采購計劃、預(yù)算、需求預(yù)測方法講述

1、第第6章章 采購計劃與預(yù)算編制采購計劃與預(yù)算編制 編制采購計劃是一項復(fù)雜而又細(xì)致的工作，一個好的編制采購計劃是一項復(fù)雜而又細(xì)致的工作，一個好的采購計劃，一定是能對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化因素采購計劃，一定是能對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化因素進(jìn)行深入的分析和預(yù)測，這樣才能夠有效地避免投資風(fēng)進(jìn)行深入的分析和預(yù)測，這樣才能夠有效地避免投資風(fēng)險，最大限度降低物流成本，對企業(yè)的物流管理活動起險，最大限度降低物流成本，對企業(yè)的物流管理活動起到積極的作用。到積極的作用。 采購準(zhǔn)備采購準(zhǔn)備采采購購數(shù)數(shù)量量預(yù)預(yù)測測編編制制采采購購預(yù)預(yù)算算采采購購計計劃劃審審批批編編制制采采購購計計劃劃本章結(jié)構(gòu)框圖本章結(jié)構(gòu)框圖 第

2、一節(jié)第一節(jié) 采購計劃編制采購計劃編制 制定采購計劃和其它計劃一樣，必須首先明確企制定采購計劃和其它計劃一樣，必須首先明確企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，確定采購目標(biāo)，進(jìn)而再確定采購業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，確定采購目標(biāo)，進(jìn)而再確定采購分目標(biāo)；以此為基礎(chǔ)收集有關(guān)信息，在掌握了大量可分目標(biāo)；以此為基礎(chǔ)收集有關(guān)信息，在掌握了大量可靠的信息后，按照采購數(shù)量預(yù)測以及采購預(yù)算的方法靠的信息后，按照采購數(shù)量預(yù)測以及采購預(yù)算的方法制定合適的采購計劃。制定合適的采購計劃。 一、采購計劃的內(nèi)容一、采購計劃的內(nèi)容 （一）采購計劃的概念（一）采購計劃的概念 采購計劃是企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和外采購計劃是企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源

3、和外部環(huán)境狀況，以認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握部環(huán)境狀況，以認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律為基礎(chǔ)，采用科學(xué)的預(yù)算和預(yù)測方法，物料消耗規(guī)律為基礎(chǔ)，采用科學(xué)的預(yù)算和預(yù)測方法，對對計劃期內(nèi)計劃期內(nèi)物料采購活動所做的物料采購活動所做的預(yù)見性的安排和部預(yù)見性的安排和部署，署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠最好地滿足企業(yè)內(nèi)部需求的過程。最好地滿足企業(yè)內(nèi)部需求的過程。o 目的性；主導(dǎo)性；經(jīng)濟(jì)性 1 1物流采購計劃的復(fù)雜性物流采購計劃的復(fù)雜性 采購計劃的制定是一項復(fù)雜的工作，不僅需要計劃制定者具有豐富采購計劃的制定是一項復(fù)雜的工作，不僅需要計劃制

4、定者具有豐富的采購計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗、開發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)經(jīng)驗等復(fù)合知識，還的采購計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗、開發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)經(jīng)驗等復(fù)合知識，還要和認(rèn)證、訂單等部門協(xié)作進(jìn)行要和認(rèn)證、訂單等部門協(xié)作進(jìn)行, ,決定了采購物流活動比較頻繁和復(fù)決定了采購物流活動比較頻繁和復(fù)雜。雜。 2 2物流采購計劃的柔性物流采購計劃的柔性 采購活動面對各種競爭對手和風(fēng)險，決定了物流采購具有一定的不采購活動面對各種競爭對手和風(fēng)險，決定了物流采購具有一定的不確定性，企業(yè)在編制物流采購計劃時要考慮到多種影響因素確定性，企業(yè)在編制物流采購計劃時要考慮到多種影響因素, ,制定出制定出一套靈活的柔性計劃方案一套靈活的柔性計劃方案 。 3 3物

