安全目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)ppt課件

1、目標(biāo)管理 如果員工能夠給我?guī)砀嗟钠狈渴杖?，我能夠容忍他們的壞脾氣?德魯克 學(xué)習(xí)的目標(biāo)學(xué)習(xí)的目標(biāo)n目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理概述n目標(biāo)管理制度的引進(jìn)和推行目標(biāo)管理制度的引進(jìn)和推行 n目標(biāo)的制定目標(biāo)的制定n目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理的實(shí)施 n目標(biāo)管理中的考核目標(biāo)管理中的考核 結(jié)構(gòu)框圖結(jié)構(gòu)框圖目標(biāo)管理目標(biāo)管理 概述概述目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理程序目標(biāo)管理程序目標(biāo)管理評(píng)價(jià)目標(biāo)管理評(píng)價(jià)目標(biāo)種類目標(biāo)種類目標(biāo)作用目標(biāo)作用目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)管理的產(chǎn)目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展生與發(fā)展目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理有效目標(biāo)管理有效性性目標(biāo)制定目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)展開目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評(píng)價(jià)目標(biāo)成果評(píng)價(jià)總結(jié)，

2、進(jìn)入新總結(jié)，進(jìn)入新的循環(huán)的循環(huán)實(shí)施目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)管理 應(yīng)注意問題應(yīng)注意問題目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)第一講第一講 概述概述n目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標(biāo)管理是目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標(biāo)管理是20世紀(jì)世紀(jì)50年代由美國管理學(xué)家年代由美國管理學(xué)家德魯克德魯克等人等人創(chuàng)立的。創(chuàng)立的。n德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，各級(jí)管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)化為目標(biāo)，各級(jí)管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效管理，并根據(jù)目標(biāo)完成情況衡進(jìn)行有效管理，并根據(jù)目標(biāo)完成情況衡量員工的貢獻(xiàn)，這樣才能保證企業(yè)總目量員工的貢獻(xiàn)，這樣才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、。一、目標(biāo)管理的獨(dú)到之處一、目標(biāo)管理的獨(dú)到之處 n（一）簡(jiǎn)介（一）簡(jiǎn)介n1、定義、定義n 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。2、目標(biāo)管理的威力、目標(biāo)管理的威力通過目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)。通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。通

4、過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。3、目標(biāo)管理有效性的六項(xiàng)考核指標(biāo)、目標(biāo)管理有效性的六項(xiàng)考核指標(biāo)（1）目標(biāo)與計(jì)劃的有效性 （2）控制與協(xié)調(diào)的有效性（3）人力運(yùn)用的有效性（4）合理待遇的有效性 （5）管理效能的有效性（6）訓(xùn)練和發(fā)展的有效性二、目標(biāo)管理存在的一定的問題二、目標(biāo)管理存在的一定的問題（一）目標(biāo)管理績(jī)效考核的鼻祖德魯克在（一）目標(biāo)管理績(jī)效考核的鼻祖

5、德魯克在美國倍受指責(zé)美國倍受指責(zé)n1戴明稱目標(biāo)管理是對(duì)美國管理最具有戴明稱目標(biāo)管理是對(duì)美國管理最具有破壞性的力量破壞性的力量 n2斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績(jī)效考核是為斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績(jī)效考核是為夢(mèng)想清單夢(mèng)想清單 （1）績(jī)效考核行不通。）績(jī)效考核行不通。n 目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多的是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多的是一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核系統(tǒng)，但在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到

6、績(jī)效考核由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗。認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗。n 績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂謝爾哈特在績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂謝爾哈特在華爾華爾街日?qǐng)?bào)街日?qǐng)?bào)（2019年年11月月9日）的報(bào)告：九成日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核制并不成功。以上的績(jī)效考核制并不成功。（2）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。作不相容。n 績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)

7、人利益，在績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。n 領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任

8、、對(duì)人忠誠或不忠誠。績(jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員信任、對(duì)人忠誠或不忠誠?？?jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落?？検嘏矚g怪罪別人，員工士氣低落。（3）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 n盡管績(jī)效考核的正式目的是為了改進(jìn)，卻長(zhǎng)流盡管績(jī)效考核的正式目的是為了改進(jìn)，卻長(zhǎng)流于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。是

