經(jīng)理人員的職能讀后感

1、經(jīng)理人員的職能讀后感經(jīng)理人員的職能這本由現(xiàn)代管理理論之父切斯特·巴納德所著的經(jīng)典管理書籍是巴納德畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。選擇先閱讀這本書除了考慮到本書的巨大價值建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架外，還因為決策學派的泰斗西蒙坦陳自己和巴納德在思想具有承繼關(guān)系。先行閱讀這本書可能更符合一般的認知規(guī)律。在經(jīng)理人員的職能這本著作中，巴納德運用了許多社會學的概念來分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。在巴納德之前，梅奧等人通過霍桑實驗已經(jīng)開始將管理研究的重心從早期泰勒科學管理對工作過程及其標準化等對工作本身的研究轉(zhuǎn)向了對人的研究，對人的社會關(guān)系及行

2、為展開分析。但是以梅奧等為代表的人際關(guān)系學派主要分析的是人與人之間的關(guān)系與相互影響，雖然其對非正式組織也進行了較為詳盡的描述，但是缺乏對于組織的定義、特征及內(nèi)涵，人與組織之間的關(guān)系、人在組織中所體現(xiàn)出的不同于個體間的心理和行為特征以及組織與組織之間的相互作用的理論分析。而巴納德在這本書里，在對個體的地位及人性的基本假設(shè)的分析基礎(chǔ)上對組織的概念進行了定義，為后續(xù)組織理論的相關(guān)研究奠定了基礎(chǔ)。下面我想就我對這本書主要內(nèi)容以及各個篇章之間的關(guān)系的理解談一些自己的認識：第一部分 關(guān)于合作系統(tǒng)與組織1、合作系統(tǒng)的產(chǎn)生及其特性限制社會與心理限制生物限制物質(zhì)限制合作組織組織共性的體現(xiàn)如圖所示組織是由于個人需

3、要實現(xiàn)其自身無法單獨達成的目標而存在的。組織基于合作，合作基于個體需要，我將這本書的第一二部分內(nèi)容合并在一起繪制了一幅簡圖來說明合作系統(tǒng)及組織的形成及一些關(guān)鍵性的內(nèi)容。首先，巴納德認為人們之所以會選擇合作是因為存在很多的限制，包括物質(zhì)的、生物的、社會和心理的多方面的限制使得僅憑個體的力量無法滿足人們的需求 。而如果合作可以克服這些限制，給人們帶來超過個體貢獻之和的剩余效能，那么合作及誕生了。在眾多的合作系統(tǒng)中，存在著一些共性的、最一般和本質(zhì)的基本單位值得我們進行細致的分析組織。也就是說組織是合作系統(tǒng)最本質(zhì)的、共性的體現(xiàn)。在分析了合作系統(tǒng)的四個重要方面：物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境、個人差異和其他差異對合

4、作系統(tǒng)的影響后，巴納德對組織這一概念進行了界定：正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統(tǒng)。這一概念具有普適性，能夠體現(xiàn)出合作組織共性的方面，而不受制于物質(zhì)、社會和個人等的差異的影響。2、組織的產(chǎn)生及其特性在深入地剖析正式組織的內(nèi)涵與特性后，巴納德提出了這樣幾個問題：（1） 整體是否大于各個部分之和?（2） 一個組織是否大于其各個部分努力的總和？（3）系統(tǒng)是否呈現(xiàn)出其組成部分所不具有的某些特性？ 在對這些問題的解答中，我們可以更加深入地體會組織的內(nèi)涵及其存在的價值。這些觀點也集中體現(xiàn)了系統(tǒng)學派的重要思想，即1+1>2的額外的收益。接下來在第七章正式組織理論部分，巴納德

5、開始詳細地分析正式組織的形成與存續(xù)。他認為組織產(chǎn)生有三個充要條件：彼此交流的人（溝通）、他們愿意做出貢獻（做貢獻的意愿）以及為了實現(xiàn)共同的目標，并分別進行了詳細的論述。那么在組織形成后，為什么有些組織可以在較長的一段時間內(nèi)穩(wěn)定地存在，而另外甚至是大部分的組織很快就失敗或者說是瓦解了呢？巴納德認為影響組織存續(xù)的兩個重要因素是有效性（效果）和效率。其中，有效性是目標達成的程度，目標的實現(xiàn)可以激勵人們的做出貢獻；而效率反映了目標實現(xiàn)過程中個人所獲得的滿足，如果滿足超過了其犧牲，那么組織中的成員就會持續(xù)地貢獻，組織就富有效率，能夠存續(xù)下去。這里尤其要注意區(qū)分效果和效率這兩個概念。在對組織的產(chǎn)生及存續(xù)進