5、流采購計劃的周期性物流采購計劃的周期性 物流采購活動是間斷性的，甚至有較長的周期，這會導(dǎo)致采購部門物流采購活動是間斷性的，甚至有較長的周期，這會導(dǎo)致采購部門人員的工資等固定費用的發(fā)生、付款條件所導(dǎo)致的匯率、利息成為人員的工資等固定費用的發(fā)生、付款條件所導(dǎo)致的匯率、利息成為暫時的浪費，但又是不可避免的。暫時的浪費，但又是不可避免的。 （二）采購計劃的特征（二）采購計劃的特征二、編制采購計劃的依據(jù)二、編制采購計劃的依據(jù)七大依據(jù)1年度銷售計劃2年度生產(chǎn)計劃3用料清單4存量管制卡5物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定6生產(chǎn)效率7價格預(yù)期三、采購計劃的目的和內(nèi)容三、采購計劃的目的和內(nèi)容采購計劃的目的（1）預(yù)估材料需用數(shù)量

6、與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動（2）避免材料儲存過多，積壓資金，及占用堆積的空間（3）配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 (4) 使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機(jī)購入材料 (5) 確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料采購數(shù)量及成本采購計劃的內(nèi)容包括：包括：認(rèn)證計劃 訂單計劃四、采購計劃的分類o 認(rèn)證計劃的編制認(rèn)證計劃的編制 認(rèn)證計劃的四個環(huán)節(jié)（一）準(zhǔn)備認(rèn)證計劃（二）評估認(rèn)證需求（三）計算認(rèn)證容量（四）制定認(rèn)證計劃（一）準(zhǔn)備認(rèn)證計劃（一）準(zhǔn)備認(rèn)證計劃1、接收開發(fā)批量需求2、接收余量需求3、準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料4、制定認(rèn)證計劃說明書（二）評估認(rèn)證需求（二）評估認(rèn)證需求1、分析開發(fā)批量需求2、分析余量需求3、確定

7、認(rèn)證需求（三）計算認(rèn)證容量（三）計算認(rèn)證容量1、計算總體認(rèn)證容量2、計算承接認(rèn)證量3、確定剩余認(rèn)證容量 某電視機(jī)廠去年生產(chǎn)的某型號電視機(jī)銷量達(dá)某電視機(jī)廠去年生產(chǎn)的某型號電視機(jī)銷量達(dá)到到1010萬臺，根據(jù)市場反應(yīng)狀況，預(yù)計今年的銷量萬臺，根據(jù)市場反應(yīng)狀況，預(yù)計今年的銷量會比去年增長會比去年增長30%30%（為生產(chǎn)（為生產(chǎn)1010萬臺電視機(jī)，公司需萬臺電視機(jī)，公司需采購某零件采購某零件4040萬件），公司供應(yīng)某種零件的供應(yīng)萬件），公司供應(yīng)某種零件的供應(yīng)商主要有兩家，商主要有兩家，A A的年生產(chǎn)能力是的年生產(chǎn)能力是5050萬件，已有萬件，已有2525萬件的訂單，萬件的訂單，B B的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能

8、力是4040萬件，已有萬件，已有2020萬件萬件的訂單，求出認(rèn)證過程。的訂單，求出認(rèn)證過程。解：第一步：分析認(rèn)證需求解：第一步：分析認(rèn)證需求 今年銷售預(yù)測：今年銷售預(yù)測：1010（1+30%1+30%）=13=13萬件萬件 該種零件的需求量是：該種零件的需求量是：1313（40401010）=52=52萬件萬件 第二步：計算認(rèn)證容量第二步：計算認(rèn)證容量 A A與與B B的供應(yīng)量是：的供應(yīng)量是：( (50-2550-25）+ +（40-2040-20）=45=45萬件萬件 52-45=752-45=7萬件萬件 公司再采購公司再采購7 7萬件才能滿足需要。萬件才能滿足需要。（四）制定認(rèn)證計劃（四）

9、制定認(rèn)證計劃1、對比需求與容量2、綜合平衡3、制定認(rèn)證計劃認(rèn)證物料數(shù)量認(rèn)證物料數(shù)量= =開發(fā)樣件需求數(shù)量開發(fā)樣件需求數(shù)量+ +檢驗測試需求數(shù)量檢驗測試需求數(shù)量+ +樣品數(shù)量樣品數(shù)量 + +機(jī)動數(shù)量機(jī)動數(shù)量開發(fā)認(rèn)證時間開發(fā)認(rèn)證時間= =要求認(rèn)證結(jié)束時間要求認(rèn)證結(jié)束時間- -認(rèn)證周期認(rèn)證周期- -緩沖時間緩沖時間例例2 2： 在例在例1 1中求出需求量是中求出需求量是7 7萬件，根據(jù)經(jīng)驗，檢驗測試需求數(shù)萬件，根據(jù)經(jīng)驗，檢驗測試需求數(shù)量為此批樣件數(shù)量的量為此批樣件數(shù)量的0.1%0.1%，樣品數(shù)量和機(jī)動數(shù)量分別為，樣品數(shù)量和機(jī)動數(shù)量分別為0.05%0.05%，要求在，要求在1010月月1 1日前完成認(rèn)