9、反饋而不是判斷。n 績(jī)效考核的焦點(diǎn)大多數(shù)放在個(gè)人身或小組上，績(jī)效考核的焦點(diǎn)大多數(shù)放在個(gè)人身或小組上，但大多數(shù)問題在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身。改進(jìn)但大多數(shù)問題在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身。改進(jìn)的方法一是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問的方法一是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，二是想改進(jìn)個(gè)別員工題的系統(tǒng)成因正確方法，二是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們問問“誰？誰？”而不是而不是“為什么？為什么？”。忽略了系統(tǒng)。忽略了系統(tǒng)會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問題是由系

10、統(tǒng)本身引起的會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會(huì)。事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會(huì)。3日本和美國的管理在日本和美國的管理在80年代已決出了勝負(fù)年代已決出了勝負(fù) 1940年代，戴明等人對(duì)美國戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)。年代，戴明等人對(duì)美國戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)。1950年代，統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)在美國消失。美國年代，統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)在美國消失。美國采用目標(biāo)管理績(jī)效考核。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行采用目標(biāo)管理績(jī)效考核。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)（日本最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)）。全面

11、質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)（日本最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)）。1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國漸失市場(chǎng)。領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國漸失市場(chǎng)。1980年代，汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，年代，汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)

12、力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系改進(jìn)而來視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系改進(jìn)而來的精益化制造、工程管理，美國工業(yè)重新站了起來。的精益化制造、工程管理，美國工業(yè)重新站了起來。 （二）20年前危害美國的目標(biāo)管理會(huì)對(duì)中國有好處嗎？ 在2019年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度，公司上下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求按時(shí)完工，所有人日夜加班，按時(shí)完成大樓的建設(shè)，成功實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)管理，成了成功目標(biāo)管理的典范。但半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。 事實(shí)上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)根本不可能用常規(guī)施

13、工方法完成地基，問題很快就暴露出來了。這棟樓成了創(chuàng)業(yè)老板的心病，成了公司難以啟齒的敗筆；樓房的住戶心里更不是滋味，以各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。以質(zhì)量和公司長(zhǎng)期利益為代價(jià)的目標(biāo)管理是沒意義的，數(shù)字目標(biāo)不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果超過了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們?cè)谠O(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)有移山的精神。”就會(huì)出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田” （三）目標(biāo)管理錯(cuò)在何處？（三）目標(biāo)管理錯(cuò)在何處？n1目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理n2單純追求利潤(rùn)目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管單純追求利潤(rùn)

14、目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)理企業(yè) n3制定高額利潤(rùn)或績(jī)效目標(biāo)，靠獎(jiǎng)罰制定高額利潤(rùn)或績(jī)效目標(biāo)，靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè)管理企業(yè) 補(bǔ)充：精細(xì)化管理超越目標(biāo)管理補(bǔ)充：精細(xì)化管理超越目標(biāo)管理的一些特征的一些特征n1、操作特征、操作特征精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)n2、管理目的、管理目的n第一，使企業(yè)決策和計(jì)劃周密、準(zhǔn)確，保證各層管第一，使企業(yè)決策和計(jì)劃周密、準(zhǔn)確，保證各層管理人員正確地做事；理人員正確地做事；n第二，通過綜合措施克服農(nóng)耕文化的負(fù)面影響，解第二，通過綜合措施克服農(nóng)耕文化的負(fù)面影響，解決執(zhí)行不到位的問題；決執(zhí)行不到位的問題；n第三，講的成本和費(fèi)用，提高工作效率；第三，講的成本和費(fèi)用，提高工作效率；n第

15、四，改善各部門之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈第四，改善各部門之間的協(xié)作能力，提高各環(huán)節(jié)鏈接的質(zhì)量，進(jìn)而提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性效率接的質(zhì)量，進(jìn)而提高企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)性效率三、目標(biāo)管理的工作流程三、目標(biāo)管理的工作流程 n制定目標(biāo)制定目標(biāo)n目標(biāo)分解目標(biāo)分解n目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)實(shí)施n檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲n信息反饋及處理信息反饋及處理 下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請(qǐng)?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號(hào)內(nèi)打“T”號(hào)。1.上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。 （ ）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的（ ）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線 （ ）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心（ ）5.自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。 （

