現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理

1、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的若干問題n財務(wù)管理：創(chuàng)造價值的管理n全面預(yù)算：財務(wù)管理的方略n總會計師：財務(wù)管理的統(tǒng)帥財務(wù)管理：創(chuàng)造價值的管理財務(wù)管理：創(chuàng)造價值的管理n財務(wù)管理是對資本的管理財務(wù)管理是對資本的管理n財務(wù)管理是創(chuàng)造價值的管理財務(wù)管理是創(chuàng)造價值的管理 幾個概念：n凈現(xiàn)金流量：凈現(xiàn)金流量：企業(yè)無論投資購置新資產(chǎn)以擴(kuò)大生產(chǎn)能力，或增加營運資本以擴(kuò)大銷售，都有大量的現(xiàn)金流入和流出。我們把企業(yè)在每個時點上現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的差稱為凈現(xiàn)金流量。 幾個概念：n現(xiàn)值與凈現(xiàn)值：現(xiàn)值現(xiàn)值與凈現(xiàn)值：現(xiàn)值是把將來的資金按一定利率折算到現(xiàn)在的價值，這一折算過程稱為折現(xiàn)，因此，現(xiàn)值也稱為折現(xiàn)值。凈現(xiàn)值凈現(xiàn)

2、值（Net Present Value，NPV）是項目壽命周期內(nèi)逐年按資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)值之和。凈現(xiàn)值的表達(dá)式為：幾個概念：n市場價值與附加市場價值：市場價值與附加市場價值：公司總資本的市場價市場價值值（Market Value of Capital，MVC）為公司的債務(wù)資本市場價值與權(quán)益資本市場價值之和?？傎Y本的市場價值一般可從金融市場獲得，均為資本的交易價格。公司總資本的市場價值與股東和債權(quán)人投資于公司的資本數(shù)量的差額叫做公司的附加市場價值附加市場價值（Market Value Added，MVA）。公司資本的附加市場價值的表達(dá)式為：nMVA=資本市場價值占用資本 精品資料網(wǎng)兩個實例：【例1

3、】某項目初始投資1000萬元，當(dāng)年收益。項目壽命周期4年，每年凈現(xiàn)金流量400萬元，若資本成本為10%，項目的凈現(xiàn)值為267.92萬元。項目的凈現(xiàn)值為正值，說明項目壽命周期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按資本成本折現(xiàn)后的總和抵消初始投資后仍有余，這是項目對企業(yè)的貢獻(xiàn)。該項目是可行的。凈現(xiàn)值越大，企業(yè)的價值增加越多。兩個實例：【例2】InfoSoft公司是一家創(chuàng)立于1993年的軟件公司。1997年12月31日，股東向公司投入權(quán)益資本28000萬美圓，債權(quán)人借給公司1億美圓，因此，公司占用資本的總數(shù)是38000萬美圓。當(dāng)日資本的市場價值是5億美圓，則公司在當(dāng)日的附加市場價值為： MVA=50000萬美圓38000

4、萬美圓=12000萬美圓說明公司在當(dāng)日創(chuàng)造了12000萬美圓的價值。財務(wù)管理：創(chuàng)造價值的管理n財務(wù)管理是對資本所進(jìn)行的管理，這種管理不僅僅是對資本的取得、資本的配置、資本收益的分配所進(jìn)行的管理，而且要在資本管理中實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。財務(wù)管理實質(zhì)上是創(chuàng)造價值的管理。企業(yè)財務(wù)管理就是要把資本的力量積聚起來，發(fā)揮出來，不斷創(chuàng)造新的價值，以此推動企業(yè)的發(fā)展。 財務(wù)治理：公司治理的核心財務(wù)治理：公司治理的核心n公司治理，公司治理，也稱公司治理結(jié)構(gòu)，是公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的制度安排。具體說，就是公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)，股東權(quán)利，經(jīng)營者的激勵與約束等方面的制度安排，它由一系列的正式與非正式的契約所規(guī)定。

5、財務(wù)治理：公司治理的核心公司治理發(fā)展的三個階段公司治理發(fā)展的三個階段 以經(jīng)理層為中心以經(jīng)理層為中心 以股東會為中心以股東會為中心 以董事會為中心以董事會為中心財務(wù)治理：公司治理的核心 從公司治理的歷史演變不難看出，公司治理的主要功能就是配置權(quán)、責(zé)、利。在這三個要素中，權(quán)力的配置是前提，公司治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)是公司權(quán)力的配置。 精品資料網(wǎng)財務(wù)治理：公司治理的核心 在公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，財權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)力，因為公司的各種經(jīng)營活動最終都會通過資本和資產(chǎn)的相互交換或轉(zhuǎn)移加以完成并在財權(quán)上有所體現(xiàn)。因此，公司治理的核心是財權(quán)的配置。財權(quán)及其相應(yīng)的責(zé)任和利益在相關(guān)利益主體之間的配置所形成的制度安