6、行分析后，巴納德又通過對復合組織的演變和發(fā)展過程的闡述進一步探討了組織的不同類型、組織的基本單位、規(guī)模、成長，這一部分的主要目的我認為不僅是探討復合組織本身的特性，更重要的是通過表明這種復合組織的廣泛存在以及其對于協(xié)調(diào)職能的更高要求，來反映出經(jīng)理人員職能的必要性和重要性。復合組織中往往會形成龐大的管理金字塔，復合組織之中存在的各個分組織之上還必須存在一個經(jīng)理組織來扮演協(xié)調(diào)各方的角色。最后，文章對非正式組織與正式組織之間的關(guān)系進行了探討，也解決了我在閱讀這個部分之前提出的那個疑問，使得理論分析更加的全面。巴納德指出，正式組織產(chǎn)生于非正式組織，而非正式組織又依賴于正式組織且在正式組織產(chǎn)生后它有創(chuàng)造

7、了非正式組織。他還強調(diào)了非正式組織的重要職能，那就是它具有正式組織所不具備的一些溝通的職能，通過一些無意識的、文化風俗的、道德的、興趣等來調(diào)控人們努力做貢獻的意愿和客觀權(quán)利，維持人們的人格、自尊心和獨立選擇能力，從而保持組織這個合作系統(tǒng)的相對穩(wěn)定。這些觀點也是得到了梅奧等人際關(guān)系學派的贊賞。3、深入剖析正式組織內(nèi)部正式組織的構(gòu)成要素著作的第三部分開始為我們剖析正式組織的構(gòu)成要素。首先，在第十章說明了專業(yè)化的基礎(chǔ)和種類，重點是闡明了專業(yè)化與組織之間的聯(lián)系。巴納德認為組織和專業(yè)化是同義語，沒有專業(yè)化合作的目的就不可能實現(xiàn)。同時專業(yè)化也預示著經(jīng)理人職能的專業(yè)化。專業(yè)化是正式組織的第一個構(gòu)成要素。正式

8、組織的第二個構(gòu)成要素，也是我認為最重要的一個要素就是具有經(jīng)濟性的誘因。個人之所以愿意對組織作出貢獻的原因就是誘因。人們認為在組織中可以獲得滿足，他們就會愿意努力做貢獻。不論是客觀誘因還是主觀誘因，重要的是選擇恰當?shù)恼T因，這也是經(jīng)理人員最重要的職責之一。這里還強調(diào)了理想恩惠這種主觀誘因的重要性，認為其比客觀誘因可能更加強有力。這對于企業(yè)人力資源管理中的激勵等問題也提供了理論依據(jù)。最后，到底什么是誘因的經(jīng)濟性呢？巴納德給出的總結(jié)是提供誘因和進行說服工作所帶來的收入和支出的凈結(jié)果。正式組織的第三個構(gòu)成要素是權(quán)利。組織與權(quán)利是不可分割的。這一部分我讀來有些晦澀難懂，可能是因為其中涉及到了很多社會學的術(shù)

9、語來介紹權(quán)利的來源，比如權(quán)利的冷漠區(qū)等等。但是總體來說，作者想要強調(diào)的應(yīng)該是權(quán)利在組織中是如何發(fā)揮效用的。權(quán)利失去效應(yīng)往往是組織失敗的原因，而之所以失效往往在于個體接受命令而來的負擔太重，以至于使得利害關(guān)系的平衡變得對自己不利，從而收回或停止對組織的貢獻。那么權(quán)利該如何維持以避免組織的失敗呢？巴納德認為相較于主觀的權(quán)利，客觀權(quán)利是經(jīng)理人更為關(guān)注的。而客觀權(quán)利的維持取決于組織中溝通體系的運用情況。溝通可以為職權(quán)提供恰當?shù)男畔⒑蜅l件，使其能夠做出合適的命令。那么要做到這一點，就要求職位高的人必須具有與其領(lǐng)導地位相應(yīng)的能力，缺乏能力支撐的職權(quán)是不可能長期維持的。當然，在最后巴納德對這一提供信息和條件

