德魯克經典五問 使命、目標、計劃PPT精選文檔

1、1使命目標計劃2問題1 我們的使命是什么？我們的使命是什么？ 問題2 我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？ 問題3 3 客戶的認知和價值是什么？客戶的認知和價值是什么？ 問題4 4 我們追求的結果是什么？我們追求的結果是什么？ 問題5 5 我們的計劃是什么？我們的計劃是什么？ 3把整個組織的力量都集中到-績效上來，理清工作思路；德魯克管理思想的核心；前四個問題是建立共識，第五個問題是落實到行動；4 簡單的問題可能很有深度，想要回到它們，我們需要嚴格、誠實，有時甚至是痛苦的“自我評估”。56使命：為什么組織做現在在做的事情；組織存在的原因、組織的目的；你希望被別人記住的是什么？使命的制定一定會受人影

2、響；使命必須具有深遠的意義，必須是你所信仰的你認為正確的事情。領導者最根本的責任是保證每個人都了解使命，理解使命，并實施使命；定義一個組織的使命是困難的、費力的，而且是有一定風險的。但它可以幫助你設定目標和計劃，并開展工作；除非每一個成員都能夠準確的表述、透徹的理解并支持組織的使命，否則組織就會陷入混亂；在組織里建立起共同的愿景和理解，統(tǒng)一的方向，一致的步調，取決于如何定義使命，以及使命究竟應該是什么？7使命必須表述組織真正努力要做的、切實可行的事情。組織內部的員工可以毫不含糊的說：“這就是我對組織所做的貢獻！”“這就是我通過我們組織為社會做出的貢獻！”“這就是我們在做的事情！”使命應該可以印

3、在T恤上（簡潔、清晰、有力）；8 使命應該反映：核心競爭力使命應該反映：核心競爭力+ +機遇機遇+ +承諾和承諾和意愿意愿核心競爭力核心競爭力：你的組織擁有什么獨特資源？做什么比較擅長？制約你的組織發(fā)展的因素有哪些？機遇機遇：你的組織正面臨著哪些重要的外部或內部的挑戰(zhàn)和機遇？承諾和意愿承諾和意愿：你為什么要做現在在做的事情？分享廈門決策做德魯克的過程9101112 內部內部外部外部優(yōu)勢優(yōu)勢2020年實戰(zhàn)經驗年實戰(zhàn)經驗有一定的基礎和條件有一定的基礎和條件鮮明的價值觀鮮明的價值觀劣勢劣勢文憑低文憑低不懂外語不懂外語區(qū)域限制區(qū)域限制沒有在大企業(yè)的成功經驗沒有在大企業(yè)的成功經驗機會國家鼓勵創(chuàng)業(yè)中小企業(yè)

4、渴望學習真正的管理商學院、培訓機構無效利用改進挑戰(zhàn)全球化國家政策的變化關注消除13北京紅丹丹開始使命：為有志視障青年提供個性化發(fā)展專業(yè)培訓為社會視障人群提供創(chuàng)新文化產品服務；用視覺講述和參與的方式，開展影視欣賞、藝術實踐合快樂健身的活動，以提高視障人士的生活質量為視障人士提供視覺信息和融合性文化服務幫助盲人看世界提供視覺信息服務，和視障人士一起看世界和視障人士一起看世界14提供便捷居家養(yǎng)老服務，讓我們與老人快樂生活；建立互助養(yǎng)老機制，改善社區(qū)老人生活；建立適合中國國情的社區(qū)居家養(yǎng)老模式，讓老人在家中享受快樂時光；共同鑄建社區(qū)養(yǎng)老模式，讓社區(qū)老人快樂生活；社區(qū)居家養(yǎng)老，孝享天倫之樂15幫助少女成

5、長為自豪、自信和自尊的年輕婦女。-美國女童子軍使公民不再被社會所拋棄。-美國救世軍華為公司使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 迪斯尼公司使命：使人們過得快活微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件； IBM公司使命無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步 惠普公司使命為人類的幸福和發(fā)展做出技術貢獻耐克公司使命體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺 麥肯錫公司(愿景與使命合一)幫助杰出的公司和政府更為成功 16什么樣的組織使命是無用的，最終的檢驗標準不是辭藻的華麗，而是正確恰當的行動；一切以自我為中心的領導者會誤入歧