10、證。認(rèn)證周期為日前完成認(rèn)證。認(rèn)證周期為1010天，緩天，緩沖時間為沖時間為1010天，天，則：則： 認(rèn)證零件數(shù)量認(rèn)證零件數(shù)量=7+7=7+70.1%+70.1%+70.05%+ 70.05%+ 70.05%=7.0140.05%=7.014萬件萬件 開發(fā)認(rèn)證時間開發(fā)認(rèn)證時間=30-10-10=10=30-10-10=10訂單計劃的編制訂單計劃的編制訂單計劃的四個環(huán)節(jié)（一）準(zhǔn)備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算訂單容量（四）制定訂單計劃（一）分析訂單需求（一）分析訂單需求1、接收市場需求2、接收生產(chǎn)需求3、準(zhǔn)備訂單背景資料4、制定訂單計劃說明書（二）評估訂單需求（二）評估訂單需求1、分析市場需

11、求2、分析生產(chǎn)需求3、確定訂單需求（三）計算訂單需求（三）計算訂單需求1、分析物品（項目）供應(yīng)資料2、計算總體訂單容量例3： 甲供應(yīng)商在甲供應(yīng)商在1 1月月1515日之前可供應(yīng)日之前可供應(yīng)4 4萬個開關(guān)（萬個開關(guān)（A A型型1 1萬個、萬個、B B型型2 2萬個、萬個、C C型型1 1萬個），乙供應(yīng)商在萬個），乙供應(yīng)商在1 1月月1515日之前可供應(yīng)日之前可供應(yīng)5 5萬個開關(guān)（萬個開關(guān)（ A A型型1.51.5萬個、萬個、B B型型1.51.5萬個、萬個、C C型型2 2萬個），那萬個），那么在么在1 1月月1515日前日前A A、B B、C C三種開關(guān)的總體訂單容量為三種開關(guān)的總體訂單容量為

12、9 9萬個，萬個，其中其中A A型型2.52.5萬個，萬個，B B型型3.53.5萬個，萬個，C C型型3 3萬個。萬個。3 3、計算已承接訂單量、計算已承接訂單量接例接例3 3： 若甲供應(yīng)商已經(jīng)承接若甲供應(yīng)商已經(jīng)承接A A型型80008000個，個，B B型型1.51.5萬個，萬個，C C型型90009000個。乙供應(yīng)商已經(jīng)承接個。乙供應(yīng)商已經(jīng)承接A A型型1.31.3萬個，萬個，B B型型1.21.2萬個，萬個，C C型型2 2萬個。那么在萬個。那么在1 1月月1515日前，開關(guān)的總體承接訂單量為日前，開關(guān)的總體承接訂單量為7.77.7萬個（萬個（A A型型2.12.1萬個，萬個，B B型

13、型2.72.7萬個，萬個，C C型型2.92.9萬個）萬個）4 4、確定剩余訂單容量、確定剩余訂單容量 物料剩余訂單容量物料剩余訂單容量= =物料供應(yīng)商群體總體訂單容量物料供應(yīng)商群體總體訂單容量- -已承已承接訂單量接訂單量如例如例3 3， 開關(guān)剩余訂單容量開關(guān)剩余訂單容量=9-7.7=1.3=9-7.7=1.3萬個萬個（四）制定訂單計劃（四）制定訂單計劃1、對比需求與容量2、綜合平衡3、確定余量認(rèn)證計劃4、制定訂單計劃下單數(shù)量下單數(shù)量= =生產(chǎn)需求量生產(chǎn)需求量- -計劃入庫量計劃入庫量- -現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量+ +安全庫存量安全庫存量下單時間下單時間= =要求到貨時間要求到貨時間- -認(rèn)證

