要算數(shù)，即使是一個(gè)暗示，也要守信，這樣才能真正樹(shù)立威信。暗示對(duì)下屬來(lái)說(shuō)往往比明示的威力更大。vF、公平公止、公平公止對(duì)人對(duì)事做到公