HR咨詢(xún)顧問(wèn)實(shí)施案例分析

1、HR顧問(wèn)實(shí)施案例之一案例一：某公司組織流程、績(jī)效考核、企業(yè)文化系統(tǒng)診斷方案（節(jié)選）一 對(duì)某公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí)1 我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)普遍存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)很多民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程在前期是相似的：依靠企業(yè)家抓住市場(chǎng)機(jī)遇、憑借創(chuàng)業(yè)者的膽識(shí)和艱苦奮斗，迅速崛起。但它們的歸途又不盡相同，這是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)高層對(duì)于規(guī)范管理和提升、理順企業(yè)價(jià)值鏈的認(rèn)識(shí)與做法不同；也由于企業(yè)發(fā)展初期的成功更多的是依靠抓住市場(chǎng)取得成功，而非管理的成功；一次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中存在的某些問(wèn)題和矛盾可能會(huì)被企業(yè)的高速成長(zhǎng)和高利潤(rùn)所掩蓋；而在二次創(chuàng)業(yè)中如果不能正視、解決因外部環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展不同階段新面臨的問(wèn)題，將會(huì)反而掉入在一次創(chuàng)業(yè)中所潛伏的問(wèn)

2、題陷阱中。因此，二次創(chuàng)業(yè)或可持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)仍然保持較高增長(zhǎng)速度，但同時(shí)更加注重增長(zhǎng)質(zhì)量和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理能力；因此，二次創(chuàng)業(yè)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要解決的問(wèn)題往往更加抽象、深層和復(fù)雜。2 某公司存在問(wèn)題分析經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，某公司如今已成為一個(gè)擁有60多家專(zhuān)營(yíng)店、20多家特許經(jīng)營(yíng)店，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋珠三角地區(qū)，并準(zhǔn)備向全國(guó)發(fā)展的名牌醫(yī)藥連鎖企業(yè)。2000年該公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入逾億元，躋身深圳市醫(yī)藥零售企業(yè)四強(qiáng)，成為醫(yī)藥連鎖企業(yè)一支舉足輕重的商業(yè)力量。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)張，我們認(rèn)為某公司目前也面臨著民營(yíng)企業(yè)所共有的管理困惑。而這些困惑，恰恰是制約企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵因素。根據(jù)我們的非正式調(diào)查和初步了解，并經(jīng)

3、查閱相關(guān)材料，我們認(rèn)為某公司目前主要存在如下困惑：2.1 經(jīng)營(yíng)管理方面：民營(yíng)企業(yè)普遍存在的管理“瓶頸”，即在民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者由于思維的僵化、創(chuàng)新意識(shí)的消退等，導(dǎo)致公司決策程序不迅速、管理流程不規(guī)范、作業(yè)流程不清晰，從而制約了公司全面、快速的發(fā)展。存在較大的管理惰性。主要表現(xiàn)在公司的管理慣性和人員的因循慣性?xún)煞矫?。公司的管理慣性抑制了企業(yè)擴(kuò)張和管理創(chuàng)新，人員的因循慣性導(dǎo)致員工創(chuàng)新能力弱化、人員流動(dòng)機(jī)制不暢通、整體凝聚力下降、排斥外來(lái)文化影響等。業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。目前某公司采取專(zhuān)營(yíng)和特許雙管齊下的發(fā)展戰(zhàn)略，但如藥品配送、人才隊(duì)伍建設(shè)等后續(xù)的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但

4、不能切實(shí)貫徹執(zhí)行，使公司的發(fā)展存在較大隱患。沒(méi)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予足夠的重視。某公司起步并不晚，但由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的忽視，在市場(chǎng)影響力等方面已落后于海王、一致等其他藥業(yè)連鎖巨頭。經(jīng)營(yíng)模式趨于僵化，沒(méi)有建立具有自己特色的營(yíng)銷(xiāo)模式和管理模式，沒(méi)有形成某公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致某公司經(jīng)營(yíng)上的被動(dòng)局面。2.2 人力資源管理方面：?jiǎn)T工流失率過(guò)高。根據(jù)我們的了解，某公司每年的員工流失率最高可達(dá)33%。過(guò)高的員工流失率影響了公司的業(yè)務(wù)和士氣，同時(shí)也增加了公司的管理成本。人才隊(duì)伍建設(shè)不全面。根據(jù)我們初步了解，某公司培訓(xùn)體系相對(duì)比較完善，但重點(diǎn)主要偏向于技能方面，而忽視了公司理念及管理理念方面的培訓(xùn)。員工生涯規(guī)劃系

