第-6-章-項(xiàng)目人力資源管理案例

1、第 6 章 項(xiàng)目人力資源管理案例人是決定組織和項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個(gè)項(xiàng)目中。有效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。項(xiàng)目人力資源管理包括為最有效地使用參與項(xiàng)目人員所需的各項(xiàng)過(guò)程。它包括項(xiàng)目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等。而討論對(duì)贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源管理。項(xiàng)目人力資源管理主要包括編制人力資源計(jì)劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)主要的過(guò)程。人力資源計(jì)劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項(xiàng)目角色、職責(zé)，請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系，這個(gè)過(guò)程的輸出主要包括角色和

2、職責(zé)分配矩陣、報(bào)告關(guān)系，以及項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項(xiàng)目工作的所需人力資源，得到項(xiàng)目所需的人員是信息系統(tǒng)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵；而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人與集體的能力，以提高項(xiàng)目的績(jī)效。對(duì)于許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和集體的能力，也是項(xiàng)目成功要考慮的因素之一。 6.1案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè) 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。6.1.1 案例場(chǎng)景如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，一直是鼎盛軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理趙明努力鉆研的問(wèn)題。趙明認(rèn)為提升某人的時(shí)候就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績(jī)，同時(shí)

3、又要鼓勵(lì)他百尺竿頭、更進(jìn)一步。下屬高興的時(shí)候，就讓他多做點(diǎn)事；下屬心灰意懶的時(shí)候，則不要讓他太難堪。如果一個(gè)下屬因自己的失敗而悶悶不樂(lè)，這時(shí)候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴(yán)重傷害他的危險(xiǎn)，他就不想再上進(jìn)了。趙明還認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動(dòng)另一個(gè)人的積極性，他的績(jī)效就有很大的提升。要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動(dòng)積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個(gè)人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個(gè)人。經(jīng)理人員應(yīng)激勵(lì)他的副手，使副手再激勵(lì)他的部下，層層激勵(lì)，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認(rèn)為，經(jīng)理人員要善于聽(tīng)取意見(jiàn)才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，一個(gè)普通的公司和一個(gè)出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個(gè)經(jīng)理人員，最得意的事情就是

4、看到被稱(chēng)為中等或平庸的人受到賞識(shí)，使他們感到自己的意見(jiàn)被采納，并發(fā)揮作用。動(dòng)員員工的最佳辦法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動(dòng)，使他們個(gè)個(gè)成為其中的一部分?！締?wèn)題1】請(qǐng)用 300 字以?xún)?nèi)文字說(shuō)明你對(duì)趙明的做法有什么看法？【問(wèn)題2】請(qǐng)用 200 字以?xún)?nèi)文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)出從中你有何感悟?！締?wèn)題3】請(qǐng)用 300 字以?xún)?nèi)文字描述你通過(guò)這個(gè)案例，對(duì)人力資源管理有哪些更深的理解？6.1.2 案例分析【問(wèn)題1】激勵(lì)就是創(chuàng)造設(shè)立滿(mǎn)足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是靠人來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)

5、營(yíng)的各種要素是在主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對(duì)人的管理，也是通過(guò)人進(jìn)行管理的。因此，只有使參與企業(yè)活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)較好的績(jī)效。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，就是管理人員使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿(mǎn)足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。那么如何進(jìn)行有效的激勵(lì)呢？通過(guò)分析趙明的做法可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：(1)掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過(guò)獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來(lái)，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神。(2)層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工

6、都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績(jī)也會(huì)很大。(3)經(jīng)理的權(quán)利雖然來(lái)自上級(jí)的委任，但其權(quán)利的行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。【問(wèn)題2】人力資源管理是指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取(選人)、開(kāi)發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。阿姆斯特朗對(duì)人力資源管理體系的目標(biāo)做出了如下規(guī)定：(1)企業(yè)的目標(biāo)最終將通過(guò)其最有價(jià)值的資源它的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。(2)為提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)，人們應(yīng)把促進(jìn)企業(yè)

7、的成功當(dāng)做自己的義務(wù)。(3)制定與企業(yè)業(yè)績(jī)緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源和實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的必要前提。(4)應(yīng)努力尋求人力資源管理政策與商業(yè)目標(biāo)之間的匹配和統(tǒng)一。(5)當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)起支持作用；當(dāng)企業(yè)文化不合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進(jìn)。(6)創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)；人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境。(7)創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)的組織體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)。(8)增強(qiáng)員工上班時(shí)間和工作內(nèi)容的靈活性。(9)提供相對(duì)完善的工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮其潛力提供所需

8、要的各種支持。(10)維護(hù)和完善員工隊(duì)伍，以及產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，具有以下五種基本功能：(1)獲?。焊鶕?jù)企業(yè)的目標(biāo)確定所需員工的條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需的人員。(2)整合：通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。(3)保持：通過(guò)薪酬、考核、晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿(mǎn)意感，使之安心滿(mǎn)意地工作。(4