14、周期認(rèn)證周期- -訂單周期訂單周期- -緩沖時間緩沖時間第二節(jié)第二節(jié) 采購預(yù)算采購預(yù)算一、預(yù)算的含義預(yù)算的含義 預(yù)算就是一種用預(yù)算就是一種用數(shù)量數(shù)量來表示的計劃，它是指在來表示的計劃，它是指在計劃計劃期初期初，根據(jù)企業(yè)整體的目標(biāo)任務(wù)要求，對實現(xiàn)某一計劃目，根據(jù)企業(yè)整體的目標(biāo)任務(wù)要求，對實現(xiàn)某一計劃目標(biāo)或任務(wù)所需要的物料數(shù)量及全部活動成本所作的詳細(xì)的標(biāo)或任務(wù)所需要的物料數(shù)量及全部活動成本所作的詳細(xì)的估算估算。二、采購預(yù)算的編制三條要求二、采購預(yù)算的編制三條要求（1 1）采取合理的預(yù)算形式）采取合理的預(yù)算形式（2 2）建立趨勢模型）建立趨勢模型（3 3）用滾動預(yù)算的方法）用滾動預(yù)算的方法三、采購預(yù)

15、算編制流程 企業(yè)長期計劃與目標(biāo)企業(yè)年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)銷售計劃其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算采購預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算其他費用預(yù)算制造成本預(yù)算四、采購預(yù)算編制步驟審查企業(yè)和部門的戰(zhàn)略目標(biāo)制定工作計劃確定所需的資源確定預(yù)算草案修改預(yù)算提交預(yù)算 匯總五、預(yù)算的編制方法五、預(yù)算的編制方法1、彈性預(yù)算、彈性預(yù)算一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量水平的成本費用預(yù)算一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量水平的成本費用預(yù)算 費用明細(xì)項目費用明細(xì)項目 單位變動成本單位變動成本 物流商品流轉(zhuǎn)量物流商品流轉(zhuǎn)量 3000 5000 10000 運輸費運輸費 0.4 1200 2000 4000 包裝費包裝費 0.8 2400 4

16、000 8000 搬運費搬運費 0.5 1500 2500 5000 小計小計 5100 8500 170002 2、概率預(yù)算、概率預(yù)算 是指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)是指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件，做出客觀條件，做出近似的估計近似的估計：估計他們可能變動的范圍及：估計他們可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的出現(xiàn)在各個變動范圍的概率概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的量在預(yù)期內(nèi)的期望值期望值的一種預(yù)算編制方法。的一種預(yù)算編制方法。業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量 30000 20000 10000 030000 20000 10000 0期望值期

17、望值 0.2 0.5 0.25 0.050.2 0.5 0.25 0.05 E=30000 E=300000.2+200000.2+200000.5+100000.5+100000.25+00.25+00.050.05 =6000+10000+2500+0 =6000+10000+2500+0 =18500 =18500 3、零基預(yù)算零基預(yù)算 指在編制成本費用預(yù)算時，指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往不考慮以往會計期間所發(fā)生的會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零為零作為出作為出發(fā)點，一切發(fā)點，一切從實際需要與可能從實際需要與可能出

18、發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。上編制費用預(yù)算的一種方法。4 4、滾動預(yù)算、滾動預(yù)算 又稱又稱連續(xù)預(yù)算連續(xù)預(yù)算或或永續(xù)預(yù)算永續(xù)預(yù)算, ,是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間一個固定期間的一種的一種預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法 . .第三節(jié)第三節(jié) 需求預(yù)測的方法需求預(yù)測的方

19、法一、定性方法 包括大量的主觀評價和判斷。定性法定性法是那些利用判斷、直覺、調(diào)查或比較分析對是那些利用判斷、直覺、調(diào)查或比較分析對未來做出定性估計的方法。包括未來做出定性估計的方法。包括客戶意見推客戶意見推測法、經(jīng)營人員意見推測法、專家意見推測測法、經(jīng)營人員意見推測法、專家意見推測法等法等。它們的不科學(xué)性使得它們很難標(biāo)準(zhǔn)化，。它們的不科學(xué)性使得它們很難標(biāo)準(zhǔn)化，準(zhǔn)確性有待證實。準(zhǔn)確性有待證實。1、情景分析法：專家小組整體作出需求預(yù)測2、德爾菲法：專家小組成員獨立需求預(yù)測，再進(jìn)行比較綜合。二、定量分析法二、定量分析法1、趨勢外推法：對過去需求數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最終確定未來嚴(yán)格需求預(yù)測量的方法。如果擁有

