人力資源管理學(xué)習(xí)

1、人力資源管理第一篇：人力資源規(guī)劃 (11。26)第一章：規(guī)劃概述人力資源管理理念與規(guī)劃 人力資源流動(dòng)比率 人力資源結(jié)構(gòu)分析 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的目的 人力資源規(guī)劃的流程編制 可供選擇的模式 人力資源規(guī)劃的考評(píng) 過(guò)剩人力資源的管理 第二章：供求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)的變量 替換單法 供給預(yù)測(cè) 德?tīng)柗品?短期預(yù)測(cè)方法 分合性預(yù)測(cè)法 計(jì)算機(jī)模擬法 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法 描述法 模型推斷法 上級(jí)估算法 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 長(zhǎng)期預(yù)測(cè)方法 人力資源供需綜合平衡第二篇：工作分析與設(shè)計(jì) (27。104)第一章：工作分析第一節(jié)：工作分析概述工作分析的目的 工作分析的作用 工作分析的程序 工作分析和其他人力資源

2、工作 崗位分析 職能分析 工作問(wèn)卷 工作分析表 工作分析問(wèn)卷調(diào)查表 工作分析信息的種類 工作說(shuō)明書(shū) 工作說(shuō)明書(shū)范例一 工作說(shuō)明書(shū)范例二 工作說(shuō)明書(shū)范例三 工作說(shuō)明書(shū)范例四 人事主管崗位職責(zé) 主管崗位職責(zé) 勞動(dòng)工資員崗位職責(zé) 第二節(jié)：工作分析方法資料分析法 工作實(shí)踐法 功能性職務(wù)分析（FJA） 關(guān)鍵事件法 觀察法 面談法 任務(wù)調(diào)查表 問(wèn)卷法 職務(wù)分析問(wèn)卷（PAQ） 秩序分析法 典型事例法 工作日志法 第三節(jié)：職務(wù)分析系統(tǒng)職務(wù)分析系統(tǒng) 職務(wù)分類系統(tǒng) 職務(wù)分析問(wèn)卷系統(tǒng) 第二章：工作設(shè)計(jì)第一節(jié)：工作設(shè)計(jì)概述勞動(dòng)環(huán)境的測(cè)定 崗位測(cè)定 工作設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)模式 工作日寫(xiě)實(shí) 第二節(jié)：工作設(shè)計(jì)方法工作擴(kuò)大化 工

3、作輪換 工作專業(yè)化 工作豐富化 第三章：工作評(píng)價(jià)第一節(jié)：工作評(píng)價(jià)概述工作評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)原則 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn) 崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 工作評(píng)價(jià)表 工作評(píng)價(jià)總結(jié)表 第二節(jié)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第一講：勞動(dòng)環(huán)境指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高處作業(yè)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 接觸電離輻射危害程度的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 接觸粉塵危害程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 接觸高溫危害程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 接觸局部震動(dòng)危害程度的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 接觸危害程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 接觸噪聲危害程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 井下、露天作業(yè)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 其他化學(xué)性有害因素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 其他物理性有害因素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 第二講：勞動(dòng)技能指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品種質(zhì)量難易程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 處理預(yù)防事故復(fù)雜程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)知識(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 看管設(shè)備復(fù)雜程度的評(píng)

4、價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 操作復(fù)雜程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第三講：勞動(dòng)強(qiáng)度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體力勞動(dòng)強(qiáng)度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 工作班制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)緊張程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)姿勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)利用率的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 第四講：勞動(dòng)心理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)擇業(yè)心理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 擇崗心理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 崗位位置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 第五講：勞動(dòng)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)量責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 管理責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 看管責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 消耗責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 安全責(zé)任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 第六講：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)和內(nèi)容第三節(jié)：評(píng)價(jià)技術(shù)方法第一講：分析方法要素比較法 評(píng)分法 因素比較法 第二講：非分析方法分類法 排列法 點(diǎn)數(shù)法 配對(duì)比較法 點(diǎn)數(shù)加權(quán)法 工資市場(chǎng)調(diào)查 第三講：方法改進(jìn)描述法 圖表法