9、)評(píng)價(jià)：對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。(5)發(fā)展：通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧及其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。人力資源管理在企業(yè)中非常重要，其重要性如下：(1)人力資源管理能夠幫助企業(yè)管理人員達(dá)到如下目標(biāo)：用人得當(dāng)，使人才適得其所，降低員工的流動(dòng)率；使員工努力工作；使員工認(rèn)為自己的薪酬公平合理；對(duì)員工進(jìn)行有效的訓(xùn)練，以提高員工的工作績(jī)效，提高各部門(mén)的效能；保障工作環(huán)境的安全，遵守國(guó)

10、家的法律和法規(guī)；使企業(yè)內(nèi)部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨，等等。(2)人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效。應(yīng)用人力資源管理的觀念和技術(shù)，改善員工的工作行為，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)的主要途徑。(3)人力資源管理是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的迫切需要。(4)人是組織生存發(fā)展并保持競(jìng)爭(zhēng)力的特殊資源。企業(yè)的人力資源管理是動(dòng)力管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)。對(duì)于企業(yè)的其他管理方法，如戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、變革管理等，其實(shí)現(xiàn)必須結(jié)合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實(shí)在對(duì)以上問(wèn)題的執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。所以，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，而獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人

11、力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。但在人力資源管理的過(guò)程中，四個(gè)方面的內(nèi)容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影響?！締?wèn)題3】關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問(wèn)題，也是管理者要正確處理的問(wèn)題。以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)行為。美國(guó)管理學(xué)家羅伯特布萊克和簡(jiǎn)穆頓在 1964 年提出的“管理方格”理論指出，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個(gè)方面并不是相互排斥、非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起。關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員不過(guò)是同一事物的兩面，而不應(yīng)是一面上的兩個(gè)極端。對(duì)人的關(guān)心并不意味著必定忽視任務(wù)，同理，對(duì)任務(wù)的重視也不意味著必定缺少對(duì)人的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要

12、和可能，對(duì)任務(wù)或人員表現(xiàn)出不同程度的關(guān)心。管理方格圖(圖 6-1)中，1.1 定向表示貧乏的管理，對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小；9.1 定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9 定向表示所謂俱樂(lè)部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿(mǎn)輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5 定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9 定向表示理想型管理，對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需求最理想、最有效地結(jié)合起來(lái)。布萊克和穆頓認(rèn)為，9.9 管理方式表明，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒(méi)有必然的沖突。他們通過(guò)有情報(bào)根據(jù)的自由選擇

13、、積極參與、相互信任、開(kāi)放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決辦法、個(gè)人責(zé)任、評(píng)論、工作活動(dòng) 9個(gè)方面的比較，認(rèn)為 9.9 定向方式最有利于企業(yè)的績(jī)效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為 9.9 理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。因此，人力資源作為現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分；在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)與工作推動(dòng)和執(zhí)行過(guò)程中，人的能動(dòng)性、技能保證和團(tuán)隊(duì)化協(xié)作成為其得以有效達(dá)成的關(guān)鍵因素；人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展四個(gè)部分，這四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，缺

14、一不可；這四個(gè)部分的循環(huán)往復(fù)使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的贏利能力。6.1.3 參考答案【問(wèn)題1】通過(guò)趙明的做法可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過(guò)獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來(lái)，激勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；層層激勵(lì)是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被激勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績(jī)也會(huì)很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來(lái)自上級(jí)的委任，但其行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。【問(wèn)題2】從中可以說(shuō)明企業(yè)

15、中的人力資源管理是一個(gè)有別于其他物質(zhì)資源管理的管理科學(xué)。人力資源是具有主觀能動(dòng)性的資源。這一資源的管理對(duì)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如何充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性，注意其時(shí)間性、連續(xù)性、創(chuàng)新性、再生性等，對(duì)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的?！締?wèn)題3】關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問(wèn)題，也是管理者要正確處理的問(wèn)題。人力資源管理可以幫助企業(yè)達(dá)到以下目標(biāo)：用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。62 案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程

16、中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。6.2.1 案例場(chǎng)景剛剛做完安徽的項(xiàng)目回到長(zhǎng)沙，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)項(xiàng)目經(jīng)理王嘯杰一時(shí)還閑不下來(lái)，抓緊時(shí)間閱讀管理方面的一些書(shū)籍。下面的這段話(huà)引起了他的強(qiáng)烈興趣：“即使是全時(shí)工作的員工，完全聽(tīng)命行事的下屬也越來(lái)越少，甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹?lái)越屬于知識(shí)工作者。甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹?lái)越屬于知識(shí)工作者，而知識(shí)工作者不是部屬，他們是伙伴。通過(guò)見(jiàn)習(xí)階段后，知識(shí)工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里任何人更懂得他們的工作，也是稱(chēng)之為知識(shí)工作者的部分緣由。知識(shí)工作者與主管之間的

