德魯克管理思想學(xué)習(xí)心得交流材料

1、德魯克管理思想學(xué)習(xí)心得德魯克管理思想學(xué)習(xí)心得交流材料交流材料目錄目錄 永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克 第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心 第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任4123學(xué)習(xí)交流內(nèi)容永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克他是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人他是目標(biāo)管理的創(chuàng)建者他在市場、創(chuàng)新、變革、 戰(zhàn)略、知識(shí)管理等方面的真知灼見，讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益“只要一提到彼得 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?哈佛商業(yè)評(píng)論永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克 1909

2、年11月19日生于維也納，父親為奧國財(cái)務(wù)官員，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。 1938年因父母因反對(duì)納粹，舉家逃往美國，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。 1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。 1942年受聘為通用汽車公司顧問。 1946年出版公司的概念，對(duì)成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。 1954年出版管理實(shí)踐，奠定大師地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。 1966年出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作。 1973年出版管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐巨著，被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。 2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。 20

3、05年11月11日，95歲高齡的彼得德魯克在洛杉磯辭世。永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克“就是界定企業(yè)的，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！边@個(gè)定義中，德魯克使用了一個(gè)關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。是“對(duì)企業(yè)的負(fù)有責(zé)任的人”這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。管理者兩項(xiàng)核心要?jiǎng)?wù)：必須建立一支單一有機(jī)體的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)不僅僅是個(gè)體成員能力的簡單集合，良好的團(tuán)隊(duì)能使全體成員的能力倍增。管理者必須權(quán)衡目前利益與長遠(yuǎn)利益。永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克任務(wù)之一：

4、實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命對(duì)企業(yè)而言，就是。這雖然不是社會(huì)賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)。企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的。 任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就感 企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度?！捌髽I(yè)能否運(yùn)作歸根結(jié)底取決于它人們盡職盡責(zé)、完成工作的能力?！币虼?，“對(duì)員工和工作的管理是管理層的一項(xiàng)基本職能?！比蝿?wù)之三：處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任每個(gè)組織都是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。只有對(duì)社會(huì)

5、有益的企業(yè)才是好企業(yè)。永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克第一、要制定目標(biāo)一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)。目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)該做什么？目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么？“一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的管理者?！钡诙氖陆M織工作管理者所從事的就是組織工作。“他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決策和關(guān)系，他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)?！钡谌氖录?lì)和信息交流工作作為管理者

6、，一定要明晰員工的需求，確保員工盡可能最有效地工作。鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績效。激勵(lì)員工在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對(duì)待他們。永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克第四、建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于整個(gè)組織的績效和個(gè)人績效至關(guān)重要。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個(gè)人的工作并幫助他做好。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用

7、于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。人們希望不斷提升自己，要做到這一點(diǎn)，他們需要培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵(lì)。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。只有當(dāng)人們承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。永遠(yuǎn)的管理大師永遠(yuǎn)的管理大師德魯克德魯克物力資源物力資源市場營銷市場營銷生產(chǎn)力生產(chǎn)力創(chuàng)新創(chuàng)新社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任人力資源人力資源利潤需求利潤需求財(cái)力資源財(cái)力資源制定目標(biāo)的五原則：具體、可測量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、時(shí)效制定目標(biāo)的五原則：具體、可測量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、時(shí)效第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心

8、企業(yè)內(nèi)部只有成本中心10%的有效行為生產(chǎn)出90%的成果，而其余90%的無效行為制造了90%的成本。也就是說，成果和成本之間存在著反比關(guān)系。成果管理必須根據(jù)機(jī)會(huì)而非問題配置資源，“機(jī)會(huì)最大化”意味資源的高效使用京都制陶公司總經(jīng)理稻盛和夫創(chuàng)造“變型蟲式管理”使總成本和單位成本大大降低。做法：劃小核算單位，進(jìn)行市場化，核算每個(gè)小單元的成本、利潤（“單位時(shí)間的附加價(jià)值”），小單元與前后單元都是買賣關(guān)系，每月公布小單元的經(jīng)營情況和小單元的利潤在總利潤中占的比重，啟示：企業(yè)經(jīng)營過程中，要根據(jù)市場需求，以效益為中心進(jìn)行生產(chǎn)；要運(yùn)用科技手段不斷降低成本，減少能耗。提高效率，提升效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。

