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1、三種典型的品牌戰(zhàn)略作者:來自:發(fā)布時間:2005-9-26 00:15:27當(dāng)代咨詢領(lǐng)域最混亂的莫過于品牌咨詢了,在實務(wù)界,不僅國際4A公司各有其品牌模型(如奧美的“品牌管家”、智威湯遜的“品牌全營銷”、達(dá)彼思的“品牌精髓/輪盤”等等),以前從來不涉及品牌的戰(zhàn)略咨詢公司如麥肯錫、波司頓等也紛紛推出自己的專有模型,國內(nèi)形形色色的的公司也不甘人后(如最早紅火的“品牌助理”,現(xiàn)在象“720°品牌管理”、“7F模式”更如雨后春筍),這些模型同中有異,異中有同,實在讓人分不清楚優(yōu)劣利弊。在理論界的混亂甚至有過之而無不及,有著品牌專家大衛(wèi)艾克的“品牌資產(chǎn)&品牌識別”理論,有著營銷專家菲力

2、浦科特勒的“品牌六要素”理論,有著廣告專家菲力浦 瓊斯的“戰(zhàn)略性品牌管理”理論,有著定位專家特勞特的“品牌定位”理論,有著國內(nèi)專家何佳訊的“3C品牌經(jīng)營”理論等等,紛繁蕪雜,術(shù)語既不相統(tǒng)屬,結(jié)構(gòu)也不能兼容,與營銷“4P”的清晰框架相比相差何止道里。這使得很多人都產(chǎn)生了如此感受,沒有系統(tǒng)性的接觸之前還有三分明白的把握,系統(tǒng)性的接觸之后反倒是十分的不明白了。流弊如此,殊屬可嘆,筆者以為欲正本清源必先從品牌戰(zhàn)略開始,經(jīng)過多年的研習(xí),筆者認(rèn)為在普遍性的品牌經(jīng)營中存在著三種基本的品牌戰(zhàn)略。一、單一化品牌戰(zhàn)略單一化品牌戰(zhàn)略就是所有的目標(biāo)都承載于一個品牌之上,把所有的資源都聚焦于特定的品牌之上的戰(zhàn)略類型。單

3、一化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是所有的產(chǎn)品都共用一個品牌名稱、一種核心定位、一套基本品牌識別,如PHILP在小家電、家用電器、工業(yè)電器和IT上,如CANON在影像設(shè)備和辦公設(shè)備上等等就是采取了這種類型的品牌戰(zhàn)略。這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就在于能夠“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個品牌之上,能夠減少企業(yè)管理的壓力,能夠壯大企業(yè)的聲勢與實力感,能夠提高新產(chǎn)品的成功率,能夠減少顧客的認(rèn)知不協(xié)調(diào),能夠促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟或降低推廣費用等等。然而這種品牌戰(zhàn)略也并非“放之天下而皆準(zhǔn)”,它適用于各產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元之間能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而不適合于哪些毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,如三菱在汽車上使用“三菱”在銀行上也使用“三菱

4、”就絕非長策;另外,如果無法共享核心定位和基本品牌識別也不適合于此種戰(zhàn)略類型,如999根本無法在藥品和啤酒達(dá)成定位和基本識別的一致所以必然導(dǎo)致失??;最后如果不同類型的顧客都擁有某種相似的購買評價因素(如質(zhì)量等)也適合于此種戰(zhàn)略類型,如優(yōu)衣庫的單一化品牌戰(zhàn)略不僅吸引時尚少年、辦公白領(lǐng),也吸引著高收入者。吉列是單一化品牌戰(zhàn)略的杰出代表,無論是在手動剃具、電動剃具還是傳感剃具,吉列都采取了嚴(yán)整的單一化品牌戰(zhàn)略,甚至連女性刮毛刀也不例外。盡管面臨著包括PHILP在內(nèi)的強大競爭,這種品牌資產(chǎn)高度集中的戰(zhàn)略使得在任何一個職能單項上吉列能把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋于身后,比如其研發(fā)費用高達(dá)2.3%足以另任何對手瞠目結(jié)舌,

