ghpok馬工程管理學期末知識點復習

1、ghpokAAA馬工程管理學期末知識點復習管理學原理重點第一章1.管理的定義:管理是根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境條件，通過計劃、組織、領導、控制等一系列活動，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預定目標的過程。2.管理的性質(zhì)：管理的二重性原理（1）自然屬性：與生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系 由共同勞動的社會化的性質(zhì)產(chǎn)生的，它要求管理必須根據(jù)現(xiàn)代大生產(chǎn)的客觀規(guī)律，合理地組織生產(chǎn)力，使組織資源得到最佳組合和合理利用，取得最大經(jīng)濟效益。（2）社會屬性：與生產(chǎn)關系和社會制度相聯(lián)系 由共同勞動所采取的社會結合方式的性質(zhì)產(chǎn)生的，它要求管理必須體現(xiàn)社會制度的本質(zhì)特征，不斷維護和完善生產(chǎn)關系。（3）現(xiàn)實意義

2、：管理的兩重性原理是馬克思主義管理理論的主要內(nèi)容，是指導人們探索和掌握管理體系的特點和規(guī)律性、實現(xiàn)管理任務的有力武器，是建立社會主義管理科學的理論基礎和基本出發(fā)點。 認識和掌握管理的兩重性原理，可以使我們分清資本主義管理和社會主義管理的共性和個性，正確地處理批判與繼承、學習與獨創(chuàng)、吸收國外管理經(jīng)驗與結合中國實際之間的關系，實事求是地研究和借鑒國外先進管理中有益的東西，做到兼收并蓄，古為今用，洋為中用。這對于解決管理中的實踐問題，實現(xiàn)組織目標，有著重要的理論意義和現(xiàn)實意義。3.管理的特征：（1）管理的目的是實現(xiàn)組織的預定目標（2）管理是一個過程（3）管理是對組織擁有的各種資源的優(yōu)化整合（4）管理

3、的核心是協(xié)調(diào)人際關系（5）管理活動是在一定的環(huán)境條件下開展的4.管理的職能：（1）計劃職能：對企業(yè)未來活動如何進行的預先籌劃。（2）組織職能：設計和維持一整套職位系統(tǒng)，合理分工與合作，協(xié)調(diào)企業(yè)的人力、物力等資源，使企業(yè)活動順暢進行。（3）領導職能：指揮、影響和激勵下屬為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。（4）控制職能：確保企業(yè)活動朝著規(guī)定的企業(yè)目標運行而進行的監(jiān)察及修正活動。5.管理者的分類：（1）按管理者在組織中所處的層次分類： A.高層管理人員：決策性工作B.中層管理人員：執(zhí)行性工作C.基層管理人員：作業(yè)性工作高層管理者:對組織負全責，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針，注重良好環(huán)境

4、的創(chuàng)造和重大決策的正確性。（高層管理者，計劃和控制職能的發(fā)揮顯得更為重要）中層管理者:承上啟下，主要職責是正確領會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作，注重的是日常管理事務。基層管理者:主要職責是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令，他們主要關心的是具體任務的完成。（基層管理者，領導職能的發(fā)揮更為重要）（2）按管理者所負責的組織活動范圍分類： A.綜合管理者B.專業(yè)管理者6.管理者的技能：（1）技術技能：使用某一專業(yè)領域有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。（2）人際技能：管理者處理人與人之間關系的技能，即理解、激勵他人并與

5、他人溝通、共事的能力。（3）思維技能：縱觀全局，對影響組織的生存與發(fā)展的重大因素做出正確判斷、正確決策、把握組織未來發(fā)展方向的能力。第二章 西方管理理論的形成與演變一、第一階段：古典管理理論1.科學管理理論（泰勒制）（1）泰勒（美國） 科學管理之父（因為對科學管理理論的創(chuàng)立和貢獻）（2）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率 （3）科學管理理論主要內(nèi)容：制定工作定額 選擇“第一流的工人”實施標準化管理 實行差別計件工資制 強調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”主張計劃職能與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 在管理控制上實行例外原則&（4）泰羅制追隨者：吉爾布雷斯夫婦、甘特、福特（5）科學管理理論為美