9、第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心成本不是孤立存在的，它始終是為了取得某種成果而產(chǎn)生的。所以，重要的不是絕對(duì)的成本控制，而是資源和成果的比率。成果管理完全將資源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。聚焦戰(zhàn)略：把優(yōu)勢資源集中于某一個(gè)特定的細(xì)分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，更好地服務(wù)于顧客，獲取高的收益率。例證：沃爾瑪成功的秘密何在？答案就是“聚焦戰(zhàn)略”和“不作任何的浪費(fèi)”。沃爾瑪通過市場細(xì)分，將精力集中于美國鄉(xiāng)村市場，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”，取得巨大成功。啟示：1、為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果而使用的資源，是成本；不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的任何支出，都不是成本，而是浪費(fèi)。2、將資源集中于成果，

10、是最有效的控制，也是許多成功企業(yè)取得非凡成就的法寶。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心收人當(dāng)然可以成為支付成本的資金，但除非管理者源源不斷地進(jìn)行創(chuàng)收，否則成本就會(huì)在不知不覺間用在毫無成效的事情上。成果管理效率的涵義是將正在做的事情做得更好。管理者要集中注意于成果。例證：美國西南航空公司名言：飛機(jī)只有在天上才能賺錢。定位“國內(nèi)線、短航程”。措施：使用各種辦法，盡可能延長飛機(jī)在天上飛行時(shí)間。取消頭等艙、不實(shí)行“對(duì)號(hào)入座”、減少登機(jī)等候時(shí)間、托運(yùn)行李時(shí)間。全部采用波音737客機(jī)等。飛機(jī)日利用率30年一直名列全美航空公司之首。啟示：1、提高效率，就意味著降低成本，就能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

11、2、企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是不斷降低成本，不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng)新的永恒主題。這就是德魯克說的這就是德魯克說的“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。在企業(yè)內(nèi)部，只有成本?！钡诘?章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心設(shè)計(jì)一個(gè)沒有市場的產(chǎn)品，同設(shè)計(jì)一個(gè)暢銷產(chǎn)品的成本是一樣的。成果管理“創(chuàng)新”的意義：1、創(chuàng)新不是科學(xué)或技術(shù)，而是價(jià)值。2、創(chuàng)新不是組織之內(nèi)的事，而是企業(yè)以外的變革。3、創(chuàng)新應(yīng)以它對(duì)企業(yè)以外的影響來衡量。企業(yè)創(chuàng)新必須以市場為中心，不被市場接受的技術(shù)純粹是在浪費(fèi)。例證：索尼的創(chuàng)新：1、索尼創(chuàng)建時(shí)，處于偽造、仿造產(chǎn)品階段，產(chǎn)品低劣；2、后來井深大和盛田昭夫要求遵循“創(chuàng)意第一”的理念，走高科

12、技路線，取得了巨大的成功，收獲了豐厚的利潤；3、后來漸漸漠視市場動(dòng)向，脫離消費(fèi)者需求，僅將大量的資金和精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)上，沒有取得好的效果。啟示：企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不能只埋頭進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，而忽視研發(fā)的整個(gè)過程的市場效應(yīng)的全面評(píng)估和分析。技術(shù)創(chuàng)新要重視市場分析。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心控制成本要針對(duì)大項(xiàng)目，削減五萬同削減五百萬的成本是一樣的，都需要耗費(fèi)管理者10%的精力。成果管理企業(yè)管理者應(yīng)該明白企業(yè)及其經(jīng)濟(jì)過程中的成本中心在什么地方？哪些環(huán)節(jié)是真正值得付出工作去控制成術(shù)的？那些成本上的相對(duì)微小的改變，對(duì)企業(yè)的總成本產(chǎn)生明顯的地方是管理者應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。例證：艾柯卡