5、在廣告的支出上同樣能達(dá)到令對手黯然失色的地步。正是在單一化品牌戰(zhàn)略的幫助下,吉列達(dá)到了在美國市場、歐洲市場、拉美市場占有率分為68%、73%和91%的驚人程度。二、多元化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略就是把目標(biāo)分別承載于不同的品牌之上,把資源分別配置于不同的品牌之上的戰(zhàn)略類型。多元化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是每一個產(chǎn)品或每一個產(chǎn)品群都使用不同的品牌名稱、不同的定位、不同的品牌識別。產(chǎn)品品牌多元化的例子有瑞士制表集團,旗下有雷達(dá)、歐米茄、天梭、浪琴、SWATCH等;產(chǎn)品群品牌多元化的例子有松下,家用電器為NATIONAL,音像制品為PANASONIC,立體音響為TECHNICS。這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就在

6、于能夠“深挖洞、廣集糧”,滿足不同消費者的差異化需求,保證每一個產(chǎn)品都擁有自己的定位和獨特的個性,市場的卡位與深耕密作,降低單個產(chǎn)品的失敗對總體的影響等等。然而這種品牌戰(zhàn)略也并非可以簡單照抄的,因為每一個品牌都必須單獨推廣勢必會增加費用開支,實力不強的企業(yè)根本無力承受,象上海紡織集團就擁有幾十上百個品牌,然而除了“三槍”等寥寥無幾的幾個品牌之外其他品牌根本就是有名無實;另外,它要求更高的品牌組織與管理能力,多元化品牌使得企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、分銷管理、推廣管理都產(chǎn)生了巨大的壓力,象P&G作為多元化品牌戰(zhàn)略的鼻祖,近些年來也開始通過在品牌經(jīng)理上增設(shè)品類經(jīng)理、削減過于復(fù)雜的促銷活動等方式來降低

7、管理的壓力,象國內(nèi)服裝業(yè)的“杉杉”也搞了三四十個品牌,但新品牌除了“法涵詩”之外幾乎無一勝果原因就在于這里。多元化品牌戰(zhàn)略的典型是P&G,自從1931年推行品牌經(jīng)理制以來一直堅持品牌多樣化的原則,僅僅在洗發(fā)水領(lǐng)域就分別有海飛絲(定位于去屑)、漂柔(定位于柔順)、潘婷(定位于健康)、沙宣(定位于專業(yè))等等,200多個品牌形成的強大組合不僅使得P&G成為資產(chǎn)超過300億美元的超級企業(yè),也使得在日用品領(lǐng)域無人能敵其鋒芒。三、一體化品牌戰(zhàn)略一體化品牌戰(zhàn)略就是品牌從產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)滲透至其他環(huán)節(jié)甚至全部產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略類型。一體化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是除了在制造上發(fā)展品牌之外,在通路上乃

8、至供應(yīng)上都發(fā)展出了品牌,如杜邦不僅是床上用品品牌,更是尼龍、萊卡等供應(yīng)品牌,如家樂福不僅是零售商品牌,他也發(fā)展出了自己的制造商品牌。在產(chǎn)業(yè)鏈上下游制約關(guān)系越來越顯著的今天,這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就是能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈提高控制能力,“品牌將亡論”的提出者就認(rèn)為即便是“一場大火燒盡單憑品牌就能重新崛起”的可口可樂如果切斷通路就絕不可能生存,目前“廠商搏奕”也對品牌一體化能力提出新的要求。一體化品牌戰(zhàn)略的典型是IKEA,從某種意義上言,IKEA是世界唯一一家既進(jìn)行渠道品牌經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機構(gòu),和沃爾瑪不同,沃爾瑪僅僅是一家強大的零售商品牌,他的產(chǎn)品品牌不僅數(shù)量不多而且在影響力上也根本無法與專業(yè)的制造商品牌相比。然而,IKEA并不滿足于全球最大的家居產(chǎn)品渠道品牌,他更希望自己能夠成為覆蓋全球的制造商品牌,基于此種理念I(lǐng)KEA一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其全部

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