17、關(guān)系，用交響樂(lè)指揮和演奏家的關(guān)系來(lái)形容，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的主管和部屬關(guān)系來(lái)的貼切。一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)工作者的主管不會(huì)做部屬的工作，正如樂(lè)團(tuán)指揮不會(huì)吹喇叭一樣。反過(guò)來(lái)，知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效應(yīng)該是什么?？偟膩?lái)說(shuō)，越來(lái)越多的知識(shí)工作者需要被視為義工來(lái)管理。沒(méi)錯(cuò)，他們支取薪水，但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們隨時(shí)可以離開(kāi)。他們擁有自己的生產(chǎn)工具，那就是他們的知識(shí)?！?引自彼得。德魯克的21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn))王嘯杰想起了自己的公司和自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，覺(jué)得很多問(wèn)題的根源其實(shí)都是這一點(diǎn)，就是是否按照知識(shí)型員工的方式去管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員?！締?wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以?xún)?nèi)的文

18、字描述你對(duì)彼得德魯克的話(huà)的理解。【問(wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以?xún)?nèi)的文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析如何管理知識(shí)型員工。【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以?xún)?nèi)的文字說(shuō)明如果您就是王嘯杰，請(qǐng)談?wù)勀銣?zhǔn)備打算采用什么樣的方式來(lái)管理項(xiàng)目組成員。6.2.2 案例分析【問(wèn)題1】“知識(shí)工作者”是由剛剛逝世的被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得德魯克首先提出。德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入21 世紀(jì)，而 21 世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來(lái)對(duì)待?，F(xiàn)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)普遍面臨著如何

19、管理“知識(shí)型員工”的難題，如何馴服和帶領(lǐng)這群“戰(zhàn)馬”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的往往是“束手無(wú)策”。與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理，不愿像流水線(xiàn)上的操作工人一樣受制于人或物化條件的約束。二是忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。他們有足夠的能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力或缺乏個(gè)人發(fā)展空間，就容易另謀高就。三是工作過(guò)程難以監(jiān)控。知識(shí)員工主要從事創(chuàng)造性的工作，其工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)很大的隨意性和主觀支配性，他們的靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作

20、外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒(méi)有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)， 強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢(shì)。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流、趨炎附勢(shì)，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則?！締?wèn)題2】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能否掌握和應(yīng)用管理知識(shí)員工的技巧以充分發(fā)揮他們的潛能是企業(yè)軟管理的關(guān)鍵。但是我們看到知識(shí)員工與非知識(shí)員工有著截然不同的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的管理模式、管

21、理方法顯然不完全適用于他們。因此，在企業(yè)管理中充分考慮知識(shí)員工的個(gè)人需求，設(shè)法激活他們的個(gè)人原動(dòng)力，才能充分發(fā)揮知識(shí)員工的能動(dòng)作用。21 世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)員工的生產(chǎn)率。對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，每天上班，更多的工作時(shí)間是坐在辦公室里面，究竟是在發(fā)呆、在思考，還是在“想入非非”，我們不得而知，但是無(wú)可否認(rèn)，知識(shí)員工更多的工作在于思考(腦力勞動(dòng))。那么，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們?nèi)绾螌?duì)知識(shí)員工進(jìn)行管理，如何衡量他們的工作，提高他們的工作效率？究竟采用著名的 X 理論、Y 理論、Z 理論？或者還有其他更好的管理竅門(mén)？其實(shí)，管理沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)知識(shí)員工的管理，

22、更多靠建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，比如彼得德魯克的管理寓言怎樣給獵狗分骨頭中的“那塊骨頭”。寓言故事中的獵狗代表了正在工作中的人們(知識(shí)員工)，而那塊骨頭又代表了什么呢？有人說(shuō)是金錢(qián)，有人說(shuō)是股權(quán)，也有人說(shuō)是權(quán)力，還有人說(shuō)偉大的遠(yuǎn)景。那么，管理大師德魯克寓言中的骨頭到底是什么？也許，我們只有從員工實(shí)際中能夠?qū)ふ业酱鸢?。?duì)知識(shí)員工的管理，更多應(yīng)該依賴(lài)于知識(shí)員工的自覺(jué)性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。對(duì)知識(shí)員工的管理更多的是自我管理。因?yàn)橹R(shí)員工都受過(guò)高等教育，具有良好的素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)，以及良好的職業(yè)道德，都希望知識(shí)的得到有效的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。知識(shí)員工的勞動(dòng)是一種腦力勞動(dòng)，由于知識(shí)作為人們認(rèn)識(shí)或感知的結(jié)果，其

23、具有特殊的屬性，以及其作為知識(shí)載體人的復(fù)雜性，則長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)知識(shí)的價(jià)值、掌握知識(shí)的人的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的度量，是十分困難的。因?yàn)楫吘共皇求w力勞動(dòng)者，不能用管理體力勞動(dòng)者的方法來(lái)管理知識(shí)員工，否則“大材小用”，效果往往適得其反。知識(shí)員工的特點(diǎn)決定了他們屬于復(fù)雜的理性人，是難以分析和解剖的群體。其工作自主性和獨(dú)立性強(qiáng)，需要寬松的工作環(huán)境和一定的自主、自治權(quán)，這帶來(lái)了管理的難度；知識(shí)工作的創(chuàng)造性特征，要求對(duì)人力資本做出投資，但這種投資回報(bào)具有不確定性，使得激勵(lì)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性；知識(shí)員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求，并向著個(gè)性化和多元化方向