16、 ）6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。 （ ）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。 （ ）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果 （ ）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。 （ ）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象 （ ）四、目標(biāo)管理的兩種類型（一）提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理（一）提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理 一般采用如下步驟制定目標(biāo)：一般采用如下步驟制定目標(biāo)：（1）總經(jīng)理根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，）總經(jīng)理根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標(biāo)；制定并公布公司的年度總目標(biāo)；（2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)；目標(biāo)；（3）基層負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基

17、層目）基層負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)；標(biāo)；（4）員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)；）員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)；（5）將全公司所制定的各級(jí)目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖）將全公司所制定的各級(jí)目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖 正確理解提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：(1)以提高業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系?！景咐俊景咐?金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的外資企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的外資企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)

18、營(yíng)中式糖果無法的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營(yíng)中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營(yíng)銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營(yíng)銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定

19、了西式糖果經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系。工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系?！咀詸z】請(qǐng)舉一個(gè)你制定不成功的目標(biāo)，將制定該目標(biāo)的步驟寫下，然后尋找失敗的原因，避免以后再次發(fā)生。制定目標(biāo)尋找原因改進(jìn)計(jì)劃步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 （二）開發(fā)能力型目標(biāo)管理（二）開發(fā)能力型目標(biāo)管理 案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員的案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對(duì)提高客戶存款額至關(guān)重要，因服務(wù)態(tài)度對(duì)提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。他們將營(yíng)業(yè)員召集在一此決定改進(jìn)服務(wù)。他們

20、將營(yíng)業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺(tái)服務(wù)存在的問題。之后，起，討論目前柜臺(tái)服務(wù)存在的問題。之后，總部對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給總部對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營(yíng)業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改每一個(gè)營(yíng)業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人計(jì)劃提出意見后返給員工。在考導(dǎo)對(duì)個(gè)人計(jì)劃提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理抓四點(diǎn)：理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理抓四點(diǎn)：它的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，

21、目的是通過提高員它的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過提高員工個(gè)人能力來改進(jìn)工作。工個(gè)人能力來改進(jìn)工作。它個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工通過個(gè)人自我啟發(fā)、它個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工通過個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的；到駕馭工作的目的；它不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)它不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，憑借改進(jìn)個(gè)人工目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，憑借改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；在下

22、屬制定目標(biāo)時(shí)，它的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下在下屬制定目標(biāo)時(shí)，它的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作屬如何承接上級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標(biāo)。法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】【本講總結(jié)】 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的，而是由員目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的，而是由員工和下屬部門在上級(jí)的協(xié)

23、助下自己制定的；工和下屬部門在上級(jí)的協(xié)助下自己制定的； 目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級(jí)目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級(jí)只通過和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來只通過和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己。是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己。第二講第二講 目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行 n一、引進(jìn)目標(biāo)管理一、引進(jìn)目標(biāo)管理n（一）如何獲得最高管理層的支持（一）如何獲得最高管理層的支持 n由上至下由上至下：由組織的高層管理下達(dá)命令和指示，：由組織的高層管理下達(dá)命令和指示，這是

24、典型的歐美式經(jīng)營(yíng)。這種模式應(yīng)對(duì)外界的能力這是典型的歐美式經(jīng)營(yíng)。這種模式應(yīng)對(duì)外界的能力很強(qiáng)，但是它對(duì)下一層組織或者一線人員的自主性很強(qiáng)，但是它對(duì)下一層組織或者一線人員的自主性不予承認(rèn)。不予承認(rèn)。n由下至上由下至上：由組織的基層向上提議，上級(jí)認(rèn)可后：由組織的基層向上提議，上級(jí)認(rèn)可后再開始工作。這種模式是日本企業(yè)采取呈書或建議再開始工作。這種模式是日本企業(yè)采取呈書或建議書的經(jīng)營(yíng)方式，重視組織內(nèi)部的書的經(jīng)營(yíng)方式，重視組織內(nèi)部的“和為貴和為貴”，但對(duì)，但對(duì)外界變化反應(yīng)遲鈍。外界變化反應(yīng)遲鈍。2.如何獲得最高管理階層的支持如何獲得最高管理階層的支持 獲取最高管理階層的支持，對(duì)任何獲取最高管理階層的支持，對(duì)

