電大企業(yè)文化形成性考核冊答案

1、企業(yè)文化作業(yè)1海爾學習心得為有效提高企業(yè)管理人員素質和管理水平，盡快學習、引進優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和管理模式，全面提升公司的競爭實力，公司于6月5日-8日組織部分管理人員去青島海爾學習參觀。我有幸參加公司組織的赴青島“學習海爾生產(chǎn)現(xiàn)場管理、全面質量管理與OEC'執(zhí)行模式借鑒及啟示”培訓，收獲頗豐?，F(xiàn)就如何結合企業(yè)實際，學習借鑒海爾經(jīng)驗、有效激活管理活力，淺談個人體會和看法。一、學習海爾，推行有特色的企業(yè)文化企業(yè)是人，文化是魂。企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化就是被企業(yè)全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀，是提高企業(yè)競爭力和公信力的無形資產(chǎn)。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到大、從大到強

2、、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標是（敢爭第一的）世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)目標的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎。如何打造成功的企業(yè)文化呢？在企業(yè)文化核心被廣大員工認同后，企業(yè)文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我認為推行有特色的企業(yè)文化的重點和難點，就是要層層發(fā)動、科學組織全體員工積極參與

3、。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業(yè)文化；特別是相關職能部門，要認真履行部門職責，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫企業(yè)文化教材，然后通過宣傳、教育、培訓等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心。二、學習海爾，更新觀念，講求管理之道海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。學習海爾經(jīng)驗，不僅要學習其先進的管理方法，還應學習海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鑒。1、永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地，因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。能否建

4、此憂患意識，確實是我們企業(yè)能否在市場競爭中立足的前提，因為有了意識，才會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。2、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。結合我部門在實際工作中出現(xiàn)的質量問題，也可以建立快速發(fā)應機制，編寫規(guī)范，納入管理。緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效；過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。3、80%/20%原

5、則，是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現(xiàn)問題，領導應負80%的責任，員工負20%（即個人）責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關鍵，減少問題。4、10%/10%原則，海爾認為在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應用和延伸。5、海爾的格言化管理值得學習。格言管理就是將管理中的制度、經(jīng)驗、要求、注意事項等總結成簡單、明了、易背、好記的醒

6、目語言，公示警示，提醒員工時時規(guī)范工作行為，建立正確的認識和理念，循矩辦事。如“終端的問題就是領導的問題；看不出問題就是最大的問題；重復出現(xiàn)的問題是作風上的問題”，“部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任”。三、學習海爾，引入“OEC”管理法，提高基礎管理水平OEC”管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的基礎上不斷優(yōu)化所得的一種先進的基礎管理方法。OEC”管理法也叫“日日清”管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是要達到對事物全系統(tǒng)、全過程

7、、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。引入OEC”管理法，可以有效地克服企業(yè)目前的多重管理缺陷，提升生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理、全面質量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業(yè)的管理效率，使我們的工作程序化，簡單化，職責分明，考核嚴格。應用OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一個引入、宣傳、理解、完善、持續(xù)改進和逐步適應的過程，建議公司成立或責成專門職能部門策劃、籌備，全方位組織實施。四、學習海爾，建立新的人

8、才觀念和用人機制“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。海爾認為，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為員工營造創(chuàng)新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：“三工并存，動態(tài)轉換”的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層干部實行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權與監(jiān)督相結合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”?？傊?，海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來

9、自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。企業(yè)文化作業(yè)21:通用永遠推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精

10、髓。通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)。這個營運系統(tǒng)是通用電氣不斷學習的文化的實際體現(xiàn)-從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，具采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。這個營運系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀-信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。2:他起的作用就是他用精兵簡政使GE更積極，更健康，不因為臃月中而對市場反應遲鈍；止匕外，他還打破了GE傳

11、統(tǒng)上的等級制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實力的精英，此消彼長，焉能不立足于市場之顛。3:1903年5月19日，大衛(wèi)別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來，并創(chuàng)造出汽車年產(chǎn)量居美國第一位的業(yè)績。1908年它的產(chǎn)量達到8820輛，居美國第一位。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。當通用汽車公司擴大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。它主要設計制造中檔家庭轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內第三位。別克車具有大馬力、個性化、實用性和成熟的特點。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了

