6sigmatraining-Fordownloap六西格瑪新型

1、123q六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、 ABB、 西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法q中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求q“看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格q大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）q有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪q研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題4企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實(shí)踐什么也

2、不做 回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過，他們就會(huì)走下坡路興旺領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位5 TEXAS INSTRUMENTDUPONT66 sigma 是GE 公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma 公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！盙E 的總裁韋爾奇-7那么，什么是六西格瑪？So, What is 6 sigma?8 六西格瑪是一個(gè)六西格瑪是一個(gè)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程，它允許公司通過設(shè)計(jì)和監(jiān)，它允許公司通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改變其底線，控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改變其底線，其目

3、標(biāo)為大幅度增其目標(biāo)為大幅度增加客戶滿意度的同時(shí)將浪費(fèi)和資源成本降至最低加客戶滿意度的同時(shí)將浪費(fèi)和資源成本降至最低。 六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.43.4個(gè)錯(cuò)誤或個(gè)錯(cuò)誤或故障。故障。Mikel Harry, Richard SchroederSix Sigma (Currency, 2000)六西格瑪是什么六西格瑪是什么? ?9 代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。10啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的Mike先生希望通過跳水來消

4、除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的Mike先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M6 SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！11平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒有偏移波動(dòng)（散布）小 Bad!Good!12六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差13USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分

5、布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1 2 3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56141518分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1） =2.7分鐘1618分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘176.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.0600009418西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3 3每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.8753

6、.875每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.12005 5每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6 6每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966不同西格瑪水平的績(jī)效影響19那么，為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?2021q底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期降低成本而得到的利益q頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷能力提高等帶來銷售額 的增長(zhǎng)

7、和利潤(rùn)率的提高q經(jīng)濟(jì)利益一般來講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程?費(fèi)著時(shí)間和金錢及其他寶貴的資源qGE 1999 年直接利益：節(jié)省20億qMotorola:10年節(jié)省150億美元qAllied Signal:節(jié)省15億美元22q統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在500800之間q一個(gè)6 Sigma項(xiàng)目可帶來約820萬美元的財(cái)務(wù)回報(bào)q每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成46個(gè) 6 Sigma項(xiàng)目q國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平23q底線收益來自于質(zhì)次成本減少COPQqCOPQ -產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本$24“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費(fèi)

8、用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見的成本），占總銷售收入的46 （容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費(fèi)用過多庫存過大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測(cè)定困難)25質(zhì)量成本與流程質(zhì)量成本與流程預(yù)防進(jìn)料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大時(shí)間26外部失效 顧客抱怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保障成本 維護(hù)成本內(nèi)部失效 報(bào)廢 返工 重測(cè) 失效分析 當(dāng)機(jī) 產(chǎn)品不合格檢測(cè)成本 來料檢測(cè) 產(chǎn)品檢測(cè) 檢測(cè)設(shè)備維護(hù)預(yù)防成本 質(zhì)量計(jì)劃和評(píng)審 新產(chǎn)品評(píng)審 過程控制 培訓(xùn) 數(shù)據(jù)收集和分

9、析6能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5% 以下q六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢驗(yàn)和返工費(fèi)用27q關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在q顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）是六西格瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn) 和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來q在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績(jī)效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿足顧客28q文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟q 六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源q 全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè) 員工都?jí)虬l(fā)揮作用q 激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)受到鼓舞去

10、給他們 身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價(jià)值的意見就會(huì)得到承認(rèn)q 六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來看待流 程、產(chǎn)品和服務(wù)q 六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展q 固化企業(yè)文化 3.企業(yè)文化的塑造者29q 對(duì)顧客充滿熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神q 褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)、讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想q 增長(zhǎng)為本、放眼世界q 珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意q 主動(dòng)出擊q 不懈追求更快、更好q 讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大 案例：GE的價(jià)值觀30q把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價(jià)值和影響。q形成企業(yè)高尚品牌和形象，

11、這種無形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來“軟”銷售（Soft Sell),往往比“硬”銷售更有功效q完美無暇的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給員工帶來成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加 悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌 4.企業(yè)品牌的塑造者31成功案例：成功導(dǎo)入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)狀況如何？32美國(guó)通用電器公司美國(guó)通用電器公司(GE)(GE)33美國(guó)聯(lián)信公司美國(guó)聯(lián)信公司市值增長(zhǎng)最快的企業(yè)34背景：一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在6-Sigma實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長(zhǎng)，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報(bào)怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損

12、失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是 US7500K。目標(biāo)： 該公司希望通過6-Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如 Toshiba，Actel，Applied，Material 等公司。353637一個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的大型跨國(guó)公司，在實(shí)施6-Sigma前的狀況如下：一個(gè)有 500 名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為 5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年 125萬美元。并且許多主要客戶（如 Compag, Logitech, Microsoft, Philips 等）由于改變了對(duì)該公司的印象和評(píng)價(jià)而取消了訂單。案例 2背景：背景：3839實(shí)施六西格瑪后40項(xiàng)目小組：黑帶

13、 2 人事業(yè)部經(jīng)理 1 人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1 人組員 5 人時(shí)間：3 個(gè)月案例 3:減少工藝過程的故障率41項(xiàng)目小組：champion 1 人MBB 2 人事業(yè)部經(jīng)理 1 人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1 人組員 5 人項(xiàng)目時(shí)間：3.5 個(gè)月案例 4:對(duì)中故障改善42那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？How to make 6 sigma happen?43提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評(píng)審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架實(shí)施領(lǐng)域?qū)嵤╊I(lǐng)域44六西格瑪推行步驟六西格瑪推行步驟第1階段評(píng)估設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃建設(shè)第3階段培訓(xùn)實(shí)施第4階段擴(kuò)展深化企業(yè)核心流程評(píng)估變革管理程度評(píng)估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制