5、統(tǒng)不完善，沒(méi)有建立多通道的員工發(fā)展路徑，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失或埋沒(méi)?？?jī)效考核還停留在事后監(jiān)控層次，沒(méi)有上升到績(jī)效管理的高度，無(wú)法通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)提升員工的業(yè)務(wù)能力和整體素質(zhì)。2.3 企業(yè)文化方面：企業(yè)文化的不良因素。根據(jù)我們的了解，某公司的企業(yè)文化有幫派主義的不良傾向，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)及管理流程的人為割斷、內(nèi)部凝聚力及外部競(jìng)爭(zhēng)力的雙重弱化、排斥外來(lái)人員、抵制外來(lái)文化等抑制企業(yè)發(fā)展的不利局面。沒(méi)有充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能和激勵(lì)功能，使企業(yè)文化僅僅停留在書(shū)面化階段，無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是建立企業(yè)文化的重要途徑。沒(méi)有建立一支具有高度凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，就無(wú)法形成企業(yè)文化

6、管理的整體優(yōu)勢(shì)?？疾炷彻镜慕?jīng)營(yíng)表現(xiàn)，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)是制約其快速發(fā)展的一塊軟肋。通過(guò)以上分析，并結(jié)合客戶(hù)的明確需求，我們的系統(tǒng)改善方案將從業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理和企業(yè)文化三個(gè)方面著手，提出我們系統(tǒng)的解決方案?？傊?，我們認(rèn)為：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在走過(guò)了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后，期待著以科學(xué)管理的力量驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。我們的目標(biāo)就是將管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，并借助我們專(zhuān)家教授和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)豐富的管理知識(shí)和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，將某公司經(jīng)營(yíng)和管理水平提升至我們共同追求的高度。二 某公司項(xiàng)目目標(biāo)及總體思路1 某公司方案目標(biāo)根據(jù)某公司的需求，智晨咨詢(xún)公司將幫助某公司達(dá)致如下目標(biāo)：以規(guī)范為核心、以效率為導(dǎo)向的組織流程體系以?xún)r(jià)

7、值為核心、以效益為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系以合作為核心、以激勵(lì)為導(dǎo)向的企業(yè)文化體系2 某公司方案總體思路2.1 樹(shù)立由點(diǎn)切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。很多快速發(fā)展的企業(yè)，在發(fā)展的初期，強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓，而忽視了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系的建設(shè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時(shí)，作為持續(xù)發(fā)展支撐的管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來(lái)，并開(kāi)始影響企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓的進(jìn)步；再加上外部環(huán)境的變化，企業(yè)好象哪里都存在問(wèn)題。而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，可能會(huì)收效甚微。這不是說(shuō)必須由咨詢(xún)公司來(lái)做所有環(huán)節(jié)的咨詢(xún)，而是強(qiáng)調(diào)一種系統(tǒng)的理念，事實(shí)上咨詢(xún)更重要的作用是將企業(yè)從里到外做一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)整，協(xié)助企業(yè)建立長(zhǎng)期的

8、競(jìng)爭(zhēng)性，所以無(wú)論對(duì)組織流程、績(jī)效管理、企業(yè)文化等哪一環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實(shí)施的基礎(chǔ)、兼顧對(duì)其他環(huán)節(jié)的影響，對(duì)其中某一項(xiàng)的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能籍此提升整體管理效率和效益；否則就是徒勞。沒(méi)有任何一家咨詢(xún)公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長(zhǎng)，也沒(méi)有任何一家咨詢(xún)公司能夠?yàn)槠髽I(yè)解決所有的問(wèn)題，關(guān)鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個(gè)具有一定前瞻性、開(kāi)放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。2.2 建立具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值評(píng)價(jià)（績(jī)效管理等）和價(jià)值分配體系（薪酬體系與員工激勵(lì)等）。經(jīng)過(guò)研究表明，員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同或滿(mǎn)意感主要來(lái)自他們對(duì)于價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的期望與現(xiàn)實(shí)比較的結(jié)果。