13、在克萊斯勒的成功秘訣：1、“四個(gè)5000萬”計(jì)劃使克萊斯勒在沒有多賣一輛車的情況下利潤增加2億。2、每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是用利潤率衡量，砍掉20個(gè)賠錢部門，“不賠錢”計(jì)劃企業(yè)變得精悍，富有競爭力。啟示：使成本控制極為卓有成效。把錢花在刀刃上，這是對(duì)每個(gè)管理者的基本要求，做到這一點(diǎn)，就會(huì)如艾柯卡所說的，“只要你能控制好成本，你壓根就無需擔(dān)心利潤”。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心顧客只在乎他的支付成本。他不關(guān)心產(chǎn)品的成本。德魯克新現(xiàn)實(shí)政府與政治、經(jīng)濟(jì)與實(shí)業(yè)、社會(huì)與世界觀企業(yè)控制成本的目的就在于盡力減少顧客的支付成術(shù)。例證：為什么小公司“李藍(lán)電氣”的“防爆油泵馬達(dá)”較“通用”和“西屋”這

14、種大公司的產(chǎn)品價(jià)格低很多，卻依然還有利可圖？ “李藍(lán)”是專門制造這種馬達(dá)，成本只有“西屋”的1/2，價(jià)格定到“西屋”售價(jià)的2/3，仍然有很大的價(jià)格優(yōu)勢。啟示：1、成功公司共同的特點(diǎn)：它們的成本結(jié)構(gòu)很好，它們的成本能比競爭者低。 2、企業(yè)應(yīng)該將降低產(chǎn)品售價(jià)作為成本控制最為重要的目的。只有這樣，企業(yè)才能迅速占領(lǐng)市場，抓住消費(fèi)者的心。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心不進(jìn)行裁員，只能會(huì)使削減成本成為空談。德魯克成果管理企業(yè)要想立即凸顯成本控制成效，裁員是最好的方式。裁員可以使企業(yè)通過人員整合來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，從而大幅度降低人工成本和運(yùn)營成本。企業(yè)沒有勇氣裁員，成本控制有可能變成一句空

15、談。例證：當(dāng)今世界，企業(yè)環(huán)境變化迅速，企業(yè)一旦喪失技術(shù)及成本優(yōu)勢，面臨的風(fēng)險(xiǎn)和壓力就將凸顯。企業(yè)最直接的辦法就是不斷地降低成本。裁員是短期內(nèi)能夠使控制成本效果立竿見影的唯一方法。 如：2005午7月19日，惠普宣布全球裁員1.45萬人，裁員比例10%。2000午12月，宏基董事長施掀榮正式宣市變革計(jì)劃。而推動(dòng)變革的第一個(gè)舉動(dòng)就是裁員。啟示：要戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的競爭對(duì)手，自身只能更精干。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心控制成本要進(jìn)行通盤考慮。如果不這樣做，在削減某一部門成本的同時(shí)，將會(huì)造成另外部門成本的增加。德魯克成果管理降低成本不是某一部門的事情，需要管理者從全局出發(fā)，否則就

16、會(huì)使成本控制有所偏廢。成本控制從來不是基于一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)部門，而是將成本控制作為貫穿各個(gè)部門的全局性戰(zhàn)略。例證：格蘭仕成本：分為采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本八大塊 。1、 “陽光下的采購”使采購成本多年來每年降10%，采購的材料還一直保持高質(zhì)量。2、降低人工成本，消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作，不要無效勞動(dòng)，而不是去降低、克扣員工的工資。啟示：一方面提高工資，員工的積極性很高，企業(yè)工作效率很高；一方面科學(xué)控制成本，防止浪費(fèi)，使產(chǎn)品始終有價(jià)格優(yōu)勢，是格蘭仕成功法寶。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心削減成本最有效的方法就是要把

17、工作流程的某個(gè)活動(dòng)徹底刪去。德魯克成果管理試圖削減成本是極少有成效的。試圖少花點(diǎn)錢去做本來就完全不應(yīng)該做的事情，是毫無意義的。也就是說，企業(yè)管理者要敢于刪除毫無意義的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或環(huán)節(jié)，以快速達(dá)到成本控制目的。例證：企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過各系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。減少不必要的環(huán)節(jié)，優(yōu)化流程，使運(yùn)營更有效，既是成本控制的要求，更是市場競爭的要求。啟示：但凡取得市場競爭勝利的企業(yè)其必然是應(yīng)用著最合理的運(yùn)營方法的企業(yè)。第第6章章 企業(yè)內(nèi)部只有成本中心企業(yè)內(nèi)部只有成本中心成本控制不僅要開源節(jié)流，最重要的還是要