25、任何一項(xiàng)工作而言都極其重要。但是，獲取一項(xiàng)工作而言都極其重要。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)高層的支持并非易事，在現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題：常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題：n無法說服最高管理階層；無法說服最高管理階層；n最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點(diǎn)。最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點(diǎn)。借助外力法聘請(qǐng)管理顧問灌輸概念；引蛇出洞法提出公司內(nèi)存在的問題，誘使總經(jīng)理發(fā)問，乘機(jī)提出目標(biāo)管理；數(shù)字比較法將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進(jìn)前后的比較數(shù)字來說明。（二）選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位（二）選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位 n1、哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理、哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理n2、確定負(fù)責(zé)部門時(shí)要注意的問

26、題、確定負(fù)責(zé)部門時(shí)要注意的問題二、目標(biāo)的制定二、目標(biāo)的制定 （一）如何制定出理想的目標(biāo)（一）如何制定出理想的目標(biāo)1、讓員工自己制定目標(biāo)、讓員工自己制定目標(biāo)（1）粗放型從田間到工廠）粗放型從田間到工廠 （2）中國員工的協(xié)作觀念淡薄）中國員工的協(xié)作觀念淡薄 （3）員工制定目標(biāo)是目標(biāo)管理的基石）員工制定目標(biāo)是目標(biāo)管理的基石 2、定性的目標(biāo)關(guān)系企業(yè)的成敗、定性的目標(biāo)關(guān)系企業(yè)的成敗序號(hào)序號(hào) 重要權(quán)數(shù)重要權(quán)數(shù) 目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目 完成標(biāo)準(zhǔn)完成標(biāo)準(zhǔn)1 40% 滯銷品減少滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過每月不超過1次次4 1

27、0% 在某市場(chǎng)建一家分店在某市場(chǎng)建一家分店 4月底月底3、目標(biāo)項(xiàng)目要簡(jiǎn)明扼要、目標(biāo)項(xiàng)目要簡(jiǎn)明扼要3、目標(biāo)要規(guī)范化、數(shù)量化和具體化、目標(biāo)要規(guī)范化、數(shù)量化和具體化（1）規(guī)范化）規(guī)范化（2）數(shù)量化和具體化）數(shù)量化和具體化4、雙向溝通制定目標(biāo)、雙向溝通制定目標(biāo)（1）雙向溝通制定目標(biāo)需要注意的要點(diǎn)：）雙向溝通制定目標(biāo)需要注意的要點(diǎn)：與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性。聯(lián)性。目標(biāo)間的均衡目標(biāo)間的均衡重要次序的排列要妥當(dāng)，目重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項(xiàng)之間避免相互沖突。標(biāo)項(xiàng)之間避免相互沖突。目標(biāo)與能力的關(guān)系目標(biāo)與能力的關(guān)系目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)

28、性？是否會(huì)超出執(zhí)行者的能力范圍。是否會(huì)超出執(zhí)行者的能力范圍。條件的妥當(dāng)性條件的妥當(dāng)性下屬所列條件包括授權(quán)、要下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？5、建議大家嘗試采用特別原因圖、建議大家嘗試采用特別原因圖 特別原因圖是將原因和結(jié)果之間的特別原因圖是將原因和結(jié)果之間的關(guān)系，采用魚骨形圖制作成的圖形。它關(guān)系，采用魚骨形圖制作成的圖形。它能夠整理不良原因、集中思考和推進(jìn)作能夠整理不良原因、集中思考和推進(jìn)作業(yè)的改善。業(yè)的改善。（二）填制目標(biāo)卡（二）填制目標(biāo)卡 “目標(biāo)卡目標(biāo)卡”又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制

