企業(yè)人才梯隊建設訓練營

1、企業(yè)人才梯隊建設訓練營企業(yè)人才梯隊建設訓練營1交流主題交流主題 人才梯隊建設理念第一部分人才梯隊建設路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分2交流主題交流主題第一部分人才梯隊建設理念人才梯隊建設理念人才梯隊建設總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘 要3基于公司文化與基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略略人才規(guī)劃人才規(guī)劃/盤點盤點人才標準人才標準人才評估甄選人才評估甄選人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才發(fā)展人才理念關鍵技術梯隊建設人才梯隊建設總覽人才梯隊建設總覽任職資格體系任職資格體系勝任力模型勝任力模型任職能力評價任職能力評價人才成長路徑人才成長路徑培訓發(fā)展體系培

2、訓發(fā)展體系梯隊人才管理梯隊人才管理4企業(yè)文化與人才理念企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求基本理念決定人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。學、行為規(guī)范和價值體系的總和。表表 象象行為行為 組織結(jié)構(gòu)和流程組織結(jié)構(gòu)和流程 形形 象象表達的價值表達的價值戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標機制機制制度制度哲學（表述性解釋）哲學（表述性解釋）基本基本信念信念視為理所當然的信念、思維、視為理所當然的信念、思維、 感覺感覺和認知世界的方式（心智模式）和認知世界的方式（心智模式）5企業(yè)文

3、化與人才理念企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關注內(nèi)部關注外部關注外部關注靈活性靈活性穩(wěn)定性穩(wěn)定性使命感使命感一致性一致性/ /連續(xù)性連續(xù)性適應性適應性參與性參與性/ /相容性相容性1. 1. 授權員工授權員工2. 2. 團隊導向團隊導向3. 3. 能力發(fā)展能力發(fā)展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64. 4. 核心價值觀核心價值觀5. 5. 配合配合6. 6. 協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合7. 7. 愿景愿景8. 8. 目標目標9. 9. 戰(zhàn)略方向與意圖戰(zhàn)略方向與意圖10. 10. 組織學習組織學習11. 11. 顧客至上顧客至上

4、12. 12. 創(chuàng)造變革創(chuàng)造變革信仰與信仰與假設假設543216勝任能力分類勝任能力分類能力選項分類能力選項分類成就導向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集成就與行動族級別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務導向影響力 / 組織認知關系建立培養(yǎng)他人 / 權力運用團隊合作 / 團隊領導分析式思考概念式思考/ 專業(yè)知識自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個人特質(zhì)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)7交流主題交流主題第二部分人才梯隊建設路徑人才梯隊建設路徑梯隊建設與梯隊人才管理人員盤點XXX公司人才盤點示例梯隊人才領導力發(fā)展的幾個階段摘 要8參與人：參與人：

5、 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點人才盤點: : 業(yè)績、能力素質(zhì)評業(yè)績、能力素質(zhì)評估估 發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員自我學自我學習習培養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤點人才盤點溝通反饋制：溝通反饋制： 業(yè)績回顧業(yè)績回顧 任職能力評價任職能力評價 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 工作目標工作目標 直屬領導直屬領導 員工員工在職指在職指導導職責擴職責擴大大項目參項目參與與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束每個考核期結(jié)束后

6、的后的3個月內(nèi)個月內(nèi)梯隊建設與梯隊人才管理（示例）梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據(jù)人才盤點結(jié)果和根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。拔優(yōu)秀的骨干人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發(fā)展：晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉作業(yè)績，提報合適的晉升人員。升人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員根根據(jù)據(jù)人人才才盤盤點點9現(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點l人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級、職位分布、職級分布、

7、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等l關鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視l關鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視l關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析l人才狀況分析10人員盤點可參照信息點人員盤點可參照信息點部門部門姓名姓名現(xiàn)崗位現(xiàn)崗位級別級別/ /職級職級崗位經(jīng)驗崗位經(jīng)驗教育背景教育背景培訓狀況培訓狀況性格特點性格特點擅長領域擅長領域工作需改進工作需改進的方面的方面綜合能力綜合能力評價評價前期業(yè)前期業(yè)績評價績評價個人發(fā)展個人發(fā)展預期預期公司發(fā)公司發(fā)展規(guī)劃展規(guī)劃年度年度培訓建議培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)為該崗位培養(yǎng)后備人員后備人員其他其他11分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，