18、將之形成一個(gè)體系，并把它當(dāng)成長期目標(biāo)進(jìn)行下去。企業(yè)家和管理者要加強(qiáng)組織成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企業(yè)能不能有效地控制成本，取決于決策者和管理者建立了怎樣的成本理念，絕大多數(shù)的成本問題都是觀念上的認(rèn)識(shí)差距造成的。例證：蓋蒂石油公司5美元扣薪案例：蓋蒂了解到下屬一個(gè)企業(yè)的情況，該企業(yè)很有潛力，但營運(yùn)很差，虧損嚴(yán)重。癥結(jié)是該公司的3位高級(jí)管理者無成本與利潤的觀念。保羅蓋蒂?zèng)Q定對(duì)其每人扣薪5美元啟示：降低成本應(yīng)該是管理者的重要使命，并應(yīng)將成本的降低程度作為自己才能高低的表現(xiàn)。但是很多管理者并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，往往是等到經(jīng)營形勢極其嚴(yán)峻時(shí)才想起降低成本是提高利潤之最有效、

19、最便捷的方法。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益好的組織結(jié)構(gòu)不一定就會(huì)帶來好的績效。但是在不科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)即使再努力，也一定不會(huì)有好的績效。德魯克管理的實(shí)踐要想使企業(yè)始終處在正確的組織結(jié)構(gòu)之下，管理者在關(guān)鍵時(shí)候必須有敢于變革的勇氣。例證：格蘭仕集團(tuán)總裁梁昭賢：“辦企業(yè)要像養(yǎng)孩子那樣用心用情才可能打下百年基業(yè)。格蘭仕所面臨的環(huán)境正在發(fā)生急劇的變化，我們不能做被溫水煮熟的青蛙，到發(fā)現(xiàn)有性命之憂時(shí)才著急，那時(shí)想跳都跳不動(dòng)了。在千變?nèi)f化的今天，不進(jìn)行變革就沒有出路。對(duì)格蘭仕來說，只有兩樣不變做百年企業(yè)的目標(biāo)不變，苦行僧的企業(yè)文化不變?！眴⑹荆鹤兏锉厝粫?huì)有陣痛，甚至?xí)唐诓贿m應(yīng)，但為了

20、更好地生存，變革勢在必行。暫時(shí)的疼痛之后，企業(yè)將獲得豁然開朗的舒暢與源源不斷的智慧。如果管理者在需要變革的時(shí)候手軟，企業(yè)不僅難以克服組織帶來的障礙，還會(huì)陷入舊體制產(chǎn)生的混亂沼澤之中。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益在組織建立的過程中，最大的錯(cuò)誤就是使用一套“萬能”的通用模型。德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都應(yīng)在個(gè)性需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行。其設(shè)計(jì)的目的就是適應(yīng)變化、應(yīng)對(duì)變化，獲得競爭勝利。僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的，是脆弱的。只有能使自己適應(yīng)于新的情況、新的需求、新的條件時(shí)，才能繼續(xù)存在。所以，組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。例證：肯德基初到香港時(shí)敗走麥城，到目前在中國店面數(shù)量多達(dá)200

21、0家的經(jīng)歷?？系禄邔又溃阂朐谥袊@得成功，就需要在中國落地生根，落地生根的惟一方法就是入鄉(xiāng)隨俗。啟示：“應(yīng)需而變的組織結(jié)構(gòu)”的好處是，一旦出現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇，相應(yīng)的部門就會(huì)迅速出動(dòng)，捕捉到機(jī)遇。基于市場需要而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，具有很強(qiáng)的靈活性。在各種環(huán)境下都能游刃有余。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益不管基于何種原因，只要企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，就必須調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來給予配合。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐戰(zhàn)略就是“我們的企業(yè)是什么，應(yīng)該是什么，將是什么？”的答案。它決定組織結(jié)構(gòu)的宗旨，決定著在某一企業(yè)中哪些是最關(guān)鍵的活動(dòng)。有效的組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)是使得這些關(guān)鍵活動(dòng)能夠進(jìn)行工作并取得成就的那種