6、國和其他西方國家管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了基礎。2.管理過程理論：一般管理理論（構造出了現(xiàn)代管理理論的基本框架）（1）法約爾（法國） 現(xiàn)代經(jīng)營管理之父（他在管理理論發(fā)展史上獨樹一幟）（2）管理過程理論主要內(nèi)容： 經(jīng)營和管理的區(qū)別：經(jīng) 營技術活動財務活動安全活動管理活動會計活動商業(yè)活動！計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理的五項職能：計劃職能：設計行動方案，使企業(yè)達到目標。組織職能：為組織機構達到預定目標提供所需一切條件的活動。指揮職能：對下屬人員給予指導，使組織的各項活動相互協(xié)調(diào)、相互配合。協(xié)調(diào)職能：使組織內(nèi)的資源與活動能夠相互配合?？刂坡毮埽罕ＷC實際工作與計劃擬定的標準相符合。| 14條管理原則：勞

7、動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導 個人利益服從整體利益、人員的報酬、適當?shù)募瘷嗯c 分權、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精 神、團結精神。3.理想行政組織理論：“官僚制”（1）韋伯（德國） 組織理論之父（2）理想行政組織的特征：任務分工：基于職能的專業(yè)分工等級系統(tǒng)：有明確規(guī)定的職權和等級人員任用職業(yè)管理人員組織中成員之間的關系；組織制度：有職權與職責的規(guī)章制度（3）理論核心：以科學確定的、法定的制度規(guī)范作為組織協(xié)作行為的基本約束機制，依靠外在于個人的、合理合法的理性權威實施管理。4.古典管理理論的特征（1）資本所有者與企業(yè)管理者分離 （2）用科學管理代替單純的經(jīng)驗管理 （3）

8、強調(diào)了組織形式而忽略了人的社會性二、第二階段：行為科學理論1.梅奧及其人際關系理論理論觀點（1）關于“社會人”的觀點（2）關于非正式組織的觀點（3）關于士氣的觀點三、第三階段：現(xiàn)代管理理論1.社會系統(tǒng)學派（1） 代表人物：巴納德（美國） 現(xiàn)代管理理論之父（2）主要觀點：組織是一個復雜的社會協(xié)作系統(tǒng)正式組織包括三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通正式組織中的非正式組織特征管理者的職能與權力2.決策理論學派（1）代表人物：西蒙提出了理性人基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”的決策模型。借助心理學研究成果，概括出決策過程理論。（2）主要觀點：管理就是決策：決策貫穿于管理的全過程最優(yōu)化的首要條件是完全

9、理性，而現(xiàn)實中的人或組織僅具有有限理性決策可以區(qū)分為兩種性質(zhì)相反的決策：程序性決策、非程序性決策.區(qū)分的依據(jù)是兩種決策采用的技術不同3.經(jīng)驗主義學派（1）代表人物：德魯克、斯隆主張通過分析經(jīng)驗(案例)來研究管理問題，強調(diào)實用，以大公司的管理經(jīng)驗為主要研究對象，通過成功或失敗的案例學習管理。（2）主要觀點：明確了管理的性質(zhì)和任務：合理配置資源、協(xié)調(diào)組織的當前利益和長遠利益提出目標管理思想：明確目標的性質(zhì)、指出了目標管理成功的先決條件、劃分了目標管理的三個階段概括了企業(yè)管理的組織機構主張使用比較方法研究和概括企業(yè)管理經(jīng)驗)4.權變理論學派（1）代表人物：盧桑斯提出權變管理，權變的意思就是權宜應變，

10、隨機制宜，因地制宜。（2）核心觀點：認為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論和方法（3）主要觀點：組織按照目標、任務、工藝和環(huán)境可分為“穩(wěn)定型”和“適 應型”兩大基本類別穩(wěn)定型組織適宜采用“機械式”組織結構，強調(diào)嚴格的組織規(guī)范、明確的任務、與權力對等的責任適應型組織應采用權宜應變的“有機式”組織結構，強調(diào)內(nèi)部相互關系、技能和經(jīng)驗5.管理科學學派（1）代表人物：眾多學者（2）主要觀點：組織是由“經(jīng)濟人”組成的追求經(jīng)濟利益的系統(tǒng)，也是物質(zhì)技術和決策網(wǎng)絡組成的系統(tǒng)強調(diào)管理程序中的計劃與控制職能減少管理活動中的經(jīng)驗、直覺、主觀判斷或個人藝術成分，主張應用先進的計算技術和工具（2） 主要特征：以