5、決策層次法 傳遞評(píng)價(jià)法 直接統(tǒng)一意見(jiàn)法 常規(guī)方法的改進(jìn) 自主決定的時(shí)間跨度法 第四節(jié)：崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 第一講：崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系概論崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定 崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇的原則 崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的特點(diǎn) 第二講：指標(biāo)含義勞動(dòng)責(zé)任 勞動(dòng)技能 勞動(dòng)強(qiáng)度 勞動(dòng)心理 勞動(dòng)環(huán)境 第三講：指標(biāo)確定選擇崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法 A、B、C分類權(quán)重法 專家調(diào)查權(quán)重法 第三篇：招聘與錄用 (105。206)第一章：招聘概述員工招募、調(diào)配 招聘制度 員工招聘與錄用辦法 員工崗位聘用辦法 管理人員招聘制度 訓(xùn)練中心管理辦法 招聘的內(nèi)部因素 招聘的外部因素 招聘事項(xiàng)表 招聘進(jìn)程表 招聘結(jié)果表 錄用通知書(shū) 招聘數(shù)據(jù)庫(kù) 招聘的備

6、擇方案 第二章：招聘流程招聘目的 人員招聘錄用程序 招聘工作的承擔(dān)者 招聘計(jì)劃 招聘信息 招聘策略 招聘評(píng)估 第三章：招聘渠道第一節(jié)：內(nèi)部招聘企業(yè)內(nèi)部招聘 內(nèi)部人員求職申請(qǐng)表 第二節(jié)：外部招聘 企業(yè)外部招聘 證明信 廣告招聘 雇員搜尋公司 外部人員求職申請(qǐng)表 選擇率 第四章：招聘測(cè)試第一節(jié)：筆試 筆試 紙筆測(cè)試 試卷設(shè)計(jì)原則 知識(shí)測(cè)試 第二節(jié)：面試面試 面試程序 面試的方式 面試設(shè)計(jì) 面試計(jì)劃表 面試的準(zhǔn)備 應(yīng)聘報(bào)名申請(qǐng)表 面試通知 面試的過(guò)程 面試技巧 面試評(píng)價(jià)量表 面試成績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 能力面試 隨機(jī)回答 壓力面試 論文答辯 公司員工試用協(xié)議 第三節(jié)：綜合測(cè)試第一講：能力測(cè)試人格測(cè)試 文書(shū)能力測(cè)試

7、 認(rèn)知能力測(cè)試 心理運(yùn)動(dòng)能力測(cè)驗(yàn) 技能測(cè)試 一般能力測(cè)試 特殊能力測(cè)試 區(qū)別性測(cè)驗(yàn) 第二講：智力測(cè)試智力測(cè)試 智力測(cè)試的條件 工業(yè)企業(yè)常用的智力測(cè)驗(yàn) 韋克斯勒成人智力診斷測(cè)驗(yàn)法 第三講：心理測(cè)試心理測(cè)試 個(gè)性測(cè)試 職業(yè)興趣測(cè)試 自陳量法 投射法 心理實(shí)驗(yàn)法 愛(ài)德華個(gè)性偏好量表（） 明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)表（） 第四節(jié)：模擬測(cè)試情景模擬 情景模擬原則 情景模擬的操作程序 公文處理 角色扮演 系統(tǒng)仿真 辯論 即席發(fā)言 與人談話無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 第五節(jié)：測(cè)試效果的測(cè)量有效性 可靠性 測(cè)試效果的測(cè)量 第六節(jié)：評(píng)估中心 評(píng)估中心 證明人 個(gè)人信息 筆跡學(xué)法第四篇：培訓(xùn)與發(fā)展 （207。360）第一章：培訓(xùn)