10、的溝通體系進行了具體的分析。但是，這一部分作者有提到“溝通必須經(jīng)過每個層級”，對于這一論述我是持懷疑態(tài)度的。我們知道信息溝通是有成本的，有時候由于組織層級過多，信息流動的成本非常高昂。尤其是逐級的信息流動會帶來決策的時滯問題，導致決策失敗。法約爾在其管理的14條原則中關(guān)于等級鏈及其跳板的論述就是對這一問題的一個探討。當然，巴納德可能指的是一般的情況，并不是絕對的說明信息流動必須要逐級進行。正式組織的第四個構(gòu)成要素就是第十三章中所講的決策環(huán)境。組織的決策究竟在什么時機做合適？決策的依據(jù)是什么？決策環(huán)境又具有哪些性質(zhì)？這部分主要回答了這三個問題。同時再一次指出經(jīng)理人員的職能的一個特征就是他們代表著

11、組織決策過程的專業(yè)化，這也是其職能的本質(zhì)所在，為最后一部分對經(jīng)理人員職能的分析奠定了基礎(chǔ)。同樣，在這一部分，巴納德指出決策的藝術(shù)就在于對現(xiàn)在還不適合決定的問題暫不作出決策。對此，我的理解是由于外部環(huán)境的多變，決策信息的不完全，不根據(jù)片面的信息作出決策可能更加保險。把握做決策的時機是非常關(guān)鍵的。正式組織的最后一個構(gòu)成要素是機會主義。與道德因素相對應(yīng)的就是機會主義因素，對這一部分的討論最后還是回到有效決策的意義在與控制可變的戰(zhàn)略因素以及決策是一個漸進的過程。對于機會主義的理解在許多著作中都有論及，比如威廉姆斯的交易成本經(jīng)濟分析，提到交易成本的來源之一就是機會主義行為。最后，還是用一張圖來概括巴納德

12、對組織的分析：組織產(chǎn)生與存續(xù)的條件：共同的目標、做貢獻的意愿、溝通；有效果和有效率正式組織的構(gòu)成要素復合組織 經(jīng)理人存在價值：協(xié)調(diào)非正式組織與正式組織的關(guān)系誘因的經(jīng)濟性專業(yè)化權(quán)利體系決策環(huán)境機會主義第二部分 合作系統(tǒng)中的組織職能1、經(jīng)理人員的職能在第二部分作者開始論述經(jīng)理人的職能以及相應(yīng)的管理過程。巴納德認為經(jīng)理人員的第一個職能就是提供溝通的體系。具體包括組織職位的確定，即分配的問題；對人員的管理，涉及到誘因的開發(fā)與激勵問題；對非正式組織的管理等?？傊?，經(jīng)理人員的第一項職能就是檢核維持一套溝通體系，其中包括組織安排、經(jīng)理人員的人事工作以及對非正式組織的管理這三項要素。在經(jīng)理人員的人事工作方面，

13、主要包括人員選擇和誘因的提供，通過人員的提升、降級和解雇來提高效果的控制技術(shù)。最后是創(chuàng)造以人員的相互和諧為本質(zhì)特征的非正式組織。這個非正式組織的主要功能是：通過減少正式?jīng)Q策的必要性來增加溝通手段，并凈量減少不利影響，促進與正式職責相一致的有利影響。第二個職能是發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力促使個人提供必要的服務(wù)貢獻 。包括促使促使個體同組織建立起合作關(guān)系和在個體與組織建立起合作關(guān)系后使之能夠提供必要的服務(wù)。具體的操作方法方法可以分為：維持士氣、維持誘因安排、維持威懾安排、監(jiān)督與控制、檢查、教育和培訓等。第三個職能是提出和界定目的目的與目標的制定。這項職能的關(guān)鍵在于職責的委派客觀權(quán)利的授予。只有

14、總體目標的制定是經(jīng)理人員的職能。2、 管理過程這一部分實際就是分析經(jīng)理人職能具體是怎樣發(fā)揮作用的。具體包括組織的效果、組織的效率以及組織經(jīng)濟的均衡和發(fā)展。巴納德指出要想組織經(jīng)濟的均衡和發(fā)展：為了維持組織經(jīng)濟的均衡，組織要分配剩余效能。而組織調(diào)整的意義在于組織效率是兩種控制的結(jié)果：首先是分配性因素，主要體現(xiàn)為顧客經(jīng)濟、勞動經(jīng)濟、信貸經(jīng)濟、供應(yīng)經(jīng)濟和技術(shù)經(jīng)濟。其次是協(xié)調(diào)因素，把組織的各種要素恰當?shù)亟M合起來產(chǎn)生效益，是合作系統(tǒng)持續(xù)存在的基礎(chǔ)。這和第一部分的論述相互照應(yīng)。3、經(jīng)理人員責任的性質(zhì)在這一部分巴納德強調(diào)了個人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有重要的作用。道德因素無處不在，因而領(lǐng)導成為了一