24、發(fā)展，加大了激勵(lì)的挑戰(zhàn)性。因此，對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)需要更加豐富的方法和手段，以適應(yīng)這一群體的人性特征。當(dāng)把這種激勵(lì)再放到合作聯(lián)盟并進(jìn)行創(chuàng)新性的活動(dòng)這一背景中時(shí)，更加大了激勵(lì)的難度。創(chuàng)新聯(lián)盟相對(duì)于單一、獨(dú)立的組織而言，是一個(gè)多目標(biāo)、開(kāi)放式、復(fù)雜性的系統(tǒng)組織，其多目標(biāo)表現(xiàn)為彌補(bǔ)資源不足，降低研發(fā)成本，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)等；其開(kāi)放性表現(xiàn)為聯(lián)盟組建與運(yùn)作過(guò)程中的成員變動(dòng)頻繁、信息往來(lái)密集；其復(fù)雜性既表現(xiàn)在聯(lián)盟成員眾多，成員之間是信息、知識(shí)、資源、資金的集成，而且彼此之間還有復(fù)雜的委托代理關(guān)系、信任管理關(guān)系、利益分配關(guān)系等。在這樣一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)針對(duì)來(lái)自不同組織的知識(shí)員工進(jìn)行激勵(lì)，有極大的難度和挑戰(zhàn)

25、性。【問(wèn)題3】50 年前，德魯克就指出了知識(shí)員工的重要性，而且哈耶克也認(rèn)為企業(yè)能力本質(zhì)上是知識(shí)專(zhuān)有，只有知識(shí)才能最終解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力，也惟有知識(shí)和知識(shí)員工才是企業(yè)核心能力產(chǎn)生并不斷發(fā)展和超越的最終邏輯歸宿和惟一源泉。只有企業(yè)提供能夠充分激發(fā)知識(shí)員工積極性、創(chuàng)造性的最佳手段，通過(guò)激發(fā)知識(shí)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，促成其知識(shí)的吸納、共享和創(chuàng)新，形成組織的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和不斷發(fā)展。一是“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過(guò)程中，往往更多地苛求員工遵從刻板、僵硬的工作規(guī)則，通過(guò)嚴(yán)格監(jiān)管“人”來(lái)實(shí)現(xiàn)“工作目的”，容易忽視個(gè)人的意愿和價(jià)值。這種管理對(duì)傳統(tǒng)意義上的普通員工

26、來(lái)說(shuō)，的確曾起到規(guī)范、約束的積極作用。但在知識(shí)員工越來(lái)越多的今天，顯然這種管理已不合時(shí)宜，同時(shí)也與我們所倡導(dǎo)的“以人為本”的管理不相適應(yīng)。因此，我們要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，要從“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，通過(guò)“管事”來(lái)達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過(guò)于刻板、僵硬地苛求人、約束人。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，可以嘗試彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受。只有能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最

27、大限度地發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng)造性。有人擔(dān)心，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主會(huì)帶來(lái)“放任自流”的負(fù)面效應(yīng)，這要依靠對(duì)工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果的有力監(jiān)管來(lái)實(shí)現(xiàn)收放自如的控制，否則就會(huì)走入“一管就死，一放就亂”的局面。二是要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。管理的最高境界是“無(wú)為而治”。對(duì)知識(shí)員工，我們不但應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理來(lái)激發(fā)知識(shí)員工主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。首先要建立公平、公正、公開(kāi)的“賽馬”機(jī)制。海爾倡導(dǎo)的“人人是人才，賽馬不相馬”的管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有很高的適用性，尤其適用于對(duì)知識(shí)員工的管理。其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正

28、、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線(xiàn)上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開(kāi)地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。當(dāng)然這需要大膽打破學(xué)歷、職稱(chēng)、資歷等種種條條框框的限制。其次要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過(guò)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)員工在自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。三是要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)下，管理知識(shí)員工的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿(mǎn)足員工素質(zhì)不

29、斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要嚴(yán)格貫徹落實(shí)實(shí)施“以崗定薪，易崗易薪”的薪酬用工制度，推動(dòng)薪酬用工制度與市場(chǎng)高度接軌，并通過(guò)“待遇留人，感情留人，事業(yè)留人，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等手段來(lái)體現(xiàn)知識(shí)員工的價(jià)值。其次要全面推行“收入與績(jī)效掛鉤，分配向三高傾斜”的績(jī)效考核管理，要把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，共生共榮。同時(shí)也可以嘗試采取員工持股權(quán)、知識(shí)參與分配等方式。四是在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在職培訓(xùn)和教育是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要因素。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)員工作用的同