8、第一節(jié)：培訓(xùn)概述第一講：培訓(xùn)概念培訓(xùn) 培訓(xùn)的目的 培訓(xùn)的原則 培訓(xùn)的作用 第二講：培訓(xùn)相關(guān)管理活動(dòng)公司員工教育實(shí)施辦法 教育訓(xùn)練委員會(huì)組織規(guī)程 員工訓(xùn)練的基本原則 培訓(xùn)與全面質(zhì)量管理 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓(xùn)與企業(yè)文化 第二節(jié)：培訓(xùn)需求調(diào)查第一講：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求預(yù)測(cè) 培訓(xùn)的需求評(píng)估 培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的作用 個(gè)體因素的需求評(píng)價(jià) 知識(shí)技能的需求評(píng)價(jià) 勝任特征的需求評(píng)價(jià) 組織氣氛的需求評(píng)價(jià) 基于意圖的培訓(xùn)需求評(píng)價(jià) 第二講：培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)計(jì)劃的制定 培訓(xùn)規(guī)劃表 培訓(xùn)課程規(guī)劃表 培訓(xùn)準(zhǔn)備工作要點(diǎn) 第三講：培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)的實(shí)施階段 培訓(xùn)途徑第四講：培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估表 培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查表 培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估 職工培訓(xùn)效果

9、的評(píng)估 第三節(jié)：培訓(xùn)模式 咨詢型模式 持續(xù)發(fā)展型模式 “國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式 過(guò)渡型模式 開(kāi)發(fā)新的模式 系統(tǒng)型模式 學(xué)習(xí)型組織模式 阿什里德模式 第四節(jié)：培訓(xùn)方法第一講：管理人員培訓(xùn)方法 演示法 程序教學(xué) 處理文件訓(xùn)練 工作輪換 會(huì)議方法 基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn) 角色扮演 經(jīng)營(yíng)管理策略 課堂教學(xué) 實(shí)習(xí) 小組培訓(xùn) 行為模仿 訓(xùn)練和輔導(dǎo) 案例研究 小組討論 第二講：操作工人培訓(xùn)方法 在職培訓(xùn) 模擬 學(xué)徒培訓(xùn) 技工學(xué)校培訓(xùn) 第三講：其他培訓(xùn)方法 新進(jìn)員工指導(dǎo)方法 迎新介紹 職前培訓(xùn) 新職工教育 脫產(chǎn)教育培訓(xùn) 推銷干部的訓(xùn)練手冊(cè) 推銷人員對(duì)顧客態(tài)度對(duì)應(yīng)練習(xí)手冊(cè) 消費(fèi)品工作人員培訓(xùn)教材 百貨公司新進(jìn)銷售員訓(xùn)練教

10、材 工業(yè)品工作人員教育訓(xùn)練教材 人力資源開(kāi)發(fā)方法的使用頻率 第五節(jié)：技能培訓(xùn)第一講：交流技巧培訓(xùn)自我了解 積極傾聽(tīng) 口頭交流技巧 領(lǐng)導(dǎo)才能 領(lǐng)導(dǎo)技巧 培訓(xùn)者能力 人際關(guān)系問(wèn)題的解決 系統(tǒng)方法 寫(xiě)作技巧 忠告 主見(jiàn) 創(chuàng)造力 第二講：企業(yè)語(yǔ)言培訓(xùn) 語(yǔ)言服務(wù)的應(yīng)用 企業(yè)語(yǔ)言培訓(xùn) 語(yǔ)言策略學(xué)習(xí) 開(kāi)放式學(xué)習(xí) 第六節(jié)：培訓(xùn)表格 新員工培訓(xùn)計(jì)劃表 新進(jìn)員工職前培訓(xùn)表 新進(jìn)職員教育研修日程表 內(nèi)定新進(jìn)職員的職前教育日程表 新進(jìn)職員研修事項(xiàng)檢查表 新進(jìn)職員教育內(nèi)容檢查表 新進(jìn)職員教育成果檢測(cè)表 新進(jìn)職員研修報(bào)告 新進(jìn)職員培訓(xùn)成果檢測(cè)表（一） 新進(jìn)職員教育成果檢測(cè)表（二） 新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表（一