15、種必要，即通過樹立某種信念來鼓舞人們做出合作性決策的個人力量。將領(lǐng)導這一經(jīng)理人職能的又一核心部分展現(xiàn)在我們面前。巴納德認為領(lǐng)導主要包括兩個方面：一個方面是局部的、個人的，是個人在體力、技巧、技術(shù)等項目上的優(yōu)勢的方面，是直接的技術(shù)的方面。另一方面是更一般的、穩(wěn)定的、絕對的、主觀的，能夠反映社會態(tài)度和理想以及社會的一般制度，它是個人在決斷力、不屈精神、耐久力和勇氣這些項目上能夠表現(xiàn)出優(yōu)勢的方面。通常被稱為“責任心”。那么這里討論的就是組織中的道德因素，并集中關(guān)注領(lǐng)導和經(jīng)理人員責任的相關(guān)內(nèi)容。這里，巴納德提到“經(jīng)理人員的創(chuàng)造職能，這是責任心的最高境界?！边@里我的理解是巴納德認為經(jīng)理人的首要職能是為組

16、織締造一個共同的價值觀。領(lǐng)導者需要為下屬描繪一個美好的未來，也就是愿景，更需要明確組織的使命、組織的價值觀，從而使員工產(chǎn)生使命感，感受到自己工作的價值和意義，達到激勵和凝聚的效果。這也是巴納德首創(chuàng)的一個觀點，對于現(xiàn)實的企業(yè)實踐具有重要的指導價值?？傊?，組織整體的創(chuàng)造職能是領(lǐng)導的本質(zhì)，是經(jīng)理人員職能的最高考驗，是組織的一種同化劑。在這一部分，巴納德還著重分析了道德水準和責任心及其區(qū)別聯(lián)系。他認為，道德狀況和責任心不是一回事。責任心可以定義為：個人控制從事反面行動的強烈愿望和沖動、特殊的私人道德準則的力量。對于道德的水準高的人而言，其受到的道德準則約束的能力可能很低，于是就產(chǎn)生了相對缺乏責任心的狀

17、況，反之亦然。這里我的理解是：從文章后面舉的一些具體的例子來看，道德水準和責任心是完全不同的兩回事，一個人他會有很多的道德原則，而責任心不在于這些道德原則多么高尚，而在于是否能夠堅持，尤其是在其他準則受到侵害時，如何尋找到一種能夠不違背所有重要道德準則的方法來解決問題往往是困難的，是對一個人智慧和靈性的考驗。責任心和道德準則是完全不同的兩件事，個人的準則只要能夠堅守，就稱之為責任心，而這個準則不一定是公共準則，或者說是普遍認同的道德標準。也就是說責任心是個人特質(zhì)，通過這種特質(zhì)，不管怎樣的道德都會有效地體現(xiàn)在行動上。此外，巴納德指出引誘或促使有著優(yōu)良品質(zhì)和強烈責任感的人去擔任大大超過他們技術(shù)能力

18、的職位是件壞事，這種情況的結(jié)果是毀滅性的。經(jīng)常會有不能肯定某人是否具備足夠能力的情況，在這種情形下造成的后果，被經(jīng)理人員認為是決策中最重大的風險。經(jīng)理人員責任的突出標志是不僅要求它符合道德準則，而且要求她為別人制定到的準則，最常見的職能工作是在組織中確保、創(chuàng)造和鼓舞士氣。總結(jié)來說，一下經(jīng)理人員具有以下責任：（1）復雜的道德標準（2）需要有高度的成大責任的能力；（3處于活動狀態(tài)；（4）必須具有最為一項與職位相稱的技術(shù)能力和特殊技術(shù)能力。（5）為別人制定道德準則的能力。最后，巴納德強調(diào)組織存續(xù)時間的長短取決于領(lǐng)導的質(zhì)量、而領(lǐng)導質(zhì)量的基礎(chǔ)是組織的道德、道德水平的高低決定著領(lǐng)導質(zhì)量。如果通過責任感有關(guān)

19、的道德是低下的，那么組織就是短命的。組織道德的創(chuàng)造是客服這種離心力的精神！第三部分我的一些思考1、 提煉幾個關(guān)鍵詞：限制、合作、合作系統(tǒng)、組織、溝通與協(xié)調(diào)、效果與效率、誘因、權(quán)利、決策、領(lǐng)導、道德創(chuàng)造。2、 我對本書的評價。個人認為巴納德最主要的貢獻有：（1） 它系統(tǒng)而明確地對組織這一概念進行了盡可能的界定，從而為后續(xù)的理論研究奠定了最初的基礎(chǔ)。理論研究最重要的首先就是概念的定義問題。可以說，巴納德運用一些社會學、哲學的知識作為工具，界定了什么是組織、組織有什么特征以及組織又是如何產(chǎn)生與存續(xù)的，揭示出了組織最本質(zhì)的特征?？梢哉f，巴納德是西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人，是現(xiàn)代管理理論的奠