30、時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(zhǎng)，并能在未來(lái)的發(fā)展中承擔(dān)重任。同時(shí)要充分了解人才的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)。要讓知識(shí)員工獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓他們能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途。在“以人為本”已經(jīng)成為國(guó)家治理理念的今天，我們應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。我們要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以“監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果績(jī)效管理”為手段，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績(jī)效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)

31、健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。6.2.3 參考答案【問(wèn)題1】德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握與運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入 21 世紀(jì)，而 21 世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來(lái)對(duì)待。應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績(jī)效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。【問(wèn)題2】與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需

32、求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理。二是忠誠(chéng)度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。三是工作過(guò)程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒(méi)有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢(shì)。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢(shì)，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則?！締?wèn)題3】(1)“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意

33、愿和價(jià)值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過(guò)“管事”來(lái)達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過(guò)于刻板、僵硬地苛求人、約束人。(2)要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。其核心思想就是建立和營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線(xiàn)上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開(kāi)地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。(3)要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿(mǎn)足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。(4)在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。6

34、.3案例三：人性觀點(diǎn) 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。6.3.1 案例場(chǎng)景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)有一個(gè)負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工 Z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對(duì)同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人電話(huà)費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動(dòng)不了他，經(jīng)常對(duì)同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費(fèi)都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒(méi)事總拿出前輩的姿態(tài)來(lái)教訓(xùn)人，其實(shí)他說(shuō)的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績(jī)雖不突出，但也沒(méi)有什么大錯(cuò)。對(duì)此，項(xiàng)目經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理？【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200

35、 字以?xún)?nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對(duì) Z 的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?！締?wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以?xún)?nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因?！締?wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以?xún)?nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決此問(wèn)題給項(xiàng)目經(jīng)理王勝提出合理化建議。6.3.2 案例分析【問(wèn)題1】美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈發(fā)現(xiàn)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即消極的 X理論和積極的 Y 理論。麥格雷戈認(rèn)為，按 X 理論來(lái)實(shí)施管理的管理者，對(duì)員工的人性持有如下基本判斷：(1)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作。(2)人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求。(3)一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)

36、從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。(4)人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)?；谶@種對(duì)員工人性的判斷，持 X 理論觀的管理者就必然在管理工作中對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作。Y 理論對(duì)人性的認(rèn)識(shí)與 X 理論恰好相反。具體觀點(diǎn)是：(1)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來(lái)的滿(mǎn)足和懲罰的理 解。(2)外來(lái)的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的惟一方法，甚至可以說(shuō)它不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。(3)在適當(dāng)條件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏

37、雄心壯志并不是人的天性。(4)大多數(shù)人都具有一定的想像力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。(5)在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只能得到部分的發(fā)揮。基于這種對(duì)人性的樂(lè)觀認(rèn)識(shí)，持有 Y 理論觀的管理者就傾向于在管理工作實(shí)踐中實(shí)行以人為中心的、寬容的、民主的管理方式，以使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。X 理論假設(shè)低層次的需要支配著人們的行為，Y 理論假設(shè)高層次的需要支配著人們的行為。很顯然，Z 員工的行為是符合 X 理論假設(shè)的。【問(wèn)題2】在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)員工的素質(zhì)對(duì)企業(yè)的成敗有著至關(guān)重要的作用。塑造一支高幸質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍，也是每一家企業(yè)管理者的重要任務(wù)。對(duì)企業(yè)

38、的管理，歸根到底是對(duì)人的管理，而對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇到的一個(gè)難題，也是令許多企業(yè)管理者感到頭疼的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)人的管理之所以成為一個(gè)難題，是因?yàn)楣芾碚咝枰鎸?duì)的員工是具有多種多樣個(gè)性的。多種多樣的個(gè)性就必然帶來(lái)不同的職業(yè)態(tài)度，不同的處事風(fēng)格。企業(yè)的管理者大多都遇到過(guò)以下類(lèi)型的員工：特別難以相處但是工作業(yè)績(jī)特別好；工作缺乏動(dòng)力，不愿意在下班后多工作一分鐘；倚老賣(mài)老，經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威，等等。這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線(xiàn)，經(jīng)常因?yàn)橐恍┳屓藷o(wú)法接受的行為舉止而在員工團(tuán)隊(duì)中引起混亂，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問(wèn)題員工”。此類(lèi)“問(wèn)題員工”在

39、企業(yè)中不少見(jiàn)，表現(xiàn)也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣(mài)老，藐視管理者的權(quán)威；還有的貪圖蠅頭小利，時(shí)時(shí)想著揩公家的油，等等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度的底線(xiàn)，擾亂工作秩序，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會(huì)讓其他員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒，繼而對(duì)整個(gè)工作環(huán)境產(chǎn)生影響。問(wèn)題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，問(wèn)題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過(guò) 40%。因此，如何管理好問(wèn)題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須面臨和解決的問(wèn)題，而且這不僅僅是管理者的任務(wù)，也牽涉到每一個(gè)員工的利益。從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的