11、最小的投入獲得最大的產(chǎn)出講數(shù)字應用到組織管理上去在管理中應用電子計算機技術講系統(tǒng)觀念引進管理方法之中6.系統(tǒng)管理學派】（1）代表人物：卡斯特、弗萊斯特卡斯特從系統(tǒng)概念出發(fā)建立了企業(yè)管理新模式，認為系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理是既有聯(lián)系又有區(qū)別的三個方面。（2）主要觀點：系統(tǒng)觀點：是由兩個以上的有機聯(lián)系、相互作用的部分所組成的，具有特定結構和功能的整體。系統(tǒng)分析：是對一個系統(tǒng)內(nèi)的基本問題，用邏輯推理、科學分析的方法，在確定條件不不確定條件下，找出各種可行的方案。系統(tǒng)管理：四個特點：以目標為中心 以整個系統(tǒng)為中心 以責任為中心, 以人為中心第三章1.管理環(huán)境的構成：存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組

12、織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。（1）外部環(huán)境：宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）：政治法律、經(jīng)濟環(huán)境、科學技術、社會文化 微觀環(huán)境（任務環(huán)境）：供應者、顧客、競爭者、社會公眾（2）內(nèi)部環(huán)境 ：組織文化、經(jīng)營條件2.企業(yè)戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是指在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行有效分析的 基礎上，為求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展，對企業(yè)目標的實現(xiàn) 途徑和手段的總體設想和謀劃。3.企業(yè)戰(zhàn)略的類型：，（1）按戰(zhàn)略主體（層級）分：公司級戰(zhàn)略、事業(yè)部級戰(zhàn)略、職能級戰(zhàn)略（2）按組織資源態(tài)勢分：專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略（3）按競爭態(tài)勢分：防守型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、追隨型戰(zhàn)略、 補缺型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略（4）按經(jīng)營態(tài)勢分：

13、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、市場集中戰(zhàn)略4.企業(yè)戰(zhàn)略的特點：全局性、長遠性、競爭性、綱領性、風險性5.戰(zhàn)略管理的過程：（1）確定組織宗旨與使命 （2）建立戰(zhàn)略目標 （3）進行戰(zhàn)略分析* （4）組織戰(zhàn)略實施 （5）戰(zhàn)略控制與調(diào)整6.戰(zhàn)略管理的分析方法（1）行業(yè)競爭力量模型 （2）波士頓矩陣 （3）SWOT分析 （重點）7.決策：管理者為了達到某一目標而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分析、判斷的過程8.決策的要素：決策目標、若干可行方案、滿意標準9.決策的類型：（1） 按決策的影響程度：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策（2） （3） 按決策問題的性質(zhì)分類：程序化決策、非程序化決策（4） 按決策的條件

14、和結果分類：確定性決策、不確定性決策、風險性決策10.計算：量本利分析利潤收入成本 銷量×銷售單價（變動成本總額固定成本總額） 銷量×銷售單價銷量×單位變動成本固定成本總額 銷量×（銷售單價單位變動成本）固定成本總額保本產(chǎn)量=固定成本總額/（銷售單價單位變動成本）計算題：盈虧平衡題。單級決策樹圖。后悔值第四章1.計劃的定義：計劃是指對現(xiàn)在及過去有關信息進行分析，對未來的發(fā)展進行預測，以確定使組織實現(xiàn)其目標的行動方案的全過程 。換言之，計劃就是一個組織要做什么和怎么做的行動指南。注：理解計劃的含義應把握四點：（1）計劃是預先制定的行動方案 （2）計劃是一個