22、組織設(shè)計(jì)，并且一定要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。例證：神州數(shù)碼織結(jié)構(gòu)調(diào)整，按照行業(yè)客戶、企業(yè)客戶、中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)用戶將旗下業(yè)務(wù)拆分為六大戰(zhàn)略本部。啟示：根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，能夠使企業(yè)進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，在優(yōu)勢領(lǐng)域深耕細(xì)作，擴(kuò)大市場份額，拉大同競爭對(duì)的差距。相反，如果組織結(jié)構(gòu)落后，戰(zhàn)略執(zhí)行將遭受眾多羈絆。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益只要能夠幫助員工提高績效，促使員工對(duì)企業(yè)增加貢獻(xiàn)，任何組織結(jié)構(gòu)都是最好的。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐凡是能使人取得成就和做出貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)就是最好的組織結(jié)構(gòu)。組織的宗旨是解放和激勵(lì)人員的能力，而不是對(duì)稱或和諧。也就是說，組織結(jié)構(gòu)要能

23、為企業(yè)建起高效的組織運(yùn)行機(jī)制。例證：沃爾瑪?shù)娜后w運(yùn)行機(jī)制就很具有效率。周一到周三30名主管調(diào)查9家沃爾瑪?shù)旰?家競爭對(duì)手店，周四沃爾頓召開會(huì)議，與會(huì)的還有約50個(gè)經(jīng)理，充分分析情況進(jìn)行決策。啟示：管理者要想獲得卓有成效的管理，就要講究用人方法，不能把個(gè)人好惡帶到工作中，否則只會(huì)導(dǎo)致人浮于事，影響管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而最好的用人方法就是建立有一套促使和保證人盡其才的管理機(jī)制，使每個(gè)人在透明的規(guī)則環(huán)境中發(fā)揮出最大的能量。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益組織結(jié)構(gòu)必須有助于溝通，而不是對(duì)溝通形成障礙。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐能夠做成工作的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最好的組織結(jié)構(gòu)。不會(huì)產(chǎn)生問題的

24、組織結(jié)構(gòu)就是好的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)愈是簡單，它出毛病的可能性就愈小。組織結(jié)構(gòu)只是手段，而促進(jìn)員工獲得成就才是最終目的。因此，組織結(jié)構(gòu)必須為促進(jìn)溝通助力，而絕不能成為組織內(nèi)部上下溝通的桎梏。例證：通用電氣的 “快速市場智能”會(huì)議模式（電話會(huì)議使通用公司的管理層發(fā)現(xiàn)了同步交流的價(jià)值）。啟示：一個(gè)組織的溝通效果決定了組織管理效率，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，如果能做好組織溝通，對(duì)促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到事半功倍的效果。如果組織結(jié)構(gòu)不能為促進(jìn)內(nèi)部溝通產(chǎn)生積極作用，各個(gè)部門各自為政，互相扯皮，結(jié)果可想而知。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益組織結(jié)構(gòu)要能夠促進(jìn)員工自我控制，并能激發(fā)自我激勵(lì)。 德魯

25、克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐組織結(jié)構(gòu)使每個(gè)部門和每個(gè)人理解本身任務(wù)，同時(shí)又理解共同的任務(wù)，了解如何使自己的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，促進(jìn)員工自我控制。好的組織結(jié)構(gòu)能夠把每個(gè)部門和每個(gè)人的遠(yuǎn)景指向如何促進(jìn)企業(yè)取得成就，而不是個(gè)人業(yè)績，能夠使員工在自我激勵(lì)下快速將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成就。例證：西門子“自己培養(yǎng)自己”文化價(jià)值體系，把人員的培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真實(shí)施，只要專心工作，人人都有晉升的機(jī)會(huì)。激發(fā)員工學(xué)習(xí)愿望、引導(dǎo)員工不斷進(jìn)行自我激勵(lì)。啟示：對(duì)于管理者而言，員工的自我約束力是最好的管理制度，是企業(yè)事半功倍的法寶。管理者幫助、引導(dǎo)、培訓(xùn)很重要，更重要是要有一套促進(jìn)員工自我管理的制度。第第