20、基人。（2） 巴納德在這本書中提出了許多值得后來學者進行深入探討和分析的課題。比如，他對誘因的分析就給人力資源管理中激勵理論提供了借鑒。再比如，他對領(lǐng)導價值創(chuàng)造這一職能的論述實際上就是我們所說的組織的價值觀，這也是領(lǐng)導理論中的一個重要問題。（3） 巴納德是第一位將決策提升為管理核心的人，這一觀點此后得到西蒙、馬奇等人的發(fā)展，衍生出決策學派?？傊?，經(jīng)理人員的職能是巴納德畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)，他將社會學概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架，可以說所有論及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。3、 引發(fā)的思考讀完這本書，實際上我覺得一遍肯定是遠

21、遠不夠的，有很多的地方具有更加深奧的含義我覺得自己還沒有完全挖掘出來，這種強烈的感覺是我在閱讀過程中一直存在的。在這短暫的時間里，或者說我第一便的拜讀過程中，給我啟發(fā)最大的可能還不是這本著作本身所論述的組織與經(jīng)理人的相關(guān)理論，而是作者思考問題的邏輯以及對事物本質(zhì)的一種深刻的準確的把握。我們可以看到，巴納德對于合作系統(tǒng)和組織的分析是入木三分的，那么這樣的一種分析是如何做到的呢？這是我常常思考的一個問題。很多時候，人們往往缺乏的就是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。巴納德除了有著深刻的洞察力，還有著縝密的邏輯能力。我想，如果我想進一步在相關(guān)的學術(shù)領(lǐng)域有所進步，從一名管理學的學習者到研究者轉(zhuǎn)變，必須要加強相

22、關(guān)的訓練。我想，這也是老師推薦我們看一看邏輯學方面書籍的良苦用心吧。寫的很多，主要是為了自勉和進步，希望自己能夠向這些偉大的學者們再靠近一些吧。附錄：閱讀過程中的筆記及相關(guān)思考問題導向：（1）本書主要論述了正式組織，那么對于非正式組織的作用其認識的程度如何？（與梅奧的人群關(guān)系理論的關(guān)系） （2）正式組織與合作系統(tǒng)的區(qū)別聯(lián)系？（3）經(jīng)理人員的職能與管理職能之間的聯(lián)系？文章的脈絡(luò)結(jié)構(gòu)第一部分：有關(guān)合作系統(tǒng)的基本思考第一章 導論指出前人研究對正式組織的忽視，同時指出組織存在的普遍性及其重要性。介紹這本書的篇章結(jié)構(gòu)。第二章 個體與組織本文在分析正式組織之前，首先對個體的地位、人的特性等關(guān)于人的一些基本

23、問題給出了作者的理解和假設(shè)。對這些基本問題的探討是本書的基本原理，也是組織理論研究的基礎(chǔ)，只有在一定的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，相關(guān)組織理論的分析才是有意義的。有限的選擇能力，或者說有限理性的假設(shè)也是本文對人的特性的闡述最重要的一部分，認識到這種有限性才能幫助我們理解和看待一些管理問題。同時，管理中培訓、交換意見等一系列基本的管理工作都是基于人的有限選擇能力，或者說認為人的自由意志是建立在一定的物質(zhì)的、社會的和心理因素的基礎(chǔ)上的，是有限制的，因而這種意志下的行為也是可以通過施加外力予以影響和改變的。這是管理發(fā)揮效果的一個基本前提。第三章 合作系統(tǒng)中的物質(zhì)和生物限制個人達成目標的活動會受到很多限制，而合

24、作可以克服這些限制，因而合作能夠存在。這種限制分為兩類，一類是個人生理上的才能或能力的限制，另一類就是環(huán)境中的物質(zhì)因素限制。第四章 合作系統(tǒng)中的心理因素與社會因素第五章 合作行動的原則戰(zhàn)略因素的特殊地位：解除后可以達成目的限制因素，領(lǐng)導往往是組織的戰(zhàn)略因素。第二部分 正式組織的理論和結(jié)構(gòu)第六章 正式組織的定義1、定義的發(fā)展：在分析了合作系統(tǒng)的四個重要方面：物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境、個人差異和其他差異對合作系統(tǒng)的影響后，對組織這一概念進行了界定，盡量使得這一概念具有普適性，能夠體現(xiàn)出合作組織共性的方面，而不受制于物質(zhì)、社會和個人等的差異的影響。從而可以用共同的語言來表述不同領(lǐng)域中的經(jīng)驗，這是進行廣泛情