15、連續(xù)的行為過程 （3）計劃是控制的基礎和前提 （4）計劃需要修正和調(diào)整2.計劃工作的性質(zhì)：目的性、主導性、普遍性、效率性、創(chuàng)造性·3.計劃的分類：（1）根據(jù)計劃的廣度分為戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃 （2）根據(jù)計劃的時間期限分為長期計劃、中期計劃、短期計劃 （3）根據(jù)計劃的明確性分為指導性計劃和具體性計劃4.計劃工作的步驟：！評估狀確定目標確定前提條件擬定可行方案評價備選方案選擇行動方案擬定派生計劃編制預算'5.計劃的方法：滾動計劃法、投入產(chǎn)出法、線性規(guī)劃6.目標的含義：指組織根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境和條件而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力所要達到的預期成果。7.目標的特征：層次化、多樣化、網(wǎng)絡化、8

16、.目標的分類：（1）主要目標和次要目標 （2）控制性目標和突破性目標； （3）長期目標和短期目標 （4）明確目標和模糊目標 （5）定性目標和定量目標9.目標管理的含義：把最高管理層所制定的一定時期內(nèi)的總目標，進行層層分解和落實，要求下級管理人員以及每個員工都要根據(jù)上級目標，分別制定各自目標和保證措施，從而形成一個目標體系，并以此作為各部門或個人考核的依據(jù)。10.目標管理意義：目標管理師讓組織的各級部門級員工親自參與目標的制定、分解和實施，強調(diào)組織內(nèi)各級部門級組織成員在實現(xiàn)目標過程中的“自我控制”機制，著重于目標的完成并按目標完成中所取得的成效來考核，而不是從其所付出的工作量來考核。11.目標管

17、理的特點：明確目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效它通常被看做是實施計劃的理想技術12.目標管理的基本過程：/（1）確定整體目標：目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。（2）建立目標體系：企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕藢崿F(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領導要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。（3）明確責任：實施目標管理重要的一點，就是要盡可能地做到每個目標和子目

18、標都應是部門或某個人的明確責任，如果難以做到，則至少應該對每一協(xié)作的管理人員所要完成的計劃目標及所做的具體任務，作出明確的規(guī)定。（4）組織實施：目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導、監(jiān)督和幫助。 （5）目標評價與反饋： 目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。民主評定：結合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。上下級協(xié)商評定：在下級自我評定

19、的基礎上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結果切合實際，上級作出同意的結論即可；如果下級的自我評定結果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。第五章1.組織的定義：（1）作為實體的組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一共同目標，經(jīng)過分工和協(xié)作，建立起不同層次的責任和職權制度后而構成的人的集合。（2）作為涉及活動過程的組織是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程。2.組織的分類：（1）營利性組織與非營利性組織（2）正式組織與非正式組織：> 正式組織：a.定義：指兩個或兩個以上個體的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力量的系統(tǒng)。 b.正式組織是以組織人格為特征

20、的行為。 c.正式組織的本質(zhì)特征:個體所提供的行為或力的相互作用。 d.正式組織是個體行為經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。e.正式組織三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通非正式組織:a.定義：人們在共同工作或活動中由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的群體。b.非正式組織的特征：無明確結構、形態(tài)，可識別性差。 本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。 側(cè)重于人們相互接觸的心理、非理性側(cè)面。 非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品質(zhì)往往是導向因素。3.組織功能：凝聚功能、協(xié)調(diào)功能、制約功能、激勵功能4.組織工作內(nèi)容：（1）組織設計：根

21、據(jù)組織目標及工作需要，對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分工，即橫向管理部門的設置和縱向管理層次的劃分，并確定各個部門及其工作人員的職責范圍，確定組織機構系統(tǒng)。（2）組織聯(lián)系：確定各個部門及其工作人員的相互關系，堅持分工合作，發(fā)揮￥各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標努力工作。另外還要確定職權關系，把組織上下左右聯(lián)系起來，充分協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。 （3）組織運行：與管理的其他職能相結合，以保證設計和建立的組織結構有效地運轉(zhuǎn)。 （4）組織變革：根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化和組織戰(zhàn)略的發(fā)展對組織結構進行變革。5.組織結構設計遵循原則：（1）目標可行原則：與組織任務目標的一致性（2）有效性