40、角度，分析一下出現(xiàn)上述問(wèn)題的主要原因和處理辦法。首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說(shuō)，能明目張膽地將因私打車(chē)票拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒(méi)事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說(shuō)，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無(wú)

41、論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評(píng)估中，對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng)，長(zhǎng)此以往，諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制。然后，觀察問(wèn)題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有起色的予以辭退。與重新招募、培訓(xùn)新員工相比，幫老員工改進(jìn)現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價(jià)要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來(lái)，說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于做決定，在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長(zhǎng)期沒(méi)有起色

42、，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。最后，在目前的人才市場(chǎng)上，電腦硬件維護(hù)人員已經(jīng)供大于求，不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位，換句話(huà)說(shuō)，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無(wú)大錯(cuò)，但鑒于他的一貫表現(xiàn)，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應(yīng)該堅(jiān)決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，重組隊(duì)伍，起到殺一做百的作用?！締?wèn)題3】但是，任何事物，都是有因才有果。為什么不問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁匆@樣做？雖然人們都很討厭這樣的人，但是他們畢竟曾為公司做過(guò)貢獻(xiàn)。如果他憑著老資歷翹尾巴，公

43、司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評(píng)他；如果是家庭的原因?qū)е滤麑?duì)工作沒(méi)有熱情，公司可以對(duì)他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門(mén)里得不到尊重而對(duì)同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。除了損公肥私、泄漏公司機(jī)密等行為不可原諒?fù)?，如果能夠加以挽救的，還是應(yīng)該給他們一個(gè)機(jī)會(huì)！因?yàn)?，?duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，盡力接納每一個(gè)員工，盡力包容每一個(gè)員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個(gè)問(wèn)題員工，因?yàn)榉艞壱粋€(gè)員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的。放棄一個(gè)員工就給企業(yè)帶來(lái)了離職成本，離職成本包括四項(xiàng)：離職前的成本：離職前員工的工作效率會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。分離的成本：對(duì)于離職的員工，企業(yè)要支付

44、離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對(duì)離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的訴訟費(fèi)用?？杖背杀荆郝毼坏目杖睍?huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題，例如可能喪失銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)和潛在的客戶(hù)，可能支付其他加班人員的工資，這些問(wèn)題都需要企業(yè)付出空缺成本。再雇傭的成本：重新招聘員工，填補(bǔ)空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用，聘用獵頭公司的費(fèi)用，對(duì)于新招聘員工安家的費(fèi)用等等，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，再雇傭的成本是巨大的。因此，管理問(wèn)題員工，并不是淘汰這些員工，而是要盡力達(dá)到一種和諧的境界。使這些員工和管理者、其他員工和整個(gè)公司的文化達(dá)到和諧。6.3.3 參考答案【問(wèn)題1】Z 員工的行為是符合 X 理論假設(shè)的。一般人天性好

45、逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性；人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。【問(wèn)題2】首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機(jī)可乘。譬如說(shuō)，能明目張膽地將因私打車(chē)票拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒(méi)事，意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了，還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。其次，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如

46、果說(shuō)，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無(wú)論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握，公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評(píng)估中，對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng)，長(zhǎng)此以往，諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制?！締?wèn)題3】首先，觀察問(wèn)題員工，尋找問(wèn)題原因。如果是家庭的原因?qū)е滤麑?duì)工作沒(méi)有熱情，公司可以對(duì)他加以撫慰，激發(fā)他的上進(jìn)；如果他感到在部門(mén)里得不到尊重而

47、對(duì)同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進(jìn)情況，對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有起色的予以辭退。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評(píng)他；如果他能夠回到“正軌”上來(lái)，說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運(yùn)行前兩項(xiàng)措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長(zhǎng)期沒(méi)有起色，則只好“分道揚(yáng)鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。6.4案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中人力資源管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。6.4.1 案例場(chǎng)景陳小姐是希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )的職員，一直從事網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行部門(mén)的管理，雖是技術(shù)外行

48、，可部門(mén)管理方面還不錯(cuò)，得到公司的認(rèn)可。CSAI 新近成立了項(xiàng)目管理部，陳小姐被調(diào)往項(xiàng)目管理部，上司是一日方技術(shù)總工，但兩人都對(duì)項(xiàng)目管理欠缺認(rèn)識(shí)。目前并行立項(xiàng)的項(xiàng)目達(dá)六七個(gè)，公司責(zé)、權(quán)、利不分明，項(xiàng)目組固定成員只有四人，其他部門(mén)的配合都是推一步走一步，不推不動(dòng)，不搖不知，信息反饋不暢，溝通難度不小，每次會(huì)議都是冗長(zhǎng)，效率不高。某些部門(mén)也會(huì)在任務(wù)被攤派到時(shí)有抵觸情緒，項(xiàng)目部下發(fā)的一些文件及要求執(zhí)行起來(lái)困難重重。日方總工性格過(guò)于溫和，倡導(dǎo)民主，結(jié)果只是一個(gè)會(huì)議接一個(gè)會(huì)議，成效不大，時(shí)間耗去不少。這與陳小姐辦事果斷，主張?zhí)幚韱?wèn)題有個(gè)輕重緩急的態(tài)度形成反差，但無(wú)奈只得服從于這種安排，面對(duì)放緩節(jié)奏來(lái)處理