20、相當(dāng)數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，時間序列的趨勢和季節(jié)如果擁有相當(dāng)數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，時間序列的趨勢和季節(jié)性變化穩(wěn)定、明確，那么將這些數(shù)據(jù)映射到未來將是性變化穩(wěn)定、明確，那么將這些數(shù)據(jù)映射到未來將是有效的有效的短期預(yù)測方法。短期預(yù)測方法。2、因果關(guān)系分析法：指通過某個產(chǎn)品的需求量與自變量之間存在的因果關(guān)系，進(jìn)行分析預(yù)測的方法。因果預(yù)測模型的基本前提就是預(yù)測變量的水平取決于其因果預(yù)測模型的基本前提就是預(yù)測變量的水平取決于其他相關(guān)變量的水平。因果模型有很多不同形式，每種他相關(guān)變量的水平。因果模型有很多不同形式，每種模型都從歷史數(shù)據(jù)模式中建立預(yù)測變量和被預(yù)測變量模型都從歷史數(shù)據(jù)模式中建立預(yù)測變量和被預(yù)測變量的關(guān)系，從

21、而有效地進(jìn)行預(yù)測。的關(guān)系，從而有效地進(jìn)行預(yù)測。三、市場調(diào)查 （一）德爾菲法 德爾菲法又叫專家調(diào)查法，一般由德爾菲法又叫專家調(diào)查法，一般由10 10 到到 2020位專家背靠背位專家背靠背獨立對某一對象進(jìn)行預(yù)測，由預(yù)測單位對專家的意見結(jié)果獨立對某一對象進(jìn)行預(yù)測，由預(yù)測單位對專家的意見結(jié)果進(jìn)行綜合處理，如果結(jié)果不符合需求，進(jìn)行再次反饋修正。進(jìn)行綜合處理，如果結(jié)果不符合需求，進(jìn)行再次反饋修正。經(jīng)過三到四輪，預(yù)測的結(jié)果基本趨于一致，預(yù)測單位即可經(jīng)過三到四輪，預(yù)測的結(jié)果基本趨于一致，預(yù)測單位即可做出預(yù)測判斷。做出預(yù)測判斷。 （二）客戶意見推測法 通過征詢客戶的潛在需求或未來購買計劃的情況，了解客通過征詢

22、客戶的潛在需求或未來購買計劃的情況，了解客戶購買商品的活動、變化及特征等，然后在收集意見的基戶購買商品的活動、變化及特征等，然后在收集意見的基礎(chǔ)上分析市場變化，預(yù)測未來市場需求。運用這種方法預(yù)礎(chǔ)上分析市場變化，預(yù)測未來市場需求。運用這種方法預(yù)測的客觀性大大提高。測的客觀性大大提高。四、常用預(yù)測方法介紹四、常用預(yù)測方法介紹（三）部門主管集體討論法（三）部門主管集體討論法 通常由高級決策人員召集銷售、采購、財務(wù)、研發(fā)等各通常由高級決策人員召集銷售、采購、財務(wù)、研發(fā)等各部門主管開會討論。與會人員充分發(fā)表意見，提出預(yù)測值，部門主管開會討論。與會人員充分發(fā)表意見，提出預(yù)測值，然后由召集人按照一定的方法，

23、對所有單個的預(yù)測值進(jìn)行然后由召集人按照一定的方法，對所有單個的預(yù)測值進(jìn)行處理，即得預(yù)測結(jié)果。處理，即得預(yù)測結(jié)果。 這種方法的優(yōu)點是：簡單易行，不需要統(tǒng)計歷史資料等這種方法的優(yōu)點是：簡單易行，不需要統(tǒng)計歷史資料等準(zhǔn)備，匯集了各主管的經(jīng)驗和判斷，缺點是由于是各主管準(zhǔn)備，匯集了各主管的經(jīng)驗和判斷，缺點是由于是各主管的主觀意見，故預(yù)測缺乏嚴(yán)格的科學(xué)性。的主觀意見，故預(yù)測缺乏嚴(yán)格的科學(xué)性。例：采購人員估計法o某企業(yè)計劃明年采購某種產(chǎn)品，現(xiàn)需預(yù)測其采購量，特召集甲、乙、丙3名采購員征求他們對采購數(shù)量的意見。甲、乙、丙3人預(yù)測結(jié)果如表:o試根據(jù)甲、乙、丙3名采購員的估計值為明年購進(jìn)量做出決策。人員最高采購量