25、境中的研究基礎(chǔ)。而且，這一框架的最終檢驗是組織這一定義的應(yīng)用是否能夠更有效地處理和促進人們之間的合作。書中對組織的最終定義是：正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統(tǒng)。組織與合作系統(tǒng)的關(guān)系：組織是合作系統(tǒng)最本質(zhì)的、共性的體現(xiàn)。2、 深入剖析正式組織的內(nèi)涵與特性，明確相關(guān)術(shù)語的含義幾個尤其重要的問題：（3） 整體是否大于各個部分之和?系統(tǒng)學派的觀點：1+1大于2（4） 一個組織是否大于其各個部分努力的總和？是的，這是組織存在的一種溢出效應(yīng)。（5） 系統(tǒng)是否呈現(xiàn)出其組成部分所不具有的某些特性？是的，由于社會因素的存在，各組成部分之間在協(xié)作過程中的各種行為作用的結(jié)果會影響整個系

26、統(tǒng)的一些表征。第七章 正式組織理論問題：在組織的形成與發(fā)展過程中發(fā)揮作用的主要因素有哪些，那些是組織存學或持續(xù)最必要的因素？（1）組織產(chǎn)生的三個充要條件：彼此交流的人；他們愿意做出貢獻；為了實現(xiàn)共同的目標；（2）組織存續(xù)的兩個重要條件：有效性和效率注意區(qū)分效果和效率，這里的效率不是我們常說的生產(chǎn)過程中的工作效率，而是個人需求得到滿足的程度。有效性是目標達成的程度，目標的實現(xiàn)可以激勵人們的做出貢獻；效率反映了目標實現(xiàn)過程中個人所獲得的滿足，如果滿足超過了其犧牲，那么組織中的成員就會持續(xù)地貢獻，組織就富有效率，能夠存續(xù)下去。1、 合作的意愿、目標與溝通2、 合作效果與組織效率3、 復合組織的機構(gòu)從

27、復合組織的演變和發(fā)展探討組織的基本特點1、 完全組織、不完全組織、下級組織和從屬組織2、 組織的起源和成長：（1）組織的產(chǎn)生方式 （2）組織的成長和單位組織：大組織都是由小組織組成的。由于簡單組織在規(guī)模上的限制，通常是溝通的限制，復合組織產(chǎn)生了。 （3）單位組織的規(guī)模：取決于目的的復雜性和技技術(shù)條件；溝通過程的困難程度；溝通必要性程度；社會條件的復雜程度，所涉及的人際關(guān)系。 （4）復合組織的形成過程 3、經(jīng)理組織 復合組織中形成龐大的管理單位金字塔總結(jié)：所有的復合組織都是由一些單位組織發(fā)展而來的，其中包含著許多工作組織或集成組織，而這些單位之上，則存在著經(jīng)理組織單位。4、 非正式組織及其同正式

28、組織的關(guān)系l 非正式組織是什么：一種無意識、無特定目的的人際接觸、相互作用、相互連續(xù)的總和l 非正式組織的結(jié)果為正式組織的產(chǎn)生和存續(xù)創(chuàng)造條件l 正式組織創(chuàng)造非正式組織：正式組織產(chǎn)生于非正式組織，而非正式組織則依賴于正式組織同時，在正式組織產(chǎn)生后它又創(chuàng)造了非正式組織正式組織與非正式組織之間的關(guān)系闡述。l 正式組織中非正式組織的職能：溝通的職能和調(diào)控人們努力做出貢獻的意愿和客觀權(quán)利的穩(wěn)定性的職能；維持人們的個人人格、自尊心和獨立選擇能力。第三部分 正式組織的構(gòu)成要素第十章 專業(yè)化的基礎(chǔ)和種類1、 專業(yè)化的基礎(chǔ)：2、 專業(yè)化與組織：（1）專業(yè)化革新（2）目的分析：組織和專業(yè)化是同義語，沒有專業(yè)化，合