49、迎面而來(lái)的時(shí)限方面競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的工作，有的只是郁悶，與日方溝通多次自己的見(jiàn)解，對(duì)方也是副無(wú)奈的表情，有的時(shí)候居然會(huì)做出“他們不做，我來(lái)做”的選擇，很為她的善良無(wú)助苦惱。她又無(wú)法越權(quán)去處理一些問(wèn)題，她該怎么辦？【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以?xún)?nèi)的文字描述一下日方總工的管理風(fēng)格，以及人格特點(diǎn)和存在的問(wèn)題?！締?wèn)題2】請(qǐng)用 300 字以?xún)?nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因。【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以?xún)?nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決此問(wèn)題提出建議。6.4.2 案例分析【問(wèn)題1】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者在工作實(shí)踐中個(gè)性特征在領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的外在表現(xiàn)。它體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者

50、的工作宗旨和工作行為。在領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)班子建設(shè)、單位建設(shè)和個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步能產(chǎn)生極其重大的作用。它不但關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者在群眾中的聲譽(yù)和威望，而且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、工作成效的好壞、工作政績(jī)的大小具有很大的影響。心理學(xué)家勒溫在實(shí)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式劃分為專(zhuān)制式、民主式和放任式三種類(lèi)型。專(zhuān)制式亦稱(chēng)專(zhuān)權(quán)式或獨(dú)裁式，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是：個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)行，從不考慮別人的意見(jiàn)，組織各種決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出；領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，下級(jí)只能服從；領(lǐng)導(dǎo)者單向式溝通，除了工作命令外，

51、從不把更多的消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒(méi)有任何參與決策的機(jī)會(huì)，只能奉命行事；主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來(lái)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，很少或只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。民主式又稱(chēng)為參與式，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或做出決策之前會(huì)主動(dòng)聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。民主式領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特征是：領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策之前通常都要同下屬磋商，得不到下屬的一致同意不會(huì)擅自采取行動(dòng)；分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛(ài)好；對(duì)下屬工作的安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由，有較多的選擇性與靈活性；主要運(yùn)用個(gè)人的權(quán)利和威信，而不是靠職位權(quán)利和命令使人服從；領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，

52、與下級(jí)無(wú)任何心理上的距離。放任式，其領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)利影響下屬，而給下屬以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)行為各有優(yōu)缺點(diǎn)。由于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在日常管理言談中，所表現(xiàn)的工作方式就不同，導(dǎo)致的工作結(jié)果和工作效率也就會(huì)產(chǎn)生差異。勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠很快做出決定并通過(guò)嚴(yán)格管理予以實(shí)施能夠達(dá)到既定的任務(wù)目標(biāo)，但要求領(lǐng)導(dǎo)者需要有較高的素質(zhì)和能力，有時(shí)效率不一定就高，而且組織成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。從另外角度來(lái)看，參與式管理和放任式管理有利于培養(yǎng)下屬的自身能力和創(chuàng)新意識(shí)，有利于鼓舞士氣和激勵(lì)效果，使群體成

53、員之間的關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造性，但放任式領(lǐng)導(dǎo)必須考慮員工本身素質(zhì)和道德水平。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮各種綜合因素，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，更能確保提高工作效率和管理水平。【問(wèn)題2】項(xiàng)目的成功完成除了優(yōu)良的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)之外，更重要的是人的因素。項(xiàng)目經(jīng)理/負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目管理的基石，他的管理、組織、協(xié)調(diào)能力，他的知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，甚至是個(gè)人的性情都對(duì)項(xiàng)目管理的成敗有著決定性的影響。項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。成功的項(xiàng)目無(wú)一不反映了項(xiàng)目管理者的卓越管理才能，而失敗的項(xiàng)目同樣也說(shuō)明了項(xiàng)目管理者的重要性。項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目及項(xiàng)目管

54、理過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“靈魂”。項(xiàng)目管理的實(shí)踐證明，并不是任何人都可以作為合適的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特點(diǎn)要求項(xiàng)目經(jīng)理具備相應(yīng)的素質(zhì)與能力才能圓滿(mǎn)地完成項(xiàng)目任務(wù)。通常一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備良好的道德素質(zhì)、健康的身體素質(zhì)、全面的理論知識(shí)素質(zhì)、系統(tǒng)的思維能力、嫻熟的管理能力、積極的創(chuàng)新能力，以及豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是依靠成員自己(或加上外來(lái)咨詢(xún)?nèi)藛T幫忙)的一種計(jì)劃性的提高群體效能的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)既是指班組，也包括具體的部門(mén)或群體。這種形式既可應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可應(yīng)用于相互依賴(lài)的一些群體之間。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是以群體成員的相互作用來(lái)協(xié)調(diào)群體的步伐，提高群體的工作效率。就其目的