29、定的年度面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標(biāo)填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成目標(biāo)填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。因?yàn)槭亲C據(jù)文件，所以還方便匯總和保管。因?yàn)槭亲C據(jù)文件，所以必須嚴(yán)格按要求填寫。必須嚴(yán)格按要求填寫。第三講第三講 目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理的實(shí)施 、目標(biāo)管理實(shí)施的3個(gè)容易被忽視的步驟（一）確定實(shí)施目標(biāo)管理的策略 1、一步到位2、分步到位目標(biāo)管理策略一步到位分步到位特征把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對(duì)象中來先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗(yàn)

30、的推廣，逐漸推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員優(yōu)缺點(diǎn)難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單復(fù)雜管理水平高低籌備時(shí)間長(zhǎng)短（二）實(shí)施目標(biāo)管理前的計(jì)劃（二）實(shí)施目標(biāo)管理前的計(jì)劃 n1、要求、要求n（1）目的界定：背景、問題、項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、）目的界定：背景、問題、項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、小組規(guī)章小組規(guī)章n（2）基本計(jì)劃：工作項(xiàng)目、資源、產(chǎn)出、責(zé)任、）基本計(jì)劃：工作項(xiàng)目、資源、產(chǎn)出、責(zé)任、進(jìn)度計(jì)劃、擬定執(zhí)行預(yù)算進(jìn)度計(jì)劃、擬定執(zhí)行預(yù)算n（3）控制體系：報(bào)告體系、項(xiàng)目檢討、進(jìn)度報(bào)告）控制體

31、系：報(bào)告體系、項(xiàng)目檢討、進(jìn)度報(bào)告n（4）變革管理：利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計(jì)劃、）變革管理：利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計(jì)劃、評(píng)估計(jì)劃、調(diào)停計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃、調(diào)停計(jì)劃2、目標(biāo)管理的項(xiàng)目分解、目標(biāo)管理的項(xiàng)目分解（1）前期工作：除項(xiàng)目小組以外各配合職能部門）前期工作：除項(xiàng)目小組以外各配合職能部門人士的選擇、宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排、推行規(guī)劃人士的選擇、宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排、推行規(guī)劃和任務(wù)分工。和任務(wù)分工。（2）執(zhí)行工作：）執(zhí)行工作：確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則和程序確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則和程序指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖規(guī)定目標(biāo)管理工具（如目標(biāo)

32、卡）的填寫和使用辦法規(guī)定目標(biāo)管理工具（如目標(biāo)卡）的填寫和使用辦法目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法目標(biāo)完成情況的考核方法目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法目標(biāo)完成情況的考核方法（三）制定企業(yè)使命，并上升為企（三）制定企業(yè)使命，并上升為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)n1、明確企業(yè)的使命、明確企業(yè)的使命 企業(yè)使命是企業(yè)目標(biāo)管理的憲法，企業(yè)使命是企業(yè)目標(biāo)管理的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理就是使命管從某種意義而言，目標(biāo)管理就是使命管理。我們認(rèn)為一個(gè)完整的使命應(yīng)包括以理。我們認(rèn)為一個(gè)完整的使命應(yīng)包括以下內(nèi)容：下內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)

33、？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕?biāo)的態(tài)度對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)客戶的價(jià)值定位利益清楚、獨(dú)特、顯而易見在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)決定決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)

34、市場(chǎng)決定決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇決定決定在什么情況下可施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措二、目標(biāo)管理中的控管二、目標(biāo)管理中的控管n（一）目標(biāo)成本管理中的控管（一）目標(biāo)成本管理中的控管1、以目標(biāo)成本為限、以目標(biāo)成本為限 成本控制是運(yùn)用成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，成本控制是運(yùn)用成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額相比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，成本和成本限額相比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，并糾正不利差異以提高工作效率。并糾正不利差異以提高工作效率。 目標(biāo)成本又稱

