麥肯錫思考企業(yè)問題的方法DOC11頁

1、麥肯錫思考企業(yè)問題的方法麥肯錫存在的目的就是為了解決企業(yè)問題。在麥肯錫獲得成功的咨詢?nèi)藛T都熱衷于解決問題。正如一位項目經(jīng)理所說的：解決問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法無論它是什么方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問：“為什么某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？”你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態(tài)度。一、建立解決方案像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決方法會是：以事實為基礎嚴格的結(jié)構化以假使為導向在麥肯錫，3是一個神奇

2、的數(shù)字。在公事，事情都是以3出現(xiàn)的。請注意，我列的這個問題有三個方面。拿一個復雜的問題請教一名麥肯錫顧問，你很可能會聽到：“有三個方面的原因”當然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。在本章中，你將確切地把握這三個特征的含義是什么，以及你如何能夠在自己的企業(yè)里運用它們。1、事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結(jié)出了最

3、初的假定之后，團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當?shù)姆治鲋螅?。當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如以為前SEM所觀察到的：當你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質(zhì)量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態(tài)度。SEM，資深項目經(jīng)理。在許多情況下，作為初級合伙人，SEM負責多重研究，還要騰出一部分精力用于維護客戶關系。SEM承擔合伙的所有壓力，但所得要低一些。為什么事實在麥肯錫做生意的方法中處于如此重要的地位？這有兩方面的原因。首先，事實彌補了內(nèi)在的直覺的缺乏。大多數(shù)麥肯

4、錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。隨著他們經(jīng)驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食物的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經(jīng)在Stop&Shop公司中一直從事分銷工作達10年之久的職員。對于一項存貨管理問題，也許在10秒鐘之內(nèi)內(nèi)在本能就會告訴這些家伙解決的方法（盡管他們也可能比較善于審視事實），但麥肯錫則必須先看事實。其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候，一名典型的“咨詢顧問”應該是在其所在院校的名列前茅的畢業(yè)生（至少在美國是如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌

5、商學院獲得了MBA學位。他們的年齡大約在25歲左右。在其第一個項目中，他們也許得向一家名列財富50強的首席執(zhí)行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對以為剛剛培訓出爐、年齡只有27歲的MBA所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支持他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。咨詢顧問：入門層次的麥肯錫管理顧問，一般具有MBA學位。從技術上講，任何一位管理顧問，即便是資深項目經(jīng)理，只要還未成為合伙人，他就仍然是公司的咨詢顧問。盡管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話，他們或者是他們上面的某些人有可能會不喜歡他們所看到的事

6、實。或許他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會煙消云散的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。2、對MECE泰然處之在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。MECE（讀作“me-see”）代表“相互獨立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，MECE，就被灌輸進了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內(nèi)部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應

7、該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“MECE，MECE，MECE?！盡ECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始列出你所必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。當你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內(nèi)容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項（而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的內(nèi)容就是“完全窮盡的”。假定你的團隊正在為美國著名的制造

8、商阿卡米飾品作一項研究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品”。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售： 改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。即便這個清單看起來相當普通，那也沒什么問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細節(jié)層次的問題。關鍵是這個清單要符合MECE的要求。假定你加入了另外一項內(nèi)容，比如說：“重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序?！边@個問題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢？這當然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。它處于“減少單位成本”之下，與“調(diào)整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。為什么？因為所有

9、這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。讓我們回到“從新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序”，把這個內(nèi)容放在“減少單位成本”之下?，F(xiàn)在有一位團隊成員提出：“我們應該考慮通過生產(chǎn)程序得高飾品質(zhì)量的問題?！彼囊庖娛菍Φ?。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應該把它當成“重新調(diào)整”這樣的問題呢？并非如此，你應該重新理一下你的單子，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少

10、單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量”列在“改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下?，F(xiàn)在你的單子看起來就類似這樣了：改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量。減少飾品的單位成本。重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內(nèi)容的有意思的想法，那怎么辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內(nèi)容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于2個，也不會多于5個（當然，最好是3個）。對這種兩難的情況有一種解決辦法

