質(zhì)量效益型企業(yè)的必由之路-成本管理與控制

1、質(zhì)量效益型企業(yè)的必由之路:成本管理與控制因為我國大多數(shù)建造企業(yè)沒有建立完美的項目成本核算體系，成本核算目的性不強、不系統(tǒng)，使項目成本預(yù)報與規(guī)劃失去了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。而成本預(yù)報與規(guī)劃缺乏精確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結(jié)入手，也是建造企業(yè)進展的客觀需要。 一、建造企業(yè)項目成本管理現(xiàn)存的問題和不足 1、傳統(tǒng)的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少。除了成本控制以外，還包括成本規(guī)劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)省的范圍內(nèi)，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的

2、觀念束縛。 2、企業(yè)成本管理的電算化設(shè)備還較落后。電算化成本管理系統(tǒng)的運用仍在一般層次上徘徊。多數(shù)企業(yè)的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業(yè)務(wù)，但在開辟應(yīng)用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷增強，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設(shè)備進一步完美。 3、工程項目管理不規(guī)范。主要有以下幾個方面： 1）沒有嚴格執(zhí)行成本控制目標或根本沒有成本控制目標； 2）在勞動力使用上，很多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安頓了兩人甚至三人，可使用低工費的工種使用高工費的勞力； 3）在物資管理方面，有的項目部購買材料、配件無規(guī)劃，任意選購導(dǎo)致材料積壓、超支

3、； 4）機械設(shè)備利用率不高； 5）施工組織安頓不合理； 6）消失嚴峻的質(zhì)量問題。虧損嚴峻的項目部，幾乎所有存在比較嚴峻的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本； 7）平安事故較多； 8）財務(wù)管理混亂； 9）內(nèi)部承包措施不完美； 10）分包工程存在漏洞。 4、項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預(yù)算費用不能互相對照；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時光跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真切狀況，也給項目成本管理帶來一定難度。 5、建造市場競爭激烈，僧多粥少，很多工程是壓價中標；工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二

4、、三年決算未定案是家常便飯，嚴峻影響成本核算的真切性和完整性；主要建造材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。 二、建立一套完美科學(xué)的項目成本管理體系 1、形成一套完美的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才干取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有肯定的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面向上負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和鼓勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部容易地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，

5、沒有形成完美的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元。追究責(zé)任時又因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，終于不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)約了10多萬元的支出，此種狀況下，倘若不舉行嘉獎，就會在一定程度上挫傷技術(shù)創(chuàng)造人的樂觀性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開辟，也就不利于工程項目的成本管理與控制。 2、建立工程項目質(zhì)量成本的管理和控制 質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切須要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停

6、工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)懷不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增強了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不抱負，企業(yè)資本堆積不足；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽略質(zhì)量的問題，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增強因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增強了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。 3、有效地實行工程項目工期成本的管

7、理和控制 工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而實行相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特殊是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少舉行深化研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增強。工期的延伸更是增強了項目的直接成本。 4、加強管理人員經(jīng)濟觀念 目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的選購及進場

8、點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清楚，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來發(fā)明的。倘若搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必定會保證了質(zhì)量但增大了成本；倘若搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度動身，選購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點奢侈，成本還是降不下來。 5、舉行直接（材料、人工、機械）費用的分析與控制 1）材料控制 一般來講，材料費占囫圇工程直接費的60%70%，因此加強材料費的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這方面項目部應(yīng)從價差與量差兩方面著手。 價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料舉行多方詢價，將列于可選范圍

9、內(nèi)廠家的材料樣品帶回試驗室舉行檢驗，檢驗合格的，再抉擇價位最低的為我方材料的提供商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中采取批量抽檢制度，不合格即退貨，倘若多次消失不合格品，則終止供貨合同。 量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家決定完提供商后材料費控制的關(guān)鍵就在量差上了。由于有些提供商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不留意，也會造成很大虧損。應(yīng)在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上再與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實達到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，采取階段性考核。簽定了材料合

10、同后，就會發(fā)覺：材料人員的工作樂觀性顯然得到了提高；材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是按照施工現(xiàn)場實際狀況安頓到適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；收發(fā)料制度嚴格了，依據(jù)三聯(lián)單定期舉行統(tǒng)計核算工作，準時為工程部門及財務(wù)部門供應(yīng)精確考核數(shù)據(jù)，杜絕了施工現(xiàn)場與材料提供部門的相互扯皮、推諉現(xiàn)象。 2）人工費控制 從施工的角度來說，對人工成本影響最大的是管理人員和技術(shù)工人的費用。在項目施工中，管理的目的就在于用完可能少的工日投入，獵取最大的產(chǎn)品輸出。在單位產(chǎn)品中攤銷總工日的費用也就構(gòu)成了項目工日單價的成本。同時按照投入技工和壯工數(shù)目和技術(shù)等級，決定項目投入的工日單價。 從用工數(shù)量方面舉行控制:第一,按照勞動定額計算出定