11、） 員工培訓(xùn)計(jì)劃表（二） 員工培訓(xùn)記錄表 員工培訓(xùn)報(bào)告書(shū) 在職訓(xùn)練學(xué)員意見(jiàn)調(diào)查表 團(tuán)體訓(xùn)練申請(qǐng)表 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請(qǐng)表 在職訓(xùn)練測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 在職訓(xùn)練實(shí)施結(jié)果表 在職訓(xùn)練結(jié)訓(xùn)報(bào)表 研修報(bào)告 訓(xùn)練成效調(diào)查表 年度訓(xùn)練計(jì)劃匯總表 從業(yè)人員在職訓(xùn)練資歷表 個(gè)人外部訓(xùn)練申請(qǐng)表 第二章：?jiǎn)T工發(fā)展第一節(jié)：職業(yè)計(jì)劃 第一講：職業(yè)計(jì)劃 職業(yè)計(jì)劃 職業(yè)計(jì)劃的影響因素 組織職業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容 個(gè)人職業(yè)計(jì)劃 個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的制定 第二講：職業(yè)設(shè)計(jì)職業(yè)設(shè)計(jì)的影響因素 特性-因素論 個(gè)性-職業(yè)類型匹配理論 一個(gè)新職業(yè)道路的步驟 職業(yè)決策模型理論 社會(huì)學(xué)派職業(yè)決策理論 職業(yè)選擇發(fā)展理論 職業(yè)變動(dòng)模式理論 職業(yè)道路 第三講：職業(yè)管理

12、作業(yè)員考績(jī)表 生產(chǎn)部員工年終考績(jī)表 第四講：職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理 職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)管理原則 職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理的特征 職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理的意義 第二節(jié)：職業(yè)輔導(dǎo) 職業(yè)發(fā)展 職業(yè)發(fā)展方案的設(shè)計(jì) 職業(yè)發(fā)展的途徑 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施技巧 個(gè)人的職業(yè)發(fā)展 管理人員的職業(yè)發(fā)展 婦女的職業(yè)發(fā)展 職業(yè)輔導(dǎo) 在職輔導(dǎo) 職業(yè)輔導(dǎo)的基本原則 每日輔導(dǎo)的技巧 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū) 第三節(jié)：職業(yè)生涯發(fā)展第一講：職業(yè)發(fā)展概述職業(yè)期望 職業(yè)選擇 職業(yè)工作能力 職業(yè)工作能力開(kāi)發(fā) 自我事業(yè)發(fā)展 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯的成功 第二講：職業(yè)發(fā)展理論 施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論 霍蘭德人業(yè)互擇理論 金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論 帕金

13、森的職業(yè)-人匹配理論 薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論 格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展理論 第三講：職業(yè)階段管理-初期職業(yè)階段管理組織的主要任務(wù) 個(gè)人進(jìn)入組織時(shí)的任務(wù) -中期職業(yè)階段管理 中期職業(yè)問(wèn)題 個(gè)人能力和事業(yè)特征 個(gè)人總生命空間特征 中期職業(yè)生涯個(gè)人開(kāi)發(fā)的任務(wù) 個(gè)人的心理特質(zhì) -后期職業(yè)階段管理職業(yè)后期階段個(gè)人的任務(wù) 個(gè)人職業(yè)特征 個(gè)人心理特征 家庭特征 第四講：職業(yè)錨 -職業(yè)錨概述職業(yè)錨 職業(yè)錨的功能 -職業(yè)錨開(kāi)發(fā) 職業(yè)錨的個(gè)人開(kāi)發(fā) 組織對(duì)職業(yè)錨的開(kāi)發(fā) 提高職業(yè)適應(yīng)性的方法 -職業(yè)錨類型 自主型職業(yè)錨 創(chuàng)造型職業(yè)錨 管理能力型職業(yè)錨 技術(shù)職能能力型職業(yè)錨 安全型職業(yè)錨第五篇：績(jī)效考評(píng) （361。439