12、唯一一家總部設在北美的入門級豪華轎車。別克是歷史最悠久的美國品牌，最近通用公司的財務危機導致人們猜測說別克品牌可能會被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國市場的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微企業(yè)文化作業(yè)3京煤集團企業(yè)文化建設分析報告分析依據(jù)：本分析報告對2009年末京煤集團企業(yè)文化調查問卷進行了信度、效度分析，確認本次問卷調查是可信的、有效的。對于直接評價類題目，主要衡量正面評價的選項占比；對于詢問原因或方向的題目，主要分析占比最高的選項，以此反映企業(yè)文化建設狀況。分析結論：通過對問卷答案的統(tǒng)計分析，得出如下結論：1、企業(yè)領導和員工群體對企業(yè)文

13、化及其建設有較正確的認識和理解；2、企業(yè)領導和員工群體對集團和所在單位的企業(yè)文化建設狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；3、集團的企業(yè)文化建設取得一定的成效；4、集團黨委提出的“強大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認同；5、新的京煤文化體系，要在強大京煤理念指導下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構。分析啟示：本次企業(yè)文化問卷調查分析，為今后集團企業(yè)文化建設提供如下啟示：1、集團有必要建立新的企業(yè)文化建設領導體制與相關的激勵機制。2、集團有必要修改、豐富、創(chuàng)新核心價值理念，對各層級人員要加強相應的理念建設。3、與集團形象傳播、品牌建設緊密結合開展企業(yè)文化建設。4、堅持以人為本開展企業(yè)文化建設。5、企業(yè)

14、文化建設要以提高企業(yè)核心競爭能力為目標。一、引言2002年以來，京煤集團積極推進企業(yè)文化建設，建立起以集團主文化為統(tǒng)領，各系統(tǒng)管理文化為分支，權屬單位亞文化為基礎的具有京煤特色的企業(yè)文化體系。這個企業(yè)文化體系在京煤集團近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內聚人心，外樹形象，提升企業(yè)核心競爭力，提供思想動力與文化智力支持的巨大作用。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團黨委提出“強大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應的地方，需要與時俱進地修訂和豐富，更需要遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律進行變革、發(fā)展和創(chuàng)新。為有效推進“強大京

15、煤理念”與京煤企業(yè)文化的融和，準確的把握集團和各單位企業(yè)文化建設現(xiàn)狀，為進一步豐富和創(chuàng)新京煤文化提供依據(jù)，集團公司黨委于2009年末在部分處級以上領導人員和部分基層管理人員及普通員工中開展一次企業(yè)文化專題問卷調查。本京煤企業(yè)文化調查問卷分析報告，就是此次問卷調查的答案與結果。二、調查問卷簡介及統(tǒng)計過程、分析結果（一）調查問卷發(fā)放回收情況本次調查問卷，共向集團公司領導和員工發(fā)放2000份，其中處級以上領導人員調查問卷（簡稱領導卷，下同）400份，基層管理人員及普通員工調查問卷（簡稱員工卷，下同）1600份?；厥沼行д{查問卷（簡稱回問卷，下同）1958份（其中領導卷374份，員工卷1584份），回

16、收率97.9%（領導卷93.5%,員工卷99.0%）。如此高且有效的問卷回收率，顯示出企業(yè)領導和員工參與京煤企業(yè)文化建設的熱情和覺悟，也為這次企業(yè)文化調查問卷取得預期成果奠定了基礎。（二）調查問卷的權威代表性本次企業(yè)文化調查問卷發(fā)放的數(shù)量2000份，雖只占集團員工總數(shù)（2009年末在冊員工29597人）的6.76%o但因調查問卷覆蓋面廣，且承載了領導人員、基層管理人員、普通員工及其年齡、學歷、行業(yè)、工作、業(yè)務等眾多基本信息，故能達到用較短時間，簡便迅捷地獲取集團員工對集團企業(yè)文化現(xiàn)狀和成果的評價、對“強大京煤理念”的認知理解程度和新的京煤文化體系如何架構的目的；其調查結論是客觀、準確、有權威性

17、的，提出的建議或揭示的方向是有價值的，是能夠為規(guī)劃、豐富和創(chuàng)新京煤文化體系提供依據(jù)的。參與答卷者的基本信息有：1、答卷者年齡：在領導卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲45歲的132人，46歲55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領導回問卷的9%、35%、40%、16%;在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲45歲的532人，46歲55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%、34%、25%、3%。2、答卷者教育背景：領導卷（374份）中，高中、中專及以下的20人，大專71人，本科210人，研究生以上71人，分別占領導回問卷的5%、19