6、途，重要的不是領導的魅力，而是領導的使命。因此領導的第一要務應該是思考并定義組織機構的使命，然后轉換成明確具體的行動目標；使命陳述必須是切實可行的，能使組織制定確實的計劃并采取行動，否則就只是良好的愿望而已；17使命是長期的甚至可以是永恒的，目標可以是短暫的或者可以因為使命完成情況進行調整；但我們必須定期審視使命，仔細考慮是否需要對其進行調整和重新定位，這是因為我們需要舍棄那些不能產生效益卻要耗費很多資源的項目，這是因為人口社會發(fā)生了變化，這是因為我們已經完成了既定的目標任務。我們必須先建立長期目標，然后再回過頭來問：今天我們應該做什么？我們通常犯的一個錯誤是把使命陳述弄成一鍋良好愿望的大雜燴

7、；總之，領導者的首要任務是確保組織中的每個人都能夠看見使命、聽見使命并使之體現在組織的日常經營活動中；18 在思考這個問題的時候，不妨從以下幾個角度出發(fā)，它們可能會幫助你找到所需要的答案：你正在努力做的是什么？你正在努力做的是什么？A、你的組織如何看待你們的使命？B、你的組織是為了什么而存在？C、你為什么要做現在在做的事情？D、你希望你們組織被人記住的是什么？19你的組織擁有什么獨特資源？做什么比較擅長？在客戶眼里，你們做什么比較厲害？在什么情況下客戶會想到你們？提到你們客戶會想到什么？制約你的組織發(fā)展的因素有哪些？20你的組織正面臨著哪些重要的挑戰(zhàn)-不斷改變的人口結構、法律法規(guī)、新科技的發(fā)展

8、，還是來自競爭對手的壓力？你的組織當前正面臨哪些機會-建立良好合伙關系，學習領先的管理方法，還是新出現的社會變化潮流？你的組織當前出現了哪些重要的問題，比如說：多元化員工相互配合，市場份額，渠道的變化等你的組織取得了哪些意外的成功？又有哪些意外的失??？意外的成功和失敗是變化的征兆，通過意外的成功或失敗你發(fā)現了什么變化？這些變化對你們組織意味著什么？21如果不需要，為什么？如果需要又是為什么？如果需要，你要怎樣修正或重新定位自己組織的使命陳述？新的組織使命有哪些優(yōu)點，為什么？如果新的組織使命會遇到問題的話，是什么樣的問題，主要來自哪里，為什么會出現這些問題，你需要采取哪些行動才能解決這些問題？2

9、2為了讓組織獲得結果，組織必須滿足誰的需求？組織不能為自己存在而存在，只有為外部客戶創(chuàng)造價值，滿足需求而存在。就像醫(yī)院不是因為醫(yī)生而存在，學校不是因為老師而存在有哪些人的利益會因為我們的工作而有所不同“企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶！”德魯克經典名言23首要客戶：通過組織的工作，生活得到改變的人；支持客戶：員工、合作伙伴、投資者、其他利益相關者（政府、員工家屬）24回答這個問題為我們了解客戶的認知和價值、定義組織的結果、擬定計劃奠定了基礎；客戶在哪里？影響我們的渠道建設、營銷策略客戶通常不會是單一的，渠道和消費者客戶會變化，需求和價值觀都會變化誰是我們的非客戶？組織發(fā)展的源泉25地毯業(yè)是古老的產業(yè)，

10、沒什么吸引力，也不需要復雜精密的技術，但卻在二次大戰(zhàn)后的美國經濟中創(chuàng)造出輝煌的行銷成績。在邁入五年代以前，地毯業(yè)歷經了長達三十年之久、顯然已經無法扭轉的衰退期，可是，就在二次大戰(zhàn)結束后短短幾年間，這個產業(yè)竟然完全扭轉了幾乎已經令人絕望的趨勢。在五年代以前蓋的房子，即使是“很好”的房子也不過是在客廳里鋪上一張便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括絕大多數可移動的住家)，所有房間、廚房、浴廁等，整個地板都鋪滿品質相當不錯的地毯，現在的購屋者在地毯上的花費占住屋裝修支出的比例也愈來愈高。地板的鋪設是極少數幾個能夠改變住家外觀與舒適度的方法之一，尤其是對低廉且小的住家而言，地板的鋪設可以顯著改變住家