35、成本目標(biāo)，是企業(yè)的相關(guān)環(huán)目標(biāo)成本又稱成本目標(biāo)，是企業(yè)的相關(guān)環(huán)節(jié)和層次為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)節(jié)和層次為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而預(yù)先設(shè)定和力求達(dá)成的成本指標(biāo)值，是企業(yè)生而預(yù)先設(shè)定和力求達(dá)成的成本指標(biāo)值，是企業(yè)生存發(fā)展對(duì)成本的最大容許值。存發(fā)展對(duì)成本的最大容許值。（1）目標(biāo)成本的控制原則第一，控制源頭第二，剔除多余的功能（2）目標(biāo)成本的分解與落實(shí)第一，按物分解按照功能分解按照構(gòu)造分解按照成本要素進(jìn)行分解第二，按人分解2、成本發(fā)生在作業(yè)之中、成本發(fā)生在作業(yè)之中（1）作業(yè)決定成本 作業(yè)是成本發(fā)生的根源，是真正的成作業(yè)是成本發(fā)生的根源，是真正的成本驅(qū)動(dòng)因素，即成本動(dòng)因本驅(qū)動(dòng)因素，即成

36、本動(dòng)因第一，運(yùn)用工具實(shí)施即時(shí)制造系統(tǒng)第二，運(yùn)用各種自動(dòng)化技術(shù)輔助制造間接成本的增加是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)間接成本的增加是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)第三，采用集成方法提高制造業(yè)生產(chǎn)效率（2）作業(yè)基礎(chǔ)成本核算）作業(yè)基礎(chǔ)成本核算 作業(yè)基礎(chǔ)成本核算是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)作業(yè)作業(yè)基礎(chǔ)成本核算是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服的消耗而導(dǎo)致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務(wù)的成本計(jì)算方法務(wù)的成本計(jì)算方法第一，資源動(dòng)因是對(duì)一項(xiàng)作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計(jì)算第一，資源動(dòng)因是對(duì)一項(xiàng)作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計(jì)算第二，作業(yè)動(dòng)因是成本對(duì)象對(duì)作業(yè)需求的頻度和強(qiáng)度的第二，作業(yè)動(dòng)因是成本對(duì)象對(duì)作業(yè)需求的頻

37、度和強(qiáng)度的計(jì)算計(jì)算首先，進(jìn)行作業(yè)分析首先，進(jìn)行作業(yè)分析其次，將資源分配給作業(yè)其次，將資源分配給作業(yè)最后，將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象最后，將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象三、質(zhì)量目標(biāo)的控管三、質(zhì)量目標(biāo)的控管（一）質(zhì)量目標(biāo)管理的概念和三大特點(diǎn)（一）質(zhì)量目標(biāo)管理的概念和三大特點(diǎn)1、概念、概念 質(zhì)量目標(biāo)管理是指圍繞確定質(zhì)量目標(biāo)和實(shí)質(zhì)量目標(biāo)管理是指圍繞確定質(zhì)量目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所展開的一系列管理活動(dòng)?，F(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所展開的一系列管理活動(dòng)。 質(zhì)量目標(biāo)管理是一種管理制度，體現(xiàn)在：質(zhì)量目標(biāo)管理是一種管理制度，體現(xiàn)在：第一，從管理活動(dòng)上看，質(zhì)量目標(biāo)是一切質(zhì)量管第一，從管理活動(dòng)上看，質(zhì)量目標(biāo)是一切質(zhì)量管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，從管理法規(guī)上看，要圍繞質(zhì)量目標(biāo)建立和第二，從管理法規(guī)上看，要圍繞質(zhì)量目標(biāo)建立和健全一套規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。健全一套規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。2、質(zhì)量目標(biāo)管理的三大特點(diǎn)、質(zhì)量目標(biāo)管理的三大特點(diǎn)n（1）全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理n（2）技術(shù)與經(jīng)濟(jì)密切結(jié)合）技術(shù)與經(jīng)濟(jì)密切結(jié)合n（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合（二）確定質(zhì)量目標(biāo)（二）確定質(zhì)量目標(biāo)1、確定質(zhì)量目標(biāo)的依據(jù)、確定質(zhì)量目標(biāo)的依據(jù)（1）用戶的建議和要求）用戶的建議和要求（2）企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員、技術(shù)人員）企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員、技術(shù)人員和員工的建議和員工的建議（3）