18、%、56%、19%;員工卷（1584份）中，高中、中專及以下431人，大專501人，本科566人，研究生以上51人，分別占員工回問卷的28%、32%、37%、3%。3、答卷者在京煤集團工作年限：領導卷（374份）中，5年以下的15人，5年10年的39人，10年20年的91人，20年以上的228人，分別占領導回問卷的4%、10%、24%、61%;員工卷（1584份）中，1年以下的111人，2年5年的350人，5年10年的251人，10年20年的290人，20年以上的565人，分別占員工回問卷的1%、35%、25%、29%、56%。4、答卷者所在單位屬集團哪個行業(yè)板塊：領導卷（374份）中，煤炭、

19、煤電和新能源104人，房地產(chǎn)和城市服務業(yè)151人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關多元經(jīng)營51人，集團總部機關和局外處室67人，分別占領導回問卷的28%、40%、14%、18%;員工卷（1584份）中，煤炭、煤電和新能源874人，房地產(chǎn)和城市服務業(yè)385人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關多元經(jīng)營147人，集團總部機關和局外處室134人，分別占員工回問卷的57%、25%、10%、9%。5、答卷者是領導，具在班子中的工作分工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領導卷（374份）中，黨委主要負責人的48人，行政主要負責人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負責人的59人，分別占領導回問卷的13%、2

20、4%、11%、36%、16%;員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營管理工作的546人，生產(chǎn)服務一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%o（三）調查問卷的答案與分析（說明：統(tǒng)計問卷填答所占比率：單項選題按實際有效卷數(shù)計算；多項選題：領導卷統(tǒng)一按有效卷總、數(shù)374份計算，員工卷統(tǒng)一按有效卷1584份計算）1、對企業(yè)文化及其建設的認識和理解：2、如何看待集團公司企業(yè)主文化及基層單位亞文化的3、如何架構京煤企業(yè)文化體系（一）結論綜合上述調查問卷分析，我們可以得出如下結論：1、企業(yè)領導和員工群體對企業(yè)文化及其建設有較正確的認識和全面的理解。

21、能從企業(yè)文化是企業(yè)現(xiàn)代管理文化科學的角度去接受、認識和建設它。這為企業(yè)文化建設在集團今后的開展、豐富、踐行提供了思想基礎和群眾動力。2、企業(yè)領導和員工群體對集團和所在單位的企業(yè)文化建設狀況基本滿意。無論從領導重視程度和員工參與態(tài)度，還是采取的建設體制和機構形式；無論是開展的活動和運用的載體，還是取得文化管理效果與企業(yè)因此得到的收益上，都能得出這樣的結論。當然，各單位的企業(yè)文化建設發(fā)展不平衡，存在一些不足與薄弱處，這也不應忽視。3、認為集團的企業(yè)文化建設取得一定的成效。經(jīng)過2002年到2009年七八年的企業(yè)文化建設，京煤企業(yè)文化體系得到廣泛認可和貫徹，文化管理及相關建設活動積極開展，逐步落實，組

22、織領導和制度保證顯現(xiàn)成效，形成了良好、有一定特色的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)領導和員工對集團企業(yè)文化建設的成績和效果給予較高評價，認為集團過去七八年的企業(yè)文化建設取得了“提升企業(yè)形象、增強員工凝聚力、推動企業(yè)健康發(fā)展”的作用。4、對強大京煤理念普遍接受，廣泛認同。認為這是新形勢下企業(yè)落實科學發(fā)展觀，推進強大京煤、活力京煤、和諧京煤建設的思想旗幟；是指導和引領企業(yè)興企富民工作，包括豐富、創(chuàng)新京煤文化體系在內的指導思想和精神武器。5、新的京煤文化體系，要在強大京煤理念指導下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構。要遵循繼承與創(chuàng)新相結合原則、突出特色化原則、市場對接原則、群眾認可原則、“一主多元”原則進行；新的

23、企業(yè)文化體系要按照理念文化、行為文化和視聽文化的框架進行構建，層次簡潔、表述準確、好懂易行。（二）啟示本次問卷調查分析，為我們今后的企業(yè)文化建設提供啟示如下：1、集團有必要建立新的企業(yè)文化建設領導體制及激勵機制。適應企業(yè)文化建設的深入持久化需要，集團擬建立一個專門推動公司戰(zhàn)略實施和企業(yè)文化建設的部門或者協(xié)調機構，來指導、協(xié)調、推動集團、基層、各業(yè)務部門的企業(yè)文化建設工作均衡發(fā)展；有必要建立和完善一些適應集團現(xiàn)狀的激勵機制，以此來推動企業(yè)核心價值理念的貫徹執(zhí)行落實。2、集團有必要進一步修改完善核心價值理念，有針對性對各層級人員加強相應的理念建設。企業(yè)文化建設要與時俱進，適應集團提出“強大京煤理念