9、由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值評(píng)價(jià)（績(jī)效管理）和價(jià)值分配體系（薪酬體系與員工激勵(lì)）也成為達(dá)成“吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標(biāo)的重要手段。在中國(guó)加入WTO后，我們還需要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)，那就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支持。2.3 某公司建議案具體思路對(duì)某公司進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，確定某公司在組織流程、績(jī)效管理和企業(yè)文化三個(gè)方面的管理“軟肋”；確認(rèn)某公司戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；通過(guò)業(yè)務(wù)分析及職能分析，對(duì)某公司的組織流程進(jìn)行優(yōu)化，建立以規(guī)范為核心、以效率為導(dǎo)向的組織流程體系；在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，確定某公司的組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系，并由此形

10、成以?xún)r(jià)值為核心、以效益為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系；以規(guī)范化、高效率的組織流程為依據(jù)，借助績(jī)效評(píng)估這一人力資源管理技術(shù)手段，為某公司建立以合作為核心、以激勵(lì)為導(dǎo)向的企業(yè)文化體系。3 某公司方案實(shí)施邏輯圖注：實(shí)線(xiàn)表示具體的項(xiàng)目流程，虛線(xiàn)表示數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系。未完待續(xù)HR顧問(wèn)實(shí)施案例之二案例二：某醫(yī)藥公司人力資源改善方案by AMT 武興兵第一部分 咨詢(xún)建議作為一家致力于成為全球具領(lǐng)導(dǎo)地位的生物科技制藥及其它藥制品之開(kāi)發(fā)商及分銷(xiāo)商，專(zhuān)注于治療及修復(fù)體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，某公司希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并給予員工有效激勵(lì)機(jī)制等完整的職位、招聘、薪酬、考評(píng)統(tǒng)一體系，并尋求咨詢(xún)公

11、司的幫助，這充分顯示了某公司開(kāi)放的態(tài)度和追求完美的經(jīng)營(yíng)思想。根據(jù)我們對(duì)企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)面臨的問(wèn)題是不一樣的，相應(yīng)的人力資源管理工作在企業(yè)價(jià)值鏈的運(yùn)行中面臨的主要矛盾或問(wèn)題也不同，因此，需要解決的問(wèn)題和工作重心也應(yīng)不同（簡(jiǎn)要如下）。價(jià)值鏈發(fā)展階段 企業(yè)面臨主要問(wèn)題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)業(yè)期（迅速成長(zhǎng)）資金缺乏、人才招聘、市場(chǎng)開(kāi)拓忙于大量招聘人員招聘時(shí)的“談判”制度性“大鍋飯”企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展階段資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度與流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀人才的穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)質(zhì)量、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人員培訓(xùn)

12、工作加重需要建立相對(duì)公平的評(píng)價(jià)體系，尋求制度公平需要建立相對(duì)合理的報(bào)酬體系，尋求制度公平企業(yè)“上臺(tái)階”階段企業(yè)文化建設(shè)、制度及流程不斷優(yōu)化、企業(yè)品牌建設(shè)與經(jīng)營(yíng)營(yíng)造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)凝聚力人與工作的完美結(jié)合報(bào)酬的豐富化和人性化；物質(zhì)、精神與權(quán)力分配的適度根據(jù)某公司提供的初步資料判斷，某公司目前的人力資源管理工作對(duì)于奠定企業(yè)良好的管理平臺(tái)和使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力具有深遠(yuǎn)影響。但是，和大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，面臨的問(wèn)題應(yīng)該也是系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是僅僅通過(guò)局部改良可以完全解決的。工作分析與職位評(píng)價(jià)解決的是人力資源管理的基礎(chǔ)性問(wèn)題，但做工作分析和職位評(píng)價(jià)的目的不僅于此，而是需要通過(guò)工作分析與職位評(píng)價(jià)明確各職