11、給人的感覺。地毯業(yè)者盡管已經宣傳這個觀念數十年，卻對顧客的實際消費行為起不了什么作用。地毯業(yè)者停止勸服及強力促銷，轉而徹底思考： “我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰”后，整個情況才改觀，它們不但扭轉頹勢，還創(chuàng)造了亮麗的成績。傳統(tǒng)上，地毯制造業(yè)者界定其顧客為擁有自宅者，特別是成家后的首次購屋者，但是初成家的年輕人根本沒有多余的錢可以購買奢侈品，在經濟拮據的情況下，他們只好延后購買地毯而這往往代表他們很可能永遠都不會購買地毯。在徹底思考：“我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰”后，地毯業(yè)者了解到，它們必須設法使建筑業(yè)者成為顧客。因此，地毯業(yè)必須使建筑業(yè)者在蓋新房子時就鋪設地毯，而且此舉也必

12、須能讓它們有利可圖；這也代表地毯業(yè)者從銷售單塊的地毯轉變成銷售整個房子的地毯。在過去傳統(tǒng)的住家，建筑業(yè)者必須鋪設高成本、完全修飾好的地板；如果整個房子都鋪設地毯，地毯可以鋪在低成本、未修飾的地板上，這么一來，建筑業(yè)者等于是花較低成本、蓋更好的房子。地毯業(yè)者又更進一步了解到，它必須使新的擁有自宅者以分期付款支付地板鋪設費用，不再像以前那樣必須一次付清，如此一來，便可解決這些顧客手頭缺乏現金的困難。于是，地毯業(yè)者積極游說貸款機構、特別是提供房屋抵押貸款保險服務的政府機構，接受地板鋪設費用為住屋資本投資的一部分，因此可以視為抵押價值的一部分。最后，地毯業(yè)者重新設計產品，以使建筑施工承包商可以代替其顧

13、客(擁有自宅者)選購。26席爾斯在一九二年代的成功秘訣之一是發(fā)現老顧客當時的居住環(huán)境有了改變：農民的交通移動能力提高，他們開始到城鎮(zhèn)購買東西。席爾斯比絕大多數其他美國零售業(yè)者早二十年認知到這個事實，并進而了解到：商店地點是一個重要的業(yè)務決策，也是找出“我們的業(yè)務是什么”這個問題答案的主要考慮因素之一。過去美國之所以在國際性銀行業(yè)務中居領導地位，主要并不是因為有較優(yōu)秀的資源，而是因為美國的銀行業(yè)者徹底思考“顧客在哪里”后發(fā)現，它們的老客戶美國企業(yè)正逐漸邁向國際化，因此銀行必須在紐約或舊金山總部以外的全球各地提供服務給這些顧客。服務這些國際化顧客的資源并非來自美國，而是取自當地市場，其中最重要的是

14、歐洲及歐洲美元 (Eurodollar)市場。27 在思考這個問題的時候，不妨從以下幾個角度出發(fā)，它們可能會幫助你找到所需要的答案：列張清單，列出所有需要你的組織提供的產品或服務的人。哪些是主要顧客？（那些會因為你們的服務而改變生活的人）誰是支持顧客？參與者、利益相關者，他們可能是志愿者、會員、合作伙伴、投資者（捐助者）,無論他們是否在你的組織，他們的需要都是你應該考慮的。28如果的確發(fā)生了變化，到底發(fā)生了什么變化？（如年齡、性別、數量、居住地點、工作地點、收入、偏好等）這些變化對你的組織來說意味著什么？29你的組織是否還需要為其他的群體提供服務呢？為什么？如果需要為更多的群體提供服務，你的組

15、織有哪些具體的優(yōu)勢？你的組織應當放棄哪些顧客群？為什么要放棄這些顧客群？（他們的需要改變了？還是你的組織資源太有限了？還是其他組織能夠更加有效的為他們提供服務？或者他們的需要跟你的組織使命不一致？）30 客戶常常會超前你一步。我們需要反復的問“我們的客戶是誰？” 因為客戶在不斷的變化！ 致力于結果的組織-常常注重其根本的整合力：將不斷隨著客戶的變化而調整和改變。31人們往往非常確信他們做的事情是正確的，從而對自己的事業(yè)非常投入和執(zhí)著，以至于最后發(fā)現組織是為了其本身的目的而存在，于是一個官僚機構就產生，他們問的問題不是“我們做的事是否為客戶帶來了價值？”相反，他們問的是“這是否符合我們的規(guī)則？”