24、”和落實“強大京煤戰(zhàn)略”的重大變化，及時去豐富創(chuàng)新企業(yè)理念意識。集團高級管理人員要加強戰(zhàn)略、科學、學習、創(chuàng)新理念意識；中層經(jīng)營管理人員要加強思路、團隊、執(zhí)行和效率理念意識，基層人員要加強敬業(yè)、服務、優(yōu)質、爭先理念意識以及積極主動勤奮的工作態(tài)度。3、與公司形象傳播、品牌建設緊密結合開展企業(yè)文化建設。京煤集團形象傳播、品牌建設是企業(yè)文化建設的一個重要方面，集團在通過提供優(yōu)質產(chǎn)品和特色服務、提高品牌影響力的同時，也要制定和實施品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，加大集團企業(yè)文化對內、對外宣傳的力度，增強核心價值理念、行為準則的權威性，提升員工信心，增加對利益相關者的影響力。4、始終堅持以人為本開展企業(yè)文化建設。文化管理本

25、質是體現(xiàn)人性關懷的管理方法，體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，人力資源管理是重中之重。集團要不斷完善人力資源管理，達到薪酬制度系統(tǒng)完善、績效考評客觀公正、崗位價值評定正確等要求，將集團以人為本、興企富民的文化管理真締落到實處。5、企業(yè)文化建設要以促進集團核心競爭能力建設為目標。企業(yè)文化建設做為凝聚集團廣大員工的有力武器和平臺，要使其發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用，就必須體現(xiàn)在其發(fā)揮促進企業(yè)核心競爭能力建設的作用上。具體而言，是要促進集團在生產(chǎn)經(jīng)營和提供服務及產(chǎn)品、人才、信息、成本、技術等方面擁有競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化作業(yè)4一、選擇題1 .從企業(yè)文化管理角度來看，下面哪一項不是企業(yè)文化的內容？（C）A,企業(yè)價值觀B

26、.企業(yè)精神C.企業(yè)激勵D.企業(yè)形象2 .A3,企業(yè)文化一一現(xiàn)代企業(yè)精神支柱一書的作者是哪位？（A）A.特雷斯迪爾和愛倫肯尼誣.威廉大內C.查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯D.勞倫斯M勒4 .首先提出“小球斜坡理論”，主張不斷強化“人人是人才”的觀念，建立了一個有利于每個人發(fā)揮潛力、發(fā)揮特長的機制，使每個人都能在企業(yè)里找到適合于發(fā)展自己才能的位置。這是我國哪家著名企業(yè)的成功經(jīng)驗？（B）A.寶鋼B.海爾C.長虹D.邯鋼5 .企業(yè)文化標志著企業(yè)管理理論新的發(fā)展，是企業(yè)管理理論發(fā)展史上的第幾個里程碑?（D）A,第一個里程碑B,第二個里程碑C,第三個里程碑D,第四個里程碑6 .主要解決辦企業(yè)是為了什么、企業(yè)追

27、求什么樣的目標、企業(yè)提倡什么，反對什么、以什么樣的指導思想進行經(jīng)營管理等方面的問題，這是企業(yè)文化的哪項內容？（A）A,企業(yè)整體價值觀念B.企業(yè)精神C.企業(yè)倫理道德D.企業(yè)風貌與形象7 .下面哪種企業(yè)文化是從發(fā)育狀態(tài)上劃分出來的？（C）A.國有企業(yè)文化B.目標型企業(yè)文化C.成熟型企業(yè)文化D.民營企業(yè)文化8 .下面哪種企業(yè)文化是從內容特質上劃分出來的？（B）A,國有企業(yè)文化B.目標型企業(yè)文化C,成熟型企業(yè)文化D,民營企業(yè)文化9 .把企業(yè)文化劃分為強人文化、拼搏與娛樂文化、賭博文化和過程文化，是從哪個角度劃分的？（D）A.企業(yè)性質B.內容特質C.發(fā)育狀態(tài)D.市場角度10 .按現(xiàn)實性與預見性可以把企業(yè)

