領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施6σ管理中的職責(zé)

1、領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施6管理中的職責(zé)鄧 績GE公司的輝煌與杰克.韋爾奇的名字緊密相聯(lián)，6管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進(jìn)和身體力行，才使6像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實(shí)施6管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個(gè)方面： 一、成為6強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者。摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯(lián)信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅(jiān)持不懈地推動(dòng)6，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運(yùn)作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領(lǐng)導(dǎo)們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到

2、了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實(shí)施自己的6體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時(shí)，常用“強(qiáng)有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6上所傾注的熱情。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動(dòng)6的進(jìn)展。二、 簡單明了地闡明推行6的道理，使整個(gè)組織樹立起堅(jiān)定的信念。無論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對(duì)公司短期和長遠(yuǎn)的發(fā)展都有利。因此在推行6之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6改進(jìn)項(xiàng)目中去。三、高層領(lǐng)導(dǎo)不是6的看客，而是要親力親

3、為地制訂出6活動(dòng)的方向?？梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，就有6發(fā)展的空間。面對(duì)如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。為了確保6活動(dòng)的成功，開拓員工的思路，堅(jiān)持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點(diǎn)，走適合自己的6之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。四、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個(gè)“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。有了長遠(yuǎn)的目標(biāo)和可行的計(jì)劃就好比輪船在航行中有了導(dǎo)航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達(dá)勝利的彼岸。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實(shí)可行的進(jìn)展計(jì)劃。當(dāng)然光有長遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近

4、期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動(dòng)力，同時(shí)也能作為工作成效的衡量指標(biāo)。五、使自己與6的成效直接掛鉤。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起6成敗的責(zé)任。假如一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目失敗了，不應(yīng)該只從小組或培訓(xùn)方面找問題，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項(xiàng)目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，有沒有認(rèn)真聽取？是否展現(xiàn)出必要的緊迫感？GE在這方面有一個(gè)相當(dāng)有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎(jiǎng)金與6的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6的重要性強(qiáng)烈地傳遞給GE的每一個(gè)人，從而必然地將6項(xiàng)目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來扶植6的成長。當(dāng)然補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必

5、須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果。六、保證結(jié)果的度量是真實(shí)可靠的。6的最終目的是創(chuàng)建一個(gè)更好的組織。通過組織內(nèi)的財(cái)務(wù)專家量化潛在的收益來證實(shí)他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實(shí)的，同時(shí)還可提升全體員工對(duì)6改進(jìn)的信心。七、定期對(duì)6的成果和推行過程中遇到的困難進(jìn)行溝通。持續(xù)地對(duì)通過6取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進(jìn)行溝通，可以保持6持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對(duì)主要人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對(duì)建立信譽(yù)是有害的。應(yīng)對(duì)公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。6的實(shí)施對(duì)企業(yè)無疑是有利的

6、，但同時(shí)它也是一項(xiàng)十分細(xì)致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然實(shí)施6離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！6管理是一種新的理念，新的文化，推行6是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。6是企業(yè)在新時(shí)期開啟成功大門的金鑰匙！關(guān)于6 SIGMA一、6SIGMA的產(chǎn)生美國人喜歡不斷地創(chuàng)新，而6SIGMA正是美國人在原TQM發(fā)展基礎(chǔ)上"創(chuàng)新&qu

7、ot;帶來的產(chǎn)物。朱蘭、費(fèi)根堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQM的概念。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的要求，只注意個(gè)別部門的活動(dòng)是不夠的，需要對(duì)覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動(dòng)策劃。戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制（TQC）的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計(jì)技術(shù)，特別是"因果圖"、"流程圖"、"直方圖"、"檢查單"、"散布圖"、"排列圖"、"控制圖"等被稱為"老七種"工具的方法，

8、被普遍用于質(zhì)量改進(jìn)。 全面質(zhì)量管理（TQM）成為許多"世界級(jí)"企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以"顧客滿意"為目標(biāo)。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。但是，全面質(zhì)量管理易流于形式，質(zhì)量管理需要一種更有號(hào)召力的質(zhì)量改進(jìn)方式，正是在這種情況下，6SIGMA應(yīng)運(yùn)而生。二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含義是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)中最常見的正態(tài)分布基礎(chǔ)上的。它考慮了1.5倍的漂移，這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬分

9、之三點(diǎn)四，即3.4ppm。一百萬次出差錯(cuò)的機(jī)會(huì)中，只有3.4次發(fā)生的可能，其實(shí)質(zhì)就是不要做錯(cuò)，建立做任何事一開始就要成功的理念。6 SIGMA開始主要針對(duì)制造業(yè)，通過數(shù)據(jù)收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產(chǎn)生的缺陷數(shù)。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過程，包括服務(wù)業(yè)。雖然6SIGMA是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內(nèi)涵以及加以實(shí)踐。6SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問題，預(yù)先處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)。三、6 SIGMA成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)推行6 SIGMA，首先要說服領(lǐng)導(dǎo)。只有領(lǐng)導(dǎo)支持，搞6 SIGMA才會(huì)有成功的可能。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)開展6 SIGMA培訓(xùn)，方式要靈活，時(shí)間也不能太長，可以分次進(jìn)行。要知道對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)不是要他們掌握6 SIGMA理論與方法，而是讓領(lǐng)導(dǎo)們明白6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行6 SIGMA的必要性。四、不要過分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)6 SIGMA中用到統(tǒng)計(jì)方法，但是統(tǒng)計(jì)方法不是6 SIGMA的全部。統(tǒng)計(jì)專家不等同于黑帶。6 SIGMA的目的是解決問題，而不是要得到一個(gè)最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。不管采用什么方法，重要的是結(jié)合實(shí)際。另外，解決問題過程中，要注意能簡則簡。如果一個(gè)問題用簡單的方法就能解決，就不要復(fù)雜化。 劉教授在院期間專門聽取了院6 SI