11、充滿魔力的分類：“其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項這看起來有一點不倫不類。把它囊括在次一級的內(nèi)容中就沒什么問題，但放在一個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃得主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持MECE。3、在第一次會議上解決問題最初的假設解決一個復雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。最初的假設是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的

12、。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節(jié)分成了三個部分： 定義最初的假設。 創(chuàng)造最初的假設。 檢驗最初的假設。定義最初的假設最初的假設的實質(zhì)是“在你開始之前找出問題的解決方法”。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉(zhuǎn)，然后在接下來的第一個路口右轉(zhuǎn)，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設。解決商業(yè)問題要比找一家餐館復雜得多，但最初的假設所起的作用是一樣的。它是一張路線圖，盡管是草草

13、畫就的，但也把你從問題引向了解決方法。如果你的最初假設是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節(jié)。讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。你和你的團隊必須為這個飾品生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風暴法調(diào)動了自己關于飾品這一行業(yè)的所有知識之后（但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。正如我在下一部分所要講的那樣，接下來你要做的是把關于每一個問題的下一個或下兩個層次的細節(jié)記下來，以便在證明或反駁每一個假

14、設時確定你所需要的分析。記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一張幻燈片。如果證明是錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信息。通過在紙上把你的最初假設寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經(jīng)建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。創(chuàng)造最初的假設當事實和結(jié)構結(jié)合起來時，最初的假設就出現(xiàn)了。因此,作為創(chuàng)造最初假設的第一步,你必須從事實出發(fā)。然而,要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。一位前麥肯錫資深項

15、目經(jīng)理有一套創(chuàng)造最初假設的好辦法：在項目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意思，目前行業(yè)的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。在創(chuàng)造最初假設的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結(jié)構作用于其上。使最初的假設結(jié)構化是從把問題分成其組成部分關鍵驅(qū)動因素開始的。接下來，

16、做出關于關鍵驅(qū)動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業(yè)的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節(jié)決定利潤的關鍵驅(qū)動因素?！拔覀儽仨毾蛏系鄱\告，乞求好的氣候”，這不是一個可討論的建議方案。另一方面，“我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題？考慮一下每一個問題的可能答案。然后再向下一層次進行。對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設？如果在你的團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對于“什么是可以證明的、

17、什么是不可以證明的”，就應該有一種良好的感覺。這會有助于避免走進死胡同。在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生產(chǎn)成本是關鍵驅(qū)動因素。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。減少飾品的單位成本?，F(xiàn)在開始仔細審視銷售隊伍。它是按地域進行組織的（東北部地區(qū)、大西洋中部地區(qū)、東南部地區(qū)等等），而銷售主要靠三種形式的零售：超級市場、百貨店、專賣店。團隊認為，銷售隊伍應該根據(jù)顧客類型來組織。這是一個問題。什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧

18、客的類型來劃分每一個地區(qū)。如果超級市場在東北部地區(qū)的滲透高于其他任何地區(qū)，而且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當你與東北部的銷售代表交談時，你也許會發(fā)現(xiàn)，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。如果讓他們負責全國的超級市場而且達到了同樣的滲透率會怎么樣？這對飾品的銷售意味著什么？這項練習的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的“問題樹”。換句話說，你從最初的假設開始，然后在分岔為每一個問題。在你完成了問題樹之后，你就有了自己的解決問題圖。這一部分很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設時，困難的部分就出現(xiàn)了。檢驗最初的假設在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它?？紤]到你對這個行業(yè)和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設計的最佳的假設？你是不是已經(jīng)把所有的問題都想到了？你是不是已經(jīng)考慮到了關于這個問題的所有關鍵驅(qū)動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？在探討創(chuàng)造最初假設時，我用的詞是“你的團隊”而不是“你”。我在公司的經(jīng)歷使