8、分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內(nèi)部內(nèi)部環(huán)境環(huán)境”、“工作壓力工作壓力”和和“發(fā)展前景發(fā)展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點離職的情況分析（示例）離職的情況分析（示例）12 XXXX分公司高層管理者分公司高層管理者1212人，中層管理者人，中層管理者3434人，基層管理者人，基層管理者2929人，人，職員和員工職員和員工674674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足。層管理人員數(shù)量嚴重不足。現(xiàn)有人員盤點現(xiàn)有人員盤點人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）人員梯隊結(jié)

9、構(gòu)分析（示例）13l高層管理崗位：高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄l中層管理人員：中層管理人員： 經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。l基層主管人員：基層主管人員： 數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 。 l基層員工：基層員工： 企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。14梯隊人才的選拔梯隊人才的選拔入選條件（示例）入選條件（示例）必備條件必備條件不得進入情況不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件優(yōu)先進入條件 年度業(yè)績考

10、核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題； 樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)凡出現(xiàn) “ “不可進入條件不可進入條件”的，均的，均“不得進入不得進入”15l梯隊人才選拔責任單位分級分工及定義l人才標準運用l梯隊人才選拔流程描述l人才狀況公示l人才入庫出庫管理等梯隊人才的選拔梯隊人才的選拔人才選拔流程人才選拔流程16梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）17首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官管理全集團管理全集團梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第第1

11、 1階段階段一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人部門總監(jiān)部門總監(jiān) 管理經(jīng)理人員管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部管理事業(yè)部集團高管集團高管 管理業(yè)務群組管理業(yè)務群組第第2 2階段階段第第3 3階段階段第第4 4階段階段第第5 5階段階段 第第6 6階段階段個人貢獻者個人貢獻者 管理自我管理自我18小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段第第1 1階段階段 管理自我管理自我 管理他人管理他人 管理部門管理部門首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官第第1 1階段階段第第3 3階段階段第第2 2階段階段第第4 4階段階段19

12、個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者個人貢獻者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人工作技能：工作技能：技術或業(yè)務能力技術或業(yè)務能力團隊協(xié)作能力團隊協(xié)作能力為了個人利益或個人成果建立人際關系為了個人利益或個人成果建立人際關系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則合理運用公司的工具、流程和規(guī)則領導技能：領導技能：制定計劃制定計劃項目計劃、預算計劃和人員計劃項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計工作設計工作項、分工、基本流程等工作項、分工、基本流程等人員選拔人員選拔授權授權績效監(jiān)督、績效評估、激勵績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍溝通與

13、營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關系為部門發(fā)展建立上下左右良好關系20個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者個人貢獻者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人時間管理：時間管理：遵守考勤時間遵守考勤時間按時按時上下班上下班按時完成任務按時完成任務通常通常是短期時間安排是短期時間安排時間管理：時間管理：年度計劃年度計劃時間安排、時間安排、項目進度項目進度與下屬溝通的專門時間與下屬溝通的專門時間為部門和團隊設計時間方為部門和團隊設計時間方面的優(yōu)先次序面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應與其他部門、客戶和供應商的溝通時間商的溝通時間21

14、個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者個人貢獻者 管理自我管理自我一線經(jīng)理一線經(jīng)理 管理他人管理他人工作理念：工作理念：通過個人能力完成任務通過個人能力完成任務關注高質(zhì)量的技術或?qū)ｊP注高質(zhì)量的技術或?qū)I(yè)化工作業(yè)化工作遵循公司的價值觀遵循公司的價值觀工作理念：工作理念：通過他人完成任務通過他人完成任務關注下屬員工的成功和關注下屬員工的成功和部門的成功部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學習并像真正的管理者學習并像他們一樣工作像他們一樣工作正直誠實正直誠實22部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn)主要職責

15、主要職責能力表現(xiàn)能力表現(xiàn)整合工作整合工作分配資源分配資源培養(yǎng)管理者培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務選拔培養(yǎng)他人選拔培養(yǎng)他人運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維建立各業(yè)務單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使建立各業(yè)務單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運作暢順其運作暢順人際理解和有效溝通人際理解和有效溝通23從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領導力體現(xiàn)領導力體現(xiàn)核心要求核心要求從項目運作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運作導向從項目運作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運作導向制定職能活動與目標聯(lián)系的戰(zhàn)略制定職能活動與目標聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務領先于競爭對

16、手確保業(yè)務領先于競爭對手推動業(yè)務獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢推動業(yè)務獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道促進開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌整體業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學習本專業(yè)以外的工作，學會評價其價值重視和學習本專業(yè)以外的工作，學會評價其價值兼顧多個部門的需求和利益兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)與其他部門或業(yè)務系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)24總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)l無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向l不善于創(chuàng)建連接公