29、作的目的就不可能實現(xiàn)。第十一章 誘因的經(jīng)濟性對人力資源管理中激勵部分具有很大的啟示。個人合作或者說作出貢獻的意愿是個體在誘因的作用下產(chǎn)生的。在各種組織中，最強調(diào)的任務(wù)是提供恰當?shù)恼T因。1、 誘因的兩個方面：組織可以通過提供客觀誘因，也可以通過改變?nèi)说乃枷霠顩r來獲 得所需的努力，從而維持組織的存在。前者成為誘因的方法，后者為說服的方法。（1） 誘因的方法：物質(zhì)誘因力量是相當有限的。理想恩惠是 最強有力卻又是最常被忽視的合作誘因之一。（2） 說服的方法：上述兩種方法對于我們考察組織和經(jīng)理人員的職能具有重要的意義。因為上述每個過程本身都是困難的，需要有高度發(fā)達的技術(shù)和技能。組織需要經(jīng)理人員的原因之一

30、2、 誘因的經(jīng)濟性提供客觀誘因和進行說服工作所帶來的收入和支出的凈結(jié)果。第十二章 權(quán)利理論權(quán)利失去效應(yīng)是一種常見的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于個體接受命令而來的負擔使得厲害關(guān)系的平衡變得對自己不利，因而收回或停止了對組織而言不可缺少的貢獻。這樣組織也會因為沒有足夠的人力貢獻而難以實現(xiàn)有效的運行，這是組織失敗的原因。1、權(quán)利的來源（1） 權(quán)利的定義（2） 權(quán)利得以接受的條件（3） 權(quán)利與組織的維持：不發(fā)出不能或不會得到執(zhí)行的命令；權(quán)利的冷漠區(qū)，但是這種冷漠區(qū)本身是如何形成的？社會倫理、常識、約定俗成的規(guī)矩原則等等。2、協(xié)調(diào)體系（1）相較于主觀的權(quán)力，客觀權(quán)利是經(jīng)理人更為關(guān)注的。而客觀權(quán)利的維持取

31、決于組織中溝通體系的運用情況。這一體系的職能就是為職權(quán)提供恰當?shù)男畔⒑蜅l件，使其能夠做出合適的命令。要做到這一點，則要求職位高的人必須具有領(lǐng)導職位相應(yīng)的能力，如果沒有能力的支持這種職權(quán)是不可能長期維持的。溝通體系或者說這種權(quán)力體系是正式組織持續(xù)存在的一個基本或本質(zhì)的問題。（2）那么這種溝通體系，或者說權(quán)力體系應(yīng)該是怎么樣的呢？溝通體系的基本問題：4個基本問題。其中關(guān)于溝通必須經(jīng)過每個層級這一點有所疑問，一個問題。時間上信息溝通也是需要很多成本的，逐級的從金字塔頂端流到低端的決策或者反過來留上去的信息在傳遞過程中會耗費大量的時間和精力，這種時間上的滯后導致的決策失誤實際上是很常見的，這樣的一種權(quán)

32、利體系有時候是不合適的，反而會導致組織失敗，這就是我們所說的組織的僵化問題之一。法約爾在談到這一問題時提到了等級鏈及其跳板問題，即有時候應(yīng)該建立一種跳板機制，以保證及時高效地對動態(tài)變化的環(huán)境作出決策。第十三章 決策環(huán)境兩類決策：一類是個人的決策，依據(jù)是誘因的經(jīng)濟性和權(quán)利體系。另一類就是組織的決策。經(jīng)理人員職務(wù)的一個特征就是：他們代表著組織決策過程的專業(yè)化，而這正是其職能的本質(zhì)所在。1、 決策的時機2、 決策的證據(jù)：為什么拒絕作出選擇，或者說否定的決策是很好的，明智的文章在這部分提出否定的決策是很好的，暫時不作出決策是決策的藝術(shù)，這里還不是很能理解?？赡艿慕忉屖怯捎谕獠凯h(huán)境的多變，決策信息的不完

33、全，不根據(jù)片面的信息作出決策可能更加保險。把握做決策的時機是非常關(guān)鍵的。？決策的藝術(shù)在于對現(xiàn)在還不適合決定的問題暫不作出決策。3、 環(huán)境的性質(zhì)總結(jié)：闡明組織中具體的決策氛圍，并強調(diào)組織決策過程與個人決策過程存在的本質(zhì)差別。第十四章 機會主義理論組織目的或者目標具有道德因素的一面，但同時也會有道德因素的對立物機會主義因素，決策中的機會主義因素是組織理論所不可缺少的。1、 客觀領(lǐng)域的分析2、 戰(zhàn)略因素：有效決策的意義在于控制可變的戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略因素決定了支配性的行為，是決策環(huán)境的中心，是需要進行選擇的地方。3、 目的的實現(xiàn)和決策：決策是一個漸進的過程4、 分析方面的問題第四部分 合作系統(tǒng)中的組織職