22、原則：因事設職，因職設人（3）管理幅度原則：高聳型結構與扁平化結構（4）統(tǒng)一指揮原則：直線命令，參謀建議（5）權責對等原則：權責利一致（6）協(xié)調(diào)原則：分才能拼，合才能贏（7）雙向溝通原則：信息溝通網(wǎng)絡6.管理幅度與層次的定義：指一個上級管理者能夠直接管理下屬的人數(shù)7.管理幅度與層次的關系：呈現(xiàn)反比例關系8.高聳型結構與扁平化結構的優(yōu)缺點： （1）高聳型結構利：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。弊：上級容易越權指揮，上下級溝通距離拉長，信息傳遞速度慢且易失真，對市場變化的反應速度慢，管理費用高。適用范圍：在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次"（2）扁平型結構利：上下級距離縮

23、短，聯(lián)系密切，上級容易授權，下級具有較強的積極性和創(chuàng)造性，信息縱向流通快，對市場的變化反應較快，管理費用低。弊：不能嚴密控制，縱橫協(xié)調(diào)較困難，需要管理人員具備較高素質(zhì)和能力。適用范圍：與高聳型相反9.組織結構的主要形式（1）直線-職能制：特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權、優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)（2）事業(yè)部制：特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領域分

24、散的企業(yè)集團（3）矩陣制：特點：雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，有利于任務的完成，靈活機動，有較好的適應性缺點：雙重結構易產(chǎn)生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目（4）模擬分權制：優(yōu)點：調(diào)動了生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題。缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；在信息溝通和決策方面也存在缺陷。#10.現(xiàn)代企業(yè)組織結構變化的基本趨勢：（1）重心兩極化（2）形態(tài)扁平化（3）運作柔性化（4）企業(yè)虛擬化（5）公司再造（6）學習型組織11.組織變革的動因：（1）組織外部環(huán)境的變化（2）組織內(nèi)部條件的變化'12.組織變革的內(nèi)

25、容：（1）以組織結構為重點的變革（2）以任務和技術為重點的變革（3）以人為重點的組織變革13.組織變革的實施：（1）確定問題（2）組織診斷，制定變革方案（3）選擇較優(yōu)方案，進行組織變革14.組織變革的阻力及克服：（1）反對組織變革的現(xiàn)象（2）抵制組織變革的原因：歷史的慣性和惰性不確定感威脅到既得利益和地位缺乏理解和信任（3）消除抵制的方法：保持公開性和透明度參與加強培訓，提高適應性必要的妥協(xié)>獎懲結合第八章1.領導的含義：所謂領導，是指帶領和指導下屬實現(xiàn)組織既定目標的各種活動的過程。致力于實現(xiàn)這一過程的人就是領導者。 領導力=職權+權能+影響2.領導的實質(zhì)：管理者運用領導的權力和影響引導

26、和影響下屬按照組織目標的要求而努力工作。3.領導與管理的區(qū)別：（1）區(qū)別領導者特征管理者特征個人的影響力靈魂(soul)遠見的(visionary)積極的(passionate) 創(chuàng)造性的(creative)靈活性(flexible)鼓舞的(inspiring)'創(chuàng)新的(innovative) 大膽的(courageous)富有想像力的(imaginative)勇于試驗的(experimental)引起變化(initiates change)職位的影響力想法(mind)理性的(rational).折中的(consulting)保守的(persistent)問題解決型(problem s

27、olving)固執(zhí)己見(tough minded)分析式的(analytical)條框的(structured)顧慮重重的(deliberate)權威的(authoritative)）穩(wěn)定的(stabilizing)（2）領導與管理的聯(lián)系：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的職務權力基礎上對下屬的行為進行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬可能盡自己的最大努力工作，也可能出工不出力。領導則更多的是通過其個人魅力與專長來影響追隨者的行為。從本質(zhì)上而言，領導是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程。這種影響或通過這種影響的過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織的目標而努力。3.領導者作用：指揮作用、協(xié)