24、概率最可能采購量概率最低采購量概率甲15000.318000.212000.2乙12000.516000.410000.5丙10000.214000.48000.3例解：1、第一步，求每一位采購員的期望值甲=1500*0.3+1200*0.2+1000*0.2=1250（噸）乙=1800*0.2+1600*0.4+1400*0.4=1560（噸）丙=1200*0.2+1000*0.5+800*0.3=980（噸）2、第二步，綜合3個意見。采購量=（1250+1560+980）3=1263（噸） 根據(jù)3位采購員的意見，可以確定明年能夠采購的數(shù)量大約為1263噸。例：期望值法：根據(jù)歷史資料來進(jìn)行決

25、策。o 某商店在夏季經(jīng)銷一種易腐水果，每箱進(jìn)貨成本20元，售價為35元，若當(dāng)天賣不出去，第二天水價處理只能賣10元，具體資料如表：o 試根據(jù)去年同期銷售資料為該商店的進(jìn)貨批量做出決策。o 去年同期銷售資料日銷量203040完成天數(shù)274518o 第一步：求概率o日銷20箱概率=27 （27+45+18）=0.3o日銷30箱概率= 45（27+45+18）=0.5o日銷40箱概率=18 （27+45+18）=0.2o 第二步：編制決策的收益表。市場銷售狀態(tài)2030400.30.50.2日進(jìn)20箱300300300日進(jìn)30箱200450450日進(jìn)40箱100350600o 第三步：求期望值E=PQ

26、o 進(jìn)20箱期望值=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300元o 進(jìn)30箱的期望值= 0.3*200+0.5*450+0.2*450=375元o 進(jìn)40箱的期望值=o 0.3*100+0.5*350+0.2*600=325元o 第四步：決策375元。o 所以進(jìn)30箱為滿意方案。（四）時間序列預(yù)測方法（四）時間序列預(yù)測方法 1. 1. 指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法 短期預(yù)測中最有效的方法就是指數(shù)平滑法。該方法很簡單，只需短期預(yù)測中最有效的方法就是指數(shù)平滑法。該方法很簡單，只需要得到很小的數(shù)據(jù)量就可以連續(xù)使用要得到很小的數(shù)據(jù)量就可以連續(xù)使用, ,當(dāng)預(yù)測數(shù)據(jù)發(fā)生根本性變化當(dāng)預(yù)測數(shù)據(jù)發(fā)生根本性變

27、化時還可以進(jìn)行自我調(diào)整。指數(shù)平滑法是移動平滑法的一種，只是時還可以進(jìn)行自我調(diào)整。指數(shù)平滑法是移動平滑法的一種，只是會給過去的觀測值不一樣的權(quán)重，較近期觀測值的權(quán)數(shù)比較遠(yuǎn)期會給過去的觀測值不一樣的權(quán)重，較近期觀測值的權(quán)數(shù)比較遠(yuǎn)期觀測值的權(quán)數(shù)要大。觀測值的權(quán)數(shù)要大。 2. 2. 時間序列分析時間序列分析 時間序列分析預(yù)測將歷史上的銷量模式可以分解為四個組成部分：時間序列分析預(yù)測將歷史上的銷量模式可以分解為四個組成部分：趨勢、季節(jié)性波動、周期性變化和殘差波動。 季節(jié)性波動指時間序列中規(guī)律性的高峰和低谷，通常每季節(jié)性波動指時間序列中規(guī)律性的高峰和低谷，通常每1212個月個月重復(fù)一次；周期性變化是需求模

28、式長期起伏變化；殘差波動是總重復(fù)一次；周期性變化是需求模式長期起伏變化；殘差波動是總銷售量中不能反映趨勢、季節(jié)性或周期性變化的那一部分構(gòu)成因銷售量中不能反映趨勢、季節(jié)性或周期性變化的那一部分構(gòu)成因素。如果用其余三個部分可以很好地描述時間序列，那么殘差波素。如果用其余三個部分可以很好地描述時間序列，那么殘差波動就是隨機(jī)的。動就是隨機(jī)的。 五、采購市場調(diào)查五、采購市場調(diào)查o 采購調(diào)查是為了更好地制定采購計劃而進(jìn)行的信息采購調(diào)查是為了更好地制定采購計劃而進(jìn)行的信息收集、分析工作。這是采購活動的第一步。收集、分析工作。這是采購活動的第一步。o 采購調(diào)查一般包括采購調(diào)查一般包括: : 價值分析物料需求調(diào)查供應(yīng)商調(diào)查采購市場調(diào)查采購市場調(diào)查一、價值分析所謂價值分析就是指將所購物料所體現(xiàn)的功能與其成本相比較, 力求找到成