13、位任職資格和工作任務(wù)、明確在組織績(jī)效任務(wù)分解上的角色、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以共有價(jià)值觀為前提、以職位評(píng)估為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系等，并最終影響員工的行為，促進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效的不斷改進(jìn)、尋求個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。同樣，招聘體系必須建立在科學(xué)的職位分析基礎(chǔ)之上，并通過(guò)績(jī)效體系對(duì)招聘效果進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)我們咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如果割裂這些體系之間的關(guān)系，只想通過(guò)改善其中某些內(nèi)容而達(dá)致管理改善的終極目的都是不現(xiàn)實(shí)的，甚至存在更大的危險(xiǎn)。鑒于上述判斷和基于技術(shù)操作考慮，我們建議某公司在進(jìn)行人力資源管理改善工作時(shí)，貫穿以下指導(dǎo)思想：一、樹(shù)立由點(diǎn)切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。咨詢(xún)更深層次的作用是

14、協(xié)助企業(yè)從里到外做一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)性能力，所以無(wú)論對(duì)組織結(jié)構(gòu)、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實(shí)施的基礎(chǔ)、兼顧對(duì)其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過(guò)對(duì)人力資源的某個(gè)領(lǐng)域如薪酬、招聘、績(jī)效、培訓(xùn)等體系進(jìn)行改革，但這種局部性的調(diào)整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個(gè)方面的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微；所以對(duì)其中某一項(xiàng)的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點(diǎn)切入，以點(diǎn)帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經(jīng)過(guò)研究表明，員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同或滿(mǎn)意感主要來(lái)自他們對(duì)于價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的期望與現(xiàn)實(shí)比較的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值評(píng)價(jià)（職位評(píng)估與績(jī)

15、效管理體系）和價(jià)值分配體系（薪酬體系與員工激勵(lì)等）也成為達(dá)成“吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標(biāo)的重要手段。由此，我們建議某公司從工作分析與職位評(píng)估入手，但同時(shí)需要兼顧考慮績(jī)效體系設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)。無(wú)論做職位評(píng)估還是做薪酬設(shè)計(jì)工作，咨詢(xún)的本身不僅在于出臺(tái)一個(gè)制度，而在于通過(guò)加強(qiáng)這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標(biāo)的達(dá)成提供強(qiáng)有力的支持。沒(méi)有任何一家咨詢(xún)公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長(zhǎng)，也沒(méi)有任何一家咨詢(xún)公司能夠?yàn)槠髽I(yè)解決所有的問(wèn)題，關(guān)鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個(gè)具有一定前瞻性、開(kāi)放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。二、建立職位內(nèi)容、職位價(jià)值

16、和外部市場(chǎng)統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)和職位評(píng)價(jià)體系。職位評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。根據(jù)我們的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為建立以職位內(nèi)容、職位價(jià)值和外部市場(chǎng)為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)的職位評(píng)價(jià)體系對(duì)于企業(yè)而言更有實(shí)際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對(duì)于職位評(píng)價(jià)而言，既是一種鞏固潛在，又是一個(gè)挑戰(zhàn)。對(duì)于職位評(píng)價(jià)是以職位內(nèi)容為基礎(chǔ)，還是以職位價(jià)值為基礎(chǔ)，以及是否需要和外部市場(chǎng)聯(lián)系，不同的咨詢(xún)公司有不同的看法。相對(duì)于單純把職位評(píng)估看成一種評(píng)價(jià)工具而言，我們更傾向于將職位評(píng)價(jià)看作是一個(gè)管理性程序：因?yàn)槁毼辉u(píng)價(jià)本身不僅是設(shè)計(jì)薪酬框架的基礎(chǔ)，還需要同時(shí)支持業(yè)務(wù)和管理流程、需要建立員工認(rèn)可的統(tǒng)一的公正的游戲規(guī)則、需要根據(jù)組織目標(biāo)指導(dǎo)和改進(jìn)員工行為，從而提高組織的績(jī)效水平。如果在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)目的不明確，就很容易在復(fù)雜的程序和紛