28、調(diào)作用、激勵作用4.領導權力和影響力：（1）領導的權力：領導權力指領導者有目的影響和改變下屬心理行為的能力。 正式權力：法定權、獎勵權、強制權 非正式權力：專長權、品質(zhì)權￥（2）領導的影響力：運用權力對被領導者施加影響， 使其心理和行為發(fā)生預期改變。 外在影響：傳統(tǒng)觀念、利益滿足、懼怕心理 內(nèi)在影響：理性崇拜、感情傾向（3）領導的職位權力來源：法定職位，由組織帶來（4）領導的影響力來源：完全依靠由個人素質(zhì)、品質(zhì)、業(yè)績和魅力而來5.領導工作遵循的原則：（1）明確目標原理（2）協(xié)調(diào)目標原理（3）命令一致原則,（4）直接管理原理（5）溝通聯(lián)絡原理（6）激勵原理6.領導的品質(zhì)行為：（1）努力進取：包括

29、對成功的強烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。（2）領導愿望：他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不是被別人所領導。強烈的權力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和利益。（3）正直誠實：言行一致，誠實可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關系。（4）自信：自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。（5）智慧：領導者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關組織的業(yè)務專長更重要。（6）知識廣博7.領導行為理論：（1）勒溫理論：專制領導作風民主領導作風放任

30、自流的領導作風（2）四分圖理論（3）管理方格圖理論?（4）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論8.領導權變理論：（1）權變理論認為任何領導者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與下屬的相互作用去實現(xiàn)組織目標。（2）領導的影響系統(tǒng)可用下式表示：領導=f（領導者被領導者環(huán)境）（3）權變理論主要包括：費德勒權變模型、 應變領導模式理論、路徑目標理論第九章1.激勵的定義：激勵就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機,使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。 在管理中，是指管理者促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向預定目標的活動過程。>激勵就是調(diào)動人的積極性和激發(fā)人的創(chuàng)造性的方式、方法。激勵作為一種內(nèi)在的心理活

31、動過程，不具有可以直接觀察的外部形態(tài)，但對人的行為具有驅(qū)動和導向作用。能否懂得怎樣激勵員工和正確運用激勵方式，是衡量領導者才干的一個重要標志。2.激勵理論的含義：激勵理論是對激勵的基本規(guī)律、機制及方法的概括和總結。3.馬斯洛的需要層次理論（1）三個要點：人的多種需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要人的需要時分等分層，呈階梯式逐級上升未被滿足的需要才有激勵作用（2）意義：馬斯洛的需要層次理論第一次系統(tǒng)地闡述了人的需要與行為之間的關系，對現(xiàn)代企業(yè)管理具有很大的應用價值。管理者可以根據(jù)五種需要對員工的多種需要加以歸類和確認，然后在對未滿足的或正在追求的需要提供誘

32、因，進行激勵，同時要更加重注高層次需要的激勵作用。4.赫茨伯格雙因素理論（1）具體內(nèi)容：保健因素（外在因素）：公司的政策和行政管理監(jiān)督系統(tǒng)與上級主管之間的認識關系與同級之間的人事關系與下級之間的人事關系工作環(huán)境或條件薪金、職務、地位個人的生活工作的安全感激勵因素（內(nèi)在因素）：工作上的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務上的責任感工作的發(fā)展前途個人成長、晉升的機會（2）改進管理工作價值：給管理人員以啟示，即單純依靠加薪，改善工作條件等外在因素，不能直接激勵員工，即使有作用也只能是暫時的為使員工積極性得到充分發(fā)揮，應主要從激勵因素，即從工作本身入手，為員工創(chuàng)造做出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味并賦予必要的責任，使員工從工作中獲得成就感和組織及他人的承認，就會產(chǎn)生更大、更持久的激勵作用應區(qū)別對待不同人的保健因素和激勵因素，才能提高激勵效果5.掌握期望、公平、強化理論 （1）期望理論認為，只有當人們認為實現(xiàn)預定目標的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值時，該目標對人們的激勵程度才會最大。（2）期望理論的基本描述：激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)（3）該理論的核心在于運用期望值和效價概念揭示了個人選擇目標及目標影響行為的過程（4）公平理論又叫社會比較理論，是