16、這樣不僅影響了績效，而且還破壞了使命和付出的努力。32第一原則：沒有不理智的客戶！ 領導永遠不要去猜測這個問題的答案，應該走向客戶，通過調查來尋求答案。（寶潔公司拉弗雷的案例、無家可歸人員的庇護所，自己的理解：營養(yǎng)飲食和床，客戶理解：一個安全可以重新開始的地方）1、直接去找你們的客戶（首要客戶、支持客戶），用他們的思想來影響你們的觀點2、先從假設出發(fā)，找到你認為的客戶的認知價值，然后與客戶說出來的相比較，找到差距，評出結果。33花很多錢購買一部全新凱邊拉克(Cadillac)的人，所購買的是一個交通工具呢?抑或主要是購買一份尊榮?凱迪拉克的競爭對象是雪佛蘭(Chevrolet)、福特(Ford

17、)、福斯(Volkswagen)嗎?在三年代經濟大蕭條時期接掌凱迪拉克汽車部門、出生于德國的機器維修工人尼可拉斯杜瑞史達特(Nicholas Dreystadt)的回答是：“凱迪拉克的競爭對象是鉆石和貂皮大衣，凱迪拉克的顧客購買的不是一個交通工具，而是身分地位。”這個回答拯救了當時即將下沉的凱迪拉克，其后兩年左右，凱迪拉克在大蕭條時期展現出亮麗的成長。34認知不等于事實，典型案例：耐克勾，湖南客戶砸奔馳；信息社會，信息爆炸，為了安全，客戶必須刪除，所以客戶認知有一定的規(guī)律1 1、心智階梯法則、心智階梯法則在超市里，一個消費者面對著貨架上的眾多品牌，她看來看去，最后挑了一個放進貨籃里。她為什么選

18、這個牌子？同樣的產品，選擇的這個過程，就是這個心智階梯發(fā)揮作用的過程。2 2、二元法則、二元法則消費者渴望有選擇，不希望出現壟斷，于是每一個品類都出現了如中石化中石油；勁霸七匹狼；寶馬奔馳；沃爾瑪家樂福用的手機是什么牌子？諾基亞和摩托羅拉。我們用的是哪家運營商的服務？中國移動和中國聯通。喝什么牛奶？蒙牛和伊利。吃什么方便面？統(tǒng)一和康師傅。膠卷是柯達和富士，披薩是必勝客和棒！約翰，漢堡是麥當勞和漢堡王，夾克是七匹狼和勁霸，牙膏是高露潔和佳潔士，運動裝備是耐克和阿迪達斯，電腦處理器是英特爾和AMD，高檔白酒是茅臺和五糧液，大型客機是空客和波音，兩個大國是美國和俄羅斯，中國兩大城市是北京和上海353

19、 3、第一法則、第一法則第一存在一個巨大的優(yōu)勢，容易在消費者心智中刻下烙印。有很多動物在孵化后，會跟隨它看到的第一個移動物體，并認為那就是母親；消費者通常對首先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類的代表。除此之外，還有兩個原因有助于第一品牌進入心智。第一個原因是消費者心智通常認為，領導品牌肯定比其他品牌好，最好的產品或服務能贏得市場，這是公理。企業(yè)的邏輯是“好產品自然好賣”，但是，消費者的邏輯是“好賣的自然是好產品”。第二個原因是消費者心智通常認為，第一品牌意味著正宗，其他所有品牌都是原創(chuàng)者的模仿品。分化是產生第一的好方法，曾經咨詢就是咨詢，現在咨詢行業(yè)已經分化出來企業(yè)文化咨詢、人力資

20、源咨詢、薪酬咨詢、財務咨詢、組織架構咨詢、營銷咨詢、產品研發(fā)咨詢、員工心理咨詢等等，每一領域都有分化產生領導品牌的可能和機會。小更要分化（細分），然后集中努力做到第一。364 4、聚焦（專注）法則：、聚焦（專注）法則：消費者相信專注及專業(yè)，什么都做等于什么都不行，消費者最終會信任專家，認為一個公司不可能事事精通，而他們需要同類中最好的產品。其實很多年前，通用電氣提出了一個叫“組合式電站”的解決方案概念，向電力公司打包推銷各類電氣組件產品，意圖包攬電力設備車間的所有業(yè)務，最終在完工后把鑰匙交付給客戶即可。這是“一站式購物”概念，當時看來是相當不錯的戰(zhàn)略。但事實如何呢？電力公司說，“非常感謝，我們