34、能第十五章 經(jīng)理人員的職能1、 提供溝通的體系：（1） 組織安排：組織職位的確定，即配置問題。（2） 人員：開發(fā)誘因、激勵問題（3） 非正式的管理組織：非正式的管理組織的職能是就無形的事實、意見、建議和疑惑進行溝通，減少政治派別，加強群體自律性，使得對組織重要的個人影響能夠得到發(fā)展等?？傊?jīng)理人員的第一項職能就是檢核維持一套溝通體系，其中包括組織安排和經(jīng)理人員的人事工作這兩項要素。在經(jīng)理人員的人事工作方面，主要包括人員選擇和誘因的提供，通過人員的提升、降級和解雇來提高效果的控制技術(shù)。最后是創(chuàng)造以人員的相互和諧為本質(zhì)特征的非正式組織。這個非正式組織的主要功能是：通過減少正式?jīng)Q策的必要性來增加溝

35、通手段，并凈量減少不利影響，促進與正式職責相一致的有利影響。2、 發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力促使個人提供必要的服務(wù)貢獻 ，包括以下兩類工作：（1） 促使個體同組織建立起合作關(guān)系；（2） 在個體與組織建立起合作關(guān)系后使之能夠提供必要的服務(wù)。作為經(jīng)理人員的職能，這些方法可以分為：維持士氣、維持誘因安排、維持威懾安排、監(jiān)督與控制、檢查、教育和培訓。3、 提出和界定目的目的與目標的制定這項職能的關(guān)鍵在于職責的委派客觀權(quán)利的授予。只有總體目標的制定是經(jīng)理人員的職能。一般，把抽象的、變得、遠景的、長期的決策的責任委托給上層，而具體的行動的責任則始終在基層。第十六章 管理過程1、 組織的效果在特定的時間

36、、特定的地點、特定的條件下，為了實現(xiàn)特定的目標應(yīng)該選擇什么樣的技術(shù)是一個可變因素。控制不是一個小問題，有時候甚至是極為關(guān)鍵的因素。2、 組織的效率組織中所說的效率指的是維持組織活動的均衡，具體可以通過充分滿足個人動機使這些活動的發(fā)生。（1） 合作系統(tǒng)的四種經(jīng)濟：物質(zhì)經(jīng)濟、社會經(jīng)濟、個人經(jīng)濟、組織經(jīng)濟（2） 組織經(jīng)濟的均衡和發(fā)展：為了維持組織經(jīng)濟的均衡，組織要分配剩余效能。（3） 組織調(diào)整的意義：組織效率是兩種控制的結(jié)果：首先是分配性因素，主要體現(xiàn)為顧客經(jīng)濟、勞動經(jīng)濟、信貸經(jīng)濟、供應(yīng)經(jīng)濟和技術(shù)經(jīng)濟。其次是協(xié)調(diào)因素，把組織的各種要素恰當?shù)亟M合起來產(chǎn)生效益，是合作系統(tǒng)持續(xù)存在的基礎(chǔ)。第十七章 經(jīng)理人

37、員責任的性質(zhì)個人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有重要的作用。這些道德因素無處不在，因而領(lǐng)導成為了一種必要，即通過樹立某種信念來鼓舞人們做出合作性決策的個人力量。合作的成果不僅是領(lǐng)導的成果，而且是由所有做出貢獻的人的力量所產(chǎn)生的。但是如果不梳理信念，沒有領(lǐng)導，這些結(jié)構(gòu)也不會存在，而且他們通常都不會產(chǎn)生，就會缺乏或，沒有持久的合作。領(lǐng)導主要包括兩個方面：一個方面是局部的、個人的，是個人在體力、技巧、技術(shù)等項目上的優(yōu)勢的方面，是直接的技術(shù)的方面。另一方面是更一般的、穩(wěn)定的、絕對的、主觀的，能夠反映社會態(tài)度和理想以及社會的一般制度，它是個人在決斷力、不屈精神、耐久力和勇氣這些項目上能夠表現(xiàn)出優(yōu)勢的方面。通常被稱為“責任心”。本章討論的就是組織中的道德因素，并集中關(guān)注領(lǐng)導和經(jīng)理人員責任的相關(guān)內(nèi)容。首先需要了解人的道德特性和責任心的性質(zhì)。然后，注意個人的道德、責任心和道德水準之間的某些特有差異。最后，我們將考察經(jīng)理人員的創(chuàng)