28、文化模式劃分為（C）A.傳統(tǒng)模式和現(xiàn)代模式B.東方模式和西方模式C.實際模式和目標模式D.一般模式和特殊模式11 .下面哪一種不是拜昂對團體感情狀態(tài)所做的基本假設？（D）A.依屬性假設B.攻擊一一逃避型假設C.配對假設D.不配對假設12 .“懷疑一切，不信任別人”屬于領導者與下屬關系中的哪種病態(tài)變化（A）A.幻想型風格B.強迫型風格C.戲劇型風格D.壓抑型風格13 .從事飛行員工作要承擔一定的風險甚至要冒生命危險，這樣引起的焦慮是（C）A.基本存在的焦慮B.認知焦慮C.次生性焦慮D.深層焦慮14 .下面哪種企業(yè)價值觀不是從縱向系統(tǒng)考察的？（D）A.員工個人價值觀B.群體價值觀C.整體價值觀D.

29、社會價值觀15 .企業(yè)正向的、健康的、積極向上的心理定勢、價值取向和主導意識是企業(yè)精神基本內涵的哪一方面？（A）A.主體內容B.形態(tài)特征C.載體基礎D.發(fā)展機理16 .下面哪一種不是企業(yè)精神的取名方式？（D）A.形象比喻命名式B.人名命名式C.內涵提煉命名式D.外延擴展命名式17 .“別具一格，勇于創(chuàng)新”體現(xiàn)了塑造良好企業(yè)形象的什么原則？（A）A.個性化原則B.整體性原則C.系統(tǒng)性原則D.戰(zhàn)略性原則18 .CI戰(zhàn)略的核心和靈魂是什么？（A）A.企業(yè)理念識別B.企業(yè)行為識別C.企業(yè)視覺識別D.企業(yè)精神19 .下面哪一種不是企業(yè)環(huán)境的特性？（D）A.穩(wěn)定性B.不確定性C.復雜性D.簡單性20 .公

30、司進入穩(wěn)定發(fā)展期時期后形成的公司文化稱為（B）A,企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化B,企業(yè)守業(yè)文化C,企業(yè)敗業(yè)文化D,企業(yè)求實文化21 .D22 ”加強質量管理”體現(xiàn)了我國近代民族資本企業(yè)的哪種精神？（D）A.實業(yè)報國B.服務社會C.“人和”精油.嚴細精神23 .突出個人能力和強調理性主義，是哪個國家或地區(qū)的企業(yè)文化之特征？（A）A,美國B.歐洲C.日本D.中國24 .下面哪種文化不是歐洲國家的文化特征（B）A.追求精神自由B.親和一致的精神C.人文主義和追求民主D.強調理性與科學25 .公司的奠基者和創(chuàng)始人通常被稱為（A）A.共生英雄B.造就的英雄C.情勢英雄D.全能英雄26 .下面哪種作用不是企業(yè)楷模所表現(xiàn)的

31、作用？（C）A.榜樣作用B.聚合作用C.主體作用D.調節(jié)融合作用27 .”工作效率高，有進取心”反映了企業(yè)家哪方面的職業(yè)素質和能力？（B）A.才能方面B.特征方面C.人際關系方面D.成熟個性方面28 .不為各種榮譽所動心，不為各種仕途所吸引，只求辦實業(yè)。這是企業(yè)家應具備的哪種基本素質和能力？(AA.基本職業(yè)追求B.基本職業(yè)修養(yǎng)C.基本職業(yè)意識D.基本職業(yè)能力29 .積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設企業(yè)文化的哪項基本原則？(BA.目標原則B.卓越原則C.績效原則D.親密原則30 .塑造“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價值源泉？(D)A.時代精神B.民族文化傳統(tǒng)C.企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)D.社會主義精神文明31.一個企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點反映了理念識別的什么功能?(A)A.向導功能B.制約功能C.凝聚功能D.激勵功能二：論述題1：培育具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神，可以從下列兩個方面入手：首先，要注重企業(yè)精神的提煉。提煉企業(yè)精神主要有三條途徑：一是從企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)中發(fā)掘與企業(yè)發(fā)展目標相符的精神資源。二是從同行業(yè)企業(yè)領導的遠見卓識和自身修養(yǎng)中發(fā)掘適合企業(yè)發(fā)展的精神資源。三是在競爭中發(fā)掘與企業(yè)生存發(fā)展適應的精