55、來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括四個(gè)方面：(1)分析問(wèn)題。(2)完成工作任務(wù)。(3)協(xié)調(diào)群體內(nèi)部關(guān)系。(4)改進(jìn)群體和組織的活動(dòng)過(guò)程。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般包括三個(gè)過(guò)程：(1)解凍；讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，意識(shí)到改革的需要，發(fā)揚(yáng)開(kāi)誠(chéng)布公、互相信任的精神。(2)采取行動(dòng)：基本上使用調(diào)查反饋方法，收集資料，集體分析情況，共同找出問(wèn)題，采取行動(dòng)計(jì)劃。(3)再凍結(jié)：貫徹執(zhí)行計(jì)劃后，集體總評(píng)價(jià)，將改革后的成果加以鞏固、穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)建設(shè)因內(nèi)容和要求的不同，可以采取以下的不同形式： (1)分析討論會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效開(kāi)展公開(kāi)討論，通過(guò)相互提供情況，傾談意見(jiàn)，揭露工作績(jī)效的障礙。在此基礎(chǔ)上明確問(wèn)題所在，然后制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。(2)團(tuán)隊(duì)建

56、設(shè)會(huì)議這是幫助同一工作小組的成員認(rèn)清問(wèn)題和解決問(wèn)題的形式。問(wèn)題可能屬于工作性質(zhì)或成員之間的矛盾。此活動(dòng)通常需要一位外來(lái)咨詢(xún)?nèi)藛T參與，他通過(guò)與成員接觸、問(wèn)卷調(diào)查并參加必要的小組會(huì)等方式，收集資料經(jīng)過(guò)分析歸納，反饋給有關(guān)成員，同時(shí)運(yùn)用其專(zhuān)業(yè)知識(shí)，闡明問(wèn)題，引導(dǎo)小組開(kāi)展討論，得出解決問(wèn)題的措施。(3)角色分析和團(tuán)隊(duì)建設(shè)這是明確小組成員的職責(zé)和別人對(duì)他所承當(dāng)角色的期望所采取的活動(dòng)形式。許多組織中由于對(duì)承擔(dān)角色的職責(zé)不清，常阻礙小組工作開(kāi)展，從而增加成員的精神負(fù)擔(dān)。(4)活動(dòng)采取小組會(huì)形式首先要求每一成員寫(xiě)明他自己心目中的主要職責(zé)、他在小組中的地位，以及他對(duì)小組所做的貢獻(xiàn)，然后對(duì)此開(kāi)展討論。其次再討論每

57、人對(duì)別人所承擔(dān)角色的期望，在取得一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，繪制每個(gè)成員所承擔(dān)的職責(zé)和別人期望的圖表。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)的一種形式，具有團(tuán)隊(duì)的一般特征。同時(shí)，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又有著自身的獨(dú)特性：(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性和開(kāi)放性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一特定的任務(wù)而組建的，任務(wù)完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也隨之解散，具有臨時(shí)性特征。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和任務(wù)的展開(kāi)不斷地調(diào)整，具有明顯的開(kāi)放性。(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期屬性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從組建到解散，是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和變化的過(guò)程，一般可分為五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有嚴(yán)格的目標(biāo)約束。項(xiàng)目團(tuán)

58、隊(duì)的目標(biāo)是為了完成某個(gè)一次性的特定任務(wù)，它有著明確的質(zhì)量要求、工期要求、成本要求等多目標(biāo)約束，所有這些目標(biāo)都必須實(shí)現(xiàn)，即必須在預(yù)定的工期內(nèi)、在預(yù)計(jì)的成本范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)符合預(yù)期的質(zhì)量要求的可交付成果。【問(wèn)題3】那么，高效團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)呢？有專(zhuān)家對(duì)高效團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：(1)規(guī)撐比較小，一般不超過(guò) 10 人。(2)互補(bǔ)的技能，即團(tuán)隊(duì)各成員至少具備科技專(zhuān)長(zhǎng)、分析解決問(wèn)題能力、溝通技能。(3)共同的目的，共同的目的產(chǎn)生的前提，并可以為成員提供指導(dǎo)和動(dòng)力。(4)可行的目標(biāo)以使成員采取行動(dòng)和充滿(mǎn)活力。(5)共同手段或方法來(lái)達(dá)成目標(biāo)。(6)相互之間的責(zé)任。管理者由于不知道如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，于是只好大聲呼喊： 我們一定要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，要講奉獻(xiàn)，要上下凝成一股繩，我們的工作則無(wú)往而不勝?！焙翱谔?hào)可以，但效果卻很不佳。管理者希望部屬和員工工作時(shí)像年終聚餐把酒時(shí)那樣士氣高昂，充滿(mǎn)工作熱情！但員工的實(shí)際表現(xiàn)卻遠(yuǎn)非管理者所想。管理學(xué)大師彼得德魯克強(qiáng)調(diào)，企業(yè)最終的關(guān)