6、排就是財務(wù)治理財務(wù)治理?？梢?，財務(wù)治理是公司治理的核心。財務(wù)治理：公司治理的核心 公司財權(quán)實際上是由不同層次、不同權(quán)能所構(gòu)成的一個以資本和資產(chǎn)的支配與使用為核心內(nèi)容的權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 財務(wù)治理：公司治理的核心 財權(quán)配置的主要任務(wù)是把各種財權(quán)恰當(dāng)?shù)胤峙涞接嘘P(guān)權(quán)力主體上去。要完成這一財權(quán)配置功能，需要明確四個相互關(guān)聯(lián)性問題：一是需要分配的財權(quán)有哪些；二是參與財權(quán)分配的主體有哪些；三是財權(quán)分配的原則是什么；四是財權(quán)分配標(biāo)準(zhǔn)是什么。 財務(wù)治理：公司治理的核心 在財權(quán)結(jié)構(gòu)體系中，終結(jié)財權(quán)代表著投資者的剩余索取權(quán)，是不能拿出來進(jìn)行分配和共享的，需要配置的只是法人財權(quán)及其衍生出來的其他財權(quán)，主要有監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)

7、和執(zhí)行權(quán)，以及這三種財權(quán)分裂出來的明細(xì)財權(quán)。 財務(wù)治理：公司治理的核心 財權(quán)配置的主體：一般是股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。財權(quán)配置的原則：一是合法原則；二是不相容權(quán)力必須分離的原則。財權(quán)分配的標(biāo)準(zhǔn)：公平、效率。 財務(wù)治理：公司治理的核心 決策權(quán)配置方式：在財權(quán)配置中，決策權(quán)配置通常居于中心地位，是財權(quán)配置的關(guān)鍵。決策權(quán)配置應(yīng)堅持效率第一和分層決策的思想。 監(jiān)督權(quán)配置方式：在指導(dǎo)思想上，監(jiān)督權(quán)的配置應(yīng)以公平為主，通過監(jiān)督權(quán)的合理配置達(dá)到各方利益的平衡。執(zhí)行權(quán)配置方式：執(zhí)行權(quán)的配置應(yīng)堅持效率第一的原則。 精品資料網(wǎng)財務(wù)治理：公司治理的核心 經(jīng)上述權(quán)力分配后，公司管理中的每一個層級都擁

8、有三種權(quán)力：執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，扮演三種角色：上一層級的執(zhí)行者、本層級的決策者和下一層級的監(jiān)督者。加上相應(yīng)的責(zé)任和激勵機(jī)制的配合，每一個層級都形成一個相對獨立的責(zé)任中心。全面預(yù)算：財務(wù)管理的方略全面預(yù)算：財務(wù)管理的方略 我國實行全面預(yù)算存在的問題：把全面預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算，甚至視為財務(wù)部門的預(yù)算；重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算監(jiān)控；要么過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的理論性，使企業(yè)全面預(yù)算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，要么過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)所處行業(yè)特征和業(yè)務(wù)流程的特殊性，使預(yù)算管理的真諦面目全非；因強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的“剛性”而捆住不斷變化的經(jīng)營業(yè)務(wù)，或強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的“柔性”而使預(yù)算體系變得十分隨意；在全面

9、預(yù)算管理全過程中虎頭蛇尾、知難而退的案例也非個案。 全面預(yù)算：財務(wù)管理的方略n從概念上準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理的定位n全面預(yù)算管理的制度框架、預(yù)算編制的組織和編制技巧n全面預(yù)算的控制問題準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理的定位 全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制力合約束力，決不只是財務(wù)部門的事情。應(yīng)該立足于公司治理機(jī)制把握全面預(yù)算管理，它既是一種管理制度和控制方略，也是一種管理理念。 精品資料網(wǎng)準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理的定位 第一，全面預(yù)算是在公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理第一，全面預(yù)算是在公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的層的“游戲規(guī)則游戲規(guī)則”之一。之一。 第二，全面預(yù)算管理是公

10、司戰(zhàn)略實施的保障和支持系第二，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。統(tǒng)。 第三，全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，第三，全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。具有全面控制的能力。 第四，預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動第四，預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動的控制尺度。的控制尺度。 第五，預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約第五，預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心。束制度的重心。 全面預(yù)算管理的制度框架、預(yù)算編制的組織和編制技巧n公司預(yù)算管理的制度體系 n預(yù)算委員會的設(shè)立與運行 n預(yù)算指標(biāo)的分層與“歸口分級”管理 n預(yù)算數(shù)據(jù)形成程序n全面預(yù)算編制的重點和難點全面預(yù)算的控制問題n建立與健全預(yù)算授權(quán)制度建立與健全預(yù)算授權(quán)制度 n建立與完善預(yù)算報告制度建立與完善預(yù)算報告制度n規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整總會計師：財務(wù)管理的統(tǒng)帥總會計師：財務(wù)管理