26、7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益組織層級(jí)越多，組織就會(huì)越僵化，也就會(huì)延緩決策的進(jìn)程。德魯克管理新領(lǐng)域：明天的決策取決于今天信息傳播規(guī)律：每傳輸一次，信息就會(huì)流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。一個(gè)部門到另一個(gè)部門的信息流動(dòng)會(huì)遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大，分享信息、做出一致的決策的難度就越大。決策速度變慢，執(zhí)行力被削弱。好的組織結(jié)構(gòu)一定更要讓有效信息在組織內(nèi)部暢通起來。例證：第一CEO杰克韋爾奇（通用電器），發(fā)起的“拆墻”運(yùn)動(dòng)，提出 “無疆界溝通”。 拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。改金字塔式的傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)，為成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。啟示：企業(yè)內(nèi)部對(duì)市場的判斷十有八九是錯(cuò)

27、誤的，真正懂得市場的人是在企業(yè)之外。從上到下的任務(wù)發(fā)布和從下往上的工作匯報(bào)，需要企業(yè)采用制度來保障暢通。一般而言，組織層級(jí)越少，信息流通越暢通。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益除非內(nèi)部一致要求補(bǔ)充人才，否則就直接刪掉這個(gè)職位。德魯克管理新領(lǐng)域：明天的決策取決于今天組織結(jié)構(gòu)要想避免臃腫，最有效的方法就是減少人員的數(shù)量。企業(yè)減少的一定是業(yè)績平庸的人，而不是對(duì)企業(yè)有卓越貢獻(xiàn)的人。企業(yè)應(yīng)該善于使用最為出色的人來確保經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。例證：比爾蓋茨：只招募最優(yōu)秀的人才。招聘“聰明的朋友”，“有意識(shí)地雇傭那些有天資的人并給予他們豐厚的回報(bào)” 是微軟公司成功的最重要的原因。啟示：孫子說：“卒強(qiáng)吏弱

28、，曰馳?！睙o能的將軍只會(huì)出失敗的主意，誰還會(huì)聽他的指揮呢？所以，卓有成效的管理必然足源自于使用出色的人。第第7章章 向組織結(jié)構(gòu)要效益向組織結(jié)構(gòu)要效益沒有任何一種組織結(jié)構(gòu)是完美無缺的，任何組織都難免有沖突、矛盾和混亂。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐任何組織結(jié)構(gòu)都無法避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的摩擦。但以沖突來提升戰(zhàn)斗力又是團(tuán)隊(duì)建設(shè)必要的一種手段。要想使團(tuán)隊(duì)保持活力，管理者要像漁夫那樣，懂得引入鯰魚?！蚌T魚效應(yīng)”在運(yùn)輸沙丁魚的過程中放入一兩條鯰魚。例證：福布斯總編大衛(wèi)梅克：叫人難以接受的管理方式。對(duì)待下屬從不留情面，總是讓團(tuán)隊(duì)成員感覺不安，時(shí)不時(shí)地解雇一些表現(xiàn)不好的員工，逼得每一個(gè)編輯不得不為了飯碗竭盡全力地追

29、求工作的完美。啟示：團(tuán)隊(duì)沖突的好處：能夠充分暴露團(tuán)隊(duì)存在的問題，不同的沖突意見和觀點(diǎn)的交鋒利于產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。但管理者應(yīng)切記，團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突一定要及時(shí)解決，否則后患無窮。解決沖突的關(guān)鍵是對(duì)事不對(duì)人。管理者要為團(tuán)隊(duì)要建立起沖突解決系統(tǒng)，使任何沖突都能在第一時(shí)間內(nèi)解決。第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任只有當(dāng)社會(huì)認(rèn)為某個(gè)企業(yè)能有所貢獻(xiàn)，而且是必要、有價(jià)值的企業(yè)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能存在。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐任何組織都必須對(duì)社會(huì)影響和社會(huì)成果進(jìn)行管理。企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任的大小，決定著企業(yè)存在的必要程度。承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任越大，企業(yè)存在的必要性就越強(qiáng)，企業(yè)