21、會買GE的渦輪發(fā)電機，不過要向其他專業(yè)廠家買控制器、轉換裝置和其他部件”。中國的案例：海爾、聯想、TCL5 5、關聯法則：、關聯法則：以前做好了，現在也應該好，共享品牌形象，贏得信任。寶潔公司：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、護舒寶、幫寶適、佳潔士、歐樂-B、汰漬、品客、吉列、博朗、金霸王37第二原則：客戶購買的永遠是對他的好處， 營銷不是改變客戶，是創(chuàng)造和滿足客戶需求顧客購買的永遠不是一個產品，根據定義，顧客購買的是需要的滿足，他購買的是自己心中認定的價值；可是，根據定義，廠商無法生產出一個價值，它只能生產及出售產品。因此，廠商認定的品質，很可能是無關緊要且浪費

22、的支出。價值不是價格。在許多情況下，價格只是次要考慮及限制因素，并非決定顧客價值的基本要素。當然，高價格也可能代表真正的價值，例如許多昂貴的香水、毛皮制品或獨一無二的晚禮服，如LV、迪奧、香萊爾等。 案例：施樂公司的成功有很大程度得歸功于，它把價格定義為顧客支付影印的費用，而非支付影印機的費用。全錄對影印機租用客戶索取的價格是影印次數，也就是說，顧客只需要支付影印價格，不需要支付影印機的價格。當然，顧客要的不是影印機，而是影印文件。 38你的組織能夠滿足主要顧客哪些具體的需要？能夠給主要顧客怎樣的滿足？或者說能夠提供哪些你的主要顧客從其他組織那里得不到的東西？針對每一個主要顧客群，簡單描述你的

23、組織所能提供的價值。你的組織能夠滿足支持顧客哪些具體的需要？能夠給支持顧客怎樣的滿足？或者說能夠提供哪些你的支持顧客從其他組織那里得不到的東西？針對每一個支持顧客群，簡單描述你的組織所能提供的價值。你的顧客長期有什么需要？你的組織哪些能力可以保證長期滿足他們的這些需要？39你所擁有的顧客重視的知識或能力，能如何運用在以下領域的決策上？產品或服務、人員招聘、培訓、創(chuàng)新、融資、市場營銷、其他你可以借助哪些資源來（包括內部資源和外部資源）判斷顧客滿意度？貴組織服務客戶的需求是什么？（建議去問問他們，或者通過其他方式了解，而不僅僅是自己猜想，然后把調查的結果帶到課堂上來）40你如何確保在關于貴組織未來

24、的決策和計劃中，客戶的聲音可以被聽到？如果他們是投資者，他們是否會需要認同感，或者是需要感覺自己所做的貢獻，能夠在某種程度上有助于改善人們的生活？如果他們是志愿者，他們?yōu)槭裁磿璩鲎约旱臅r間？為了學習新技能，結交新朋友，還是感覺自己正在做一些有助于社會的事情？41我們努力的工作將產生什么結果？每一個人都想看到工作結果結果往往在組織外部！我們如何定義我們的成果的：定性和定量遠期成果（愿景）：長期努力成果的體現。了解明天我們將到哪里，決定我們今天應該做什么？42定性和定量交叉使用，定性的成果是無形的，更為主觀和不易掌握，但他也很重要。溫家寶：對政績考核要看公平正義和生活改溫家寶：對政績考核要看公平

25、正義和生活改善善與它相關的就是干部政績的考核。我以為對干部政績的考核，最重要的不僅要看一個地區(qū)的經濟總量，而且要看經濟與社會發(fā)展的協(xié)調，社會事業(yè)的發(fā)展和社會的進步，公平正義和人民生活的改善。如果不徹底從根本上解決這兩條，我們現在制定的計劃也是難以實現的。43S：代表具體的(Specific)，指工作指標具體，不能籠統(tǒng)； M：代表可衡量的(Measurable)，指標的數據或者信息是可以衡量的； A：代表可實現的有挑戰(zhàn)的(Attainable)，指指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R：代表相關的(Realistic)，指指標是與工作和組織目標相關聯的 T：代表有時限的(

