人力資本－人力資源管理的新境界

1、人力資本人力資源管理的新境界引言：清華大學(xué)教授、經(jīng)濟學(xué)家魏杰日前提出人力資本管理是企業(yè)經(jīng)營的另一種境界，且人力資本和人力資源既不是一個概念，也不是一個范疇。而當(dāng)前企業(yè)對于人的管理和認(rèn)識確實發(fā)生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀(jì)90年代以來的“人力資源”，再到目前逐漸升溫的“人力資本”經(jīng)營，每一次理論上的突破和實實在在的變革，都體現(xiàn)了企業(yè)管理的逐步人性化，更體現(xiàn)出企業(yè)提高核心競爭力的迫切愿望。本文將重點分析人力資源與人力資源的對接，以及如何將企業(yè)的人力資源管理提升到人力資本經(jīng)營。眾所周知，未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說傳

2、統(tǒng)產(chǎn)品屬“集成資源”，而未來的產(chǎn)品則屬“集成知識”，正如國外學(xué)者所說的那樣：智能資本將導(dǎo)致“世界財富的一次大轉(zhuǎn)移”，即企業(yè)的成功將從自然資源的擁有者手里轉(zhuǎn)到那些擁有思想和智慧的人的手中。也就是說，未來企業(yè)的發(fā)展，不只是靠設(shè)備好、技術(shù)強、資本雄厚，同時要靠那些具有高智慧的人才。正緣于對于人才管理的重視與認(rèn)同，人力資源管理無論在理論研究和企業(yè)實踐上都有了極大的跨越。從人事管理到人力資源管理也不過數(shù)年，管理學(xué)界便又提出了人力資本經(jīng)營論。這是對傳統(tǒng)勞動人事管理的全新革命和全面創(chuàng)新，它標(biāo)志著從傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力管理、人力資本經(jīng)營的變革。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來

3、的能力。這種能力是生產(chǎn)增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的差距，主要是人力資本積累水平的差距。德日二戰(zhàn)后仍然能夠迅速崛起，原因是他們的人力資本仍然存在。在物力資本投資與人力資本的投資上，中國二者之比為12倍，韓國是8倍，美國是3倍。正是這種投資比例上的差距，造成了人力資本擁有量的不同，進而造成了生產(chǎn)率的差異和經(jīng)濟發(fā)

4、展水平的差距。中國人力資本投資水平不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界各國平均數(shù)，在發(fā)展中國家也是偏低的。發(fā)展中國家2003年平均投資水平占到國家GDP的4.1%，而中國僅達(dá)到3.4%。慶幸的是，我們的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人才是經(jīng)濟發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本，而在企業(yè)成長的實踐中，也已開始將實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化作為企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)增長的重點。當(dāng)人力資源在不斷發(fā)揮作用的過程中能夠持續(xù)地創(chuàng)造出更大的新價值時，人力資源此時便具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發(fā)性管理來發(fā)掘人的潛力，從而使人發(fā)揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立在資源利用最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使

5、人的價值達(dá)到最大化。因此，人力資本管理是建立在人員和企業(yè)價值共同最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進點在于人力資本管理更偏重關(guān)注人的可持續(xù)發(fā)展，重視通過培訓(xùn)和激勵并重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現(xiàn)有狀況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進步。因此，一個企業(yè)能否將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本是關(guān)系到企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的一個關(guān)鍵。經(jīng)濟學(xué)家提出，人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的基本方式有三，一是通過教育、培訓(xùn)投資而轉(zhuǎn)變；二是通過讓人才進入市場而轉(zhuǎn)變；三是通過承認(rèn)人力資本的價值而轉(zhuǎn)變，辦法就是讓人才獲得與其貢獻(xiàn)相對稱的收益。那么企業(yè)如何通過人力資源

6、管理，真正轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營，有效促進企業(yè)的發(fā)展呢？首先我們認(rèn)為，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規(guī)則”就是企業(yè)的制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。其次，“80/20效率法則”也適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才。如對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：l CEO、CFO等高級的管理人員； 開發(fā)、生產(chǎn)、營

7、銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人；l 高級研究與開發(fā)（Rl&D）人員；l 具有創(chuàng)造發(fā)明能力的高級技能型人員；l 其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。但是，知道什么樣的人對組織具有關(guān)鍵作用不費吹灰之力。可要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。一、重視人力資本的作用與價值把具有豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗的人才作為資本來認(rèn)識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現(xiàn)人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統(tǒng)一，進而創(chuàng)造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人

8、事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因為認(rèn)識到“人”是一種可以開發(fā)、也必須開發(fā)的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現(xiàn)在認(rèn)識到必須對“人”培訓(xùn)教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。在知識經(jīng)濟時代，人的使用必須與不斷培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，才能在激烈的競爭中，使企業(yè)長盛不衰并不斷發(fā)展。二、抓緊人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資本經(jīng)營中一項最為重要的工作內(nèi)容，它是進行人力資本經(jīng)營的基礎(chǔ)。是預(yù)測組織內(nèi)的人力資本要素，并且決定為滿足和達(dá)到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而給組織帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把

9、人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，關(guān)鍵還在于人才的合理配置。實現(xiàn)人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設(shè)計，使用人單位能選擇到適合自己生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本必須跨過的門檻。三、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上就是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大?，F(xiàn)在招聘的渠道和方法眾多，針對不同崗位，我們可以采取不同的招人策略，從而從速度上、質(zhì)量上保證招聘的有效性。如

10、招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)獵頭公司（Head Hunter）進行。為此需要付出的服務(wù)費可達(dá)所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。而CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。能力測試、操作技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，都是常用的測試類型。四、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體

11、現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。知識、智能資本是指企業(yè)花費在教育、培訓(xùn)等人才綜合素質(zhì)再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質(zhì)不斷得以強化和提高呢？最現(xiàn)實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業(yè)人力資本投資，就是為培養(yǎng)企業(yè)人才，提高員工的質(zhì)量和高質(zhì)量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓(xùn)練等各種智力、知識、技能開發(fā)活動。從這個意義上來講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、

12、素質(zhì)投資、教育投資等為改變?nèi)吮旧淼姆N種投資。西方現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)家普遍認(rèn)為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本一樣，都是經(jīng)濟增長的主要因素，而且它對經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本更大。美國蓍名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者舒爾茨曾在人力資本投資一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80是由人力資本投資所提供的，只有20左右來自物質(zhì)形態(tài)”。人力資本有自學(xué)功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學(xué)活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力

13、。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本-收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”把鍛煉與培訓(xùn)的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商

14、業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。五、有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力激勵根源于需要?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照馬斯洛的需要層次理論，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：l 獲得榮譽、提升地位、受到尊重； 分享決策權(quán)、管理權(quán)；l 進修、提高業(yè)務(wù)水平；l 明確的、令人滿意的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃；ll 發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。六、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如510%）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。七、創(chuàng)建良好的人才工作與發(fā)展環(huán)境加快企業(yè)文化建設(shè)進程，增加企業(yè)經(jīng)營與工作透明度，營造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉(zhuǎn)化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)向“如