17、司整體戰(zhàn)略的團隊不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊l對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門l沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者l把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源l不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控l除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通l傾聽和表達溝通能

18、力差傾聽和表達溝通能力差25梯隊人才領導力模型開發(fā)探討梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者團隊領導者運營領導者運營領導者價值領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者戰(zhàn)略領導者引領成長引領成長知人善任知人善任發(fā)展他人發(fā)展他人激勵人心激勵人心任職要求任職要求卓有成效卓有成效目標管理目標管理體系建設體系建設績效改善績效改善任職要求任職要求創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值雙贏思維雙贏思維自我修煉自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理培養(yǎng)經(jīng)理任職要求任職要求確定方向確定方向戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維授權授權創(chuàng)新創(chuàng)新任職要求任職要求26人才梯隊建設模型（示例）人才梯隊建設模型（示例）技術類、營銷類、制造類、技術類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊儲備人才庫職能類第三梯

19、隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊第一梯隊管理干部管理干部評估評估績效績效考核考核 領導力領導力模型模型梯隊梯隊人才人才標準標準任職任職資格資格體系體系人才人才成長成長輪崗輪崗交流交流知識知識管理管理體系體系培訓培訓體系體系27交流主題交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘 要28允不允許？允不允許？會不會？會不會？愿不愿意？愿不愿意？員工思維組織組織 能力能力員工能力員

20、工治理XXXXXX公司需要什么核心能力？公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型任職資格、能力模型人才能力厘定人才能力厘定/審核盤點審核盤點未來未來3年人才需求數(shù)量年人才需求數(shù)量員工能力提升：員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借才、外借29思考：本企業(yè)需要的核心能力30企業(yè)管理演變趨勢企業(yè)管理演變趨勢領導力要素的變化領導力要素的變化 發(fā)展階段發(fā)展階段 l 關注標準化關注標準化l 命令、控制命令、控制l 目標管理目標管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關注品質(zhì)關注品質(zhì)承諾與學習承諾與學習全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理 發(fā)展階段發(fā)展階段 關注人的能力關注人的能力創(chuàng)新知識創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)激

21、勵與啟發(fā)教練文化教練文化31溝通溝通影響影響示例：杰克韋爾奇時期領導力需求客戶客戶質(zhì)量至上質(zhì)量至上誠信誠信愿景愿景共同共同承擔承擔責任心責任心/ /投入投入團隊建設團隊建設與授權與授權主動主動速度速度知識技能知識技能智慧智慧全球化思維全球化思維32清晰的戰(zhàn)略思清晰的戰(zhàn)略思考考示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求市場和市場和外部導向外部導向想象力想象力和勇氣和勇氣專業(yè)能力專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才吸引網(wǎng)羅人才33培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學院外部商學院/ /培訓機構(gòu)培訓機構(gòu)外派培訓、培訓課程引進外派培訓、培訓課程引進內(nèi)部培訓中心、企業(yè)大學內(nèi)部培訓中心、企業(yè)大學內(nèi)部課程、知識

22、管理內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓生招聘管理培訓生嚴格選拔新人嚴格選拔新人+ +長期培訓長期培訓+ +實習實習+ +導師導師+ +評估評估接班人計劃接班人計劃多位后備新人選拔多位后備新人選拔+ +培養(yǎng)培養(yǎng)+ +實習實習+ +評估評估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合34管理者培訓需求展望趨勢趨勢1 1： 組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵。趨勢趨勢2 2： 組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權利下放的趨勢導致專職組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權利下放的趨勢導致專職

23、“中層中層管理者管理者”逐漸消失，被逐漸消失，被“兼職管理者兼職管理者”取代。取代。結(jié)果結(jié)果1 1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；結(jié)果結(jié)果2 2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思查爾思 漢迪漢迪經(jīng)理人制造經(jīng)理人制造優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合35培訓培訓參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習。在職指導與導師制在職指導與導師制上級主管或指定導師在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。見習與職責擴大見習與職責擴大增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔不同的工作，豐富知識和技能。項目參與項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習自我學習通過自我學習提高知識和技能等。項目參與項目參與自我學習自我學習輪崗輪崗培訓培訓在職指導在職指導梯隊人才梯隊人才選拔認定選拔認定職責擴大職責擴大梯隊人才培養(yǎng)方法（示