26、Time bound)，指完成指標的期限是明確的；44營銷：市場地位，集中決策創(chuàng)新：管理的創(chuàng)新、產品服務的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新人力資源：人才吸引、人才保留、人才發(fā)展財務：資金成本、融資能力生產資料：設備、裝修生產率：資金使用率、庫存周轉率、銷存比、人均銷售、人均貢獻社會責任：員工成長、幸福指數、客戶滿意度、社會影響利潤：為了發(fā)展必須的利潤和利潤率 指標之間要相關，相互之間要平衡，兼顧遠期和近期；指標要向上負責，對組織的使命達成負責，對上級的目標達成負責?！盀榱诉_成組織的愿景我應該做什么貢獻？我能做什么貢獻？”45使命是做什么及為什么做，愿景是努力后將達到的結果，是一種情景和圖畫共同的使命和愿景來自

27、共同的關切，它是組織的核心凝聚力現在組織的愿景大多數是某個人或某個團體強加在組織之上的愿景，這種愿景通常只能帶來強制性順從，不能激發(fā)奉獻和承諾共啟愿景是領導團隊釋放能量，創(chuàng)造巔峰績效的有效途徑，我們將在下期與大家共同學習如何共啟愿景，理解德魯克“將人的愿景（遠景）提升到更高的境界”的真正含義46如何定義組織期望的結果如何定義組織期望的結果1、在思考了關于使命、顧客和價值等三個問題之后，你是否會對本組織想要的成果有了新的定義？如果有的話，為什么會這樣？如果沒有，請闡明原因2、你在將來會如何定義你們組織想要的成果？47結合你對前幾個問題的回答，問問自己，你的組織在多大程度上實現了自己想要的成果？你

28、的組織所舉行的哪些活動或項目有助于你實現這些成果？你在將來會通過怎樣的方式來從定量和定性的角度衡量自己的成果？48你的組織所提供的成果哪些吸引了投資者，為什么？你的組織如何定義自己的成果，又是如何與投資者分享這些成果的？這種做法是否需要改變？如果是的話，你準備作出哪些改變？為什么？是否還有其他類似的組織比你們更善于利用自己的人力資源和財務資源？是否比你更善于吸引投資者？如果有的話他們是誰？你從他們那里學到了什么？49計劃是行動步驟；計劃總是圍繞組織使命展開的，要有具體的行動方案，要為實施該計劃做好具體的預算，準備好充分的資源。讓組織中的相關人員理解并接受你的計劃，為了讓大家接受一定要讓那些負責

29、具體執(zhí)行的人來參與制定具體的行動步驟，同時確保每一個可能參與其中的人都有機會發(fā)表意見。一旦情況有所變化，出現了意外的驚喜，或者客戶提出了一些你們沒有想到的問題時，你就要做好準備，隨時調整自己的計劃并報告上級；501 1、放棄：、放棄：首先就是要決定是否放棄那些行不通或者已經不再有價值的計劃。在確定應該放棄哪些計劃之前，管理者要征求該計劃所針對的顧客群的意見，并問自己：“如果有機會重頭再來，憑我今天所知道的情況，我是否還會去啟動這項計劃？”2 2、專注：、專注：集中精力實施那些能夠行得通的計劃，在這樣的項目中投入更多的力量。最好的辦法就是集中精力去做那些能夠讓你的組織取得成功的事情，這樣你就可以

30、得到最大化的結果。一旦在某個項目上取得了超越期望的成績，你就應該問自己：“我們是否可以制定一個更高的標準？投入更多的資源，取得更大的成果？”你必須做出選擇，將資源集中到產出更大的地方。513 3、機會：、機會：永遠關注機會，必須主動尋找那些能夠激發(fā)你想象力的新事物，主動創(chuàng)新，引領變革。你必須學會問自己：“到底什么是機會，新的機會是什么？這些變化對我和我們的組織到底意味著什么機會？”，還要注意從顧客的角度來思考，學會問：“我們的顧客重視的是什么？他們需要嗎?他們將來會需要嗎？”，機會一定要與能力匹配，與能力不匹配的機會其實是陷阱，不過為了未來確實要冒一定的風險，把握好現在和將來的平衡。4 4、責任：、責任：一個計劃一定要有明確具體的責任人，而且該計劃一定要由負責人和主要執(zhí)行人參與制定，并確保每一個可能參與該計劃的人都有機會發(fā)表意見，負責人要敢于擔