30、也就越有價(jià)值。馬云：“賺錢只是企業(yè)家的一個(gè)技能，更多的是對(duì)自己、企業(yè)、對(duì)社會(huì)的責(zé)任感和使命感。”例證：北京松下彩色顯像管有限公司廢水再制純水工程。節(jié)約資源、關(guān)愛環(huán)境，節(jié)約用水做出貢獻(xiàn)，同時(shí)也節(jié)約成本，收到了很好的經(jīng)濟(jì)效益。啟示：社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)的企業(yè)，才更受尊重，才能保持基業(yè)常青。第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任管理者所提出的問題不應(yīng)是“我們所做的事對(duì)不對(duì)？”而應(yīng)是“我們所做的事是不是社會(huì)和顧客要我們做的事？” 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐管理者首要責(zé)任是：確定和預(yù)測企業(yè)的經(jīng)營行為有些什么社會(huì)影響。如果處理不當(dāng)，即使是一些小影響也可能成為企業(yè)的危機(jī)和丑聞。社會(huì)遲早會(huì)對(duì)那

31、些沒有負(fù)責(zé)地為消除這種影響或找出解決辦法而努力的企業(yè)索取高昂的代價(jià)。例證：冠生園 在“陳餡事件”的曝光中破產(chǎn)倒閉。冠生園認(rèn)為是“非常普遍”的“小事”，缺失了對(duì)于社會(huì)公眾和消費(fèi)者基本的責(zé)任。啟示：責(zé)任是企業(yè)的生存之本，喪失了社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)是難以立足的，更別說有什么長遠(yuǎn)的發(fā)展。只有那些勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，才能夠得到社會(huì)和消費(fèi)者的支持，從而得以健康順利地發(fā)展。第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任把社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的最大意義不在于新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，而在于社會(huì)問題的解決，即社會(huì)創(chuàng)新。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐企業(yè)的職能就在于組織起創(chuàng)新力量，把社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為做出成

32、就和貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。例證：汶川大地震募捐晚會(huì)上，加多寶集團(tuán)因1億元的巨額捐款而一夜成名?！耙杈途?個(gè)億，要喝就喝王老吉”、“中國人，只喝王老吉”。啟示：“德者，得也?！背袚?dān)社會(huì)責(zé)任是平衡企業(yè)與社會(huì)關(guān)系的重要途徑。如果一個(gè)企業(yè)能夠得到社會(huì)的尊重，一般很難成為市場的棄兒。反之，亦然。第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任凡不屬于機(jī)構(gòu)的宗旨和使命的對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、社區(qū)和個(gè)人的各種影響應(yīng)維持在盡可能低的程度，最好能予以消除。 德魯克管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐負(fù)面影響至少是令人討厭的，甚至可能是有害的，而絕不會(huì)是有益的。它們總會(huì)帶來成本和威脅。這類影響不僅消耗資源，還會(huì)消耗管理者的精力，并

33、且無益于產(chǎn)品價(jià)值的提升和顧客滿意度的提高。例證：三鹿奶粉事件啟示：三鹿事件教訓(xùn)：企業(yè)不但要追求盈利，更要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。努力使社會(huì)不遭受自己的運(yùn)營活動(dòng)、產(chǎn)品及服務(wù)的消極影響。企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要對(duì)社會(huì)責(zé)任負(fù)責(zé)。一個(gè)缺乏社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)是一個(gè)不健康的企業(yè)，是一個(gè)品質(zhì)低下的企業(yè)，是一個(gè)短命的企業(yè)；一個(gè)忽視社會(huì)責(zé)任的企業(yè)家，最終將被社會(huì)所拋棄。第第8章章 社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一責(zé)任主人必須為獅子逃出籠子負(fù)責(zé)，至于籠門的打開是源于疏忽或者其他客觀原因，這些不是所關(guān)注的焦點(diǎn)，獅子兇殘的本性才足主人必須承擔(dān)責(zé)任的原因。德魯克新現(xiàn)實(shí)：政府與政治、經(jīng)濟(jì)與實(shí)業(yè)、社會(huì)與世界觀由于企業(yè)要對(duì)自己所造成的影響負(fù)責(zé)，他們就應(yīng)該使這些影響盡量縮小。影響愈小，則顯示其行為愈負(fù)責(zé)，企業(yè)愈能受歡迎。事實(shí)上企業(yè)如果對(duì)負(fù)面影響處理不當(dāng)，則可能遭遇滅頂之災(zāi)。例證：強(qiáng)生公司成功處理在美國的泰諾藥片中毒事件贏得了廣泛贊譽(yù) 羅氏公司處理在中國的達(dá)菲的不良反應(yīng)事件對(duì)其的聲譽(yù)打擊巨大啟示