14、）第一章：績(jī)效考評(píng)概述和理論績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)的原則 績(jī)效考評(píng)的程序 績(jī)效考評(píng)過(guò)程模式 員工考核 員工考核管理辦法 公司考勤制度 員工績(jī)效考核表一 員工績(jī)效考核表二 比例控制考評(píng) 印象評(píng)判技術(shù) 系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論 目標(biāo)一致性理論 層次結(jié)構(gòu)分析理論 硬評(píng)價(jià)與軟評(píng)價(jià)相結(jié)合理論 第二章：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定第一節(jié)：權(quán)重體系第一講：權(quán)重確定方法權(quán)重 確定權(quán)重的原則 權(quán)值因子判斷表法 專家直觀判定法 層次分析法 排序法 第二講：常見(jiàn)權(quán)重體系 科學(xué)研究人員評(píng)估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 企業(yè)人事評(píng)估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 工程技術(shù)人員和工程研究人員評(píng)估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 企業(yè)中層以上管理人員評(píng)估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 第

15、二節(jié)：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 標(biāo)度劃分 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟 第三章：績(jī)效考評(píng)的實(shí)施第一節(jié)：硬評(píng)價(jià)方法 硬評(píng)價(jià)方法 數(shù)學(xué)模型法 專家評(píng)分法 第二節(jié)：軟評(píng)價(jià)方法 綜合評(píng)分法 FHW方法 軟評(píng)價(jià)方法 德?tīng)柗品?第四章：績(jī)效考評(píng)的綜合分析 第一節(jié)：橫向比較 橫向比較 每個(gè)人員自身比較分析 不同類型人員的比較分析 同類人員部門(mén)之間的綜合比較分析 第二節(jié)：縱向比較 縱向比較分析 縱向比較分析案例分析 第三節(jié)：綜合分析 偏差調(diào)整 全面綜合分析 主觀誤差 綜合分析 第五章：世界各國(guó)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)第一節(jié)：美國(guó) 第一講：業(yè)績(jī)鑒定的方法-定向過(guò)去的鑒定方法 核查表 定級(jí)尺度 強(qiáng)制選擇法 實(shí)

16、地調(diào)查法 比較評(píng)估法 業(yè)績(jī)測(cè)試和考察法 固定行為分級(jí)尺度法 -定向未來(lái)的鑒定方法 目標(biāo)管理 自我鑒定 評(píng)估中心 心理素質(zhì)鑒定 第二講：業(yè)績(jī)鑒定的準(zhǔn)備業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的確定 業(yè)績(jī)衡量 定級(jí)者的偏見(jiàn) 第三講：業(yè)績(jī)鑒定的執(zhí)行 訓(xùn)練評(píng)估者 評(píng)估交流 第二節(jié)：日本 第一講：日本人事考核要點(diǎn) 能力評(píng)定與中間項(xiàng) 考核的期間和動(dòng)機(jī) 不同考核人員的方法選擇 第二講：幾種獨(dú)特的考核方法交流的基本結(jié)構(gòu) 三次連環(huán)考核法 克服自我防衛(wèi)本能的考核辦法 第三講；人事考核結(jié)構(gòu)人力考核的構(gòu)成 能力構(gòu)成與發(fā)揮 業(yè)績(jī)考核與人事考核的關(guān)系 第三節(jié)：新加坡第一講：評(píng)估方法以人為中心的評(píng)估方法 以工作為中心的評(píng)估方法 第二講：新加坡的評(píng)鑒中心

17、評(píng)鑒中心的角色 評(píng)鑒中心的組織形式和工作程序 評(píng)鑒中心的工作成效 新加坡員工考核表 員工特殊事項(xiàng)紀(jì)錄表 初級(jí)員工評(píng)估報(bào)告 高級(jí)職員評(píng)估報(bào)告 第七章：績(jī)效考評(píng)表格 考績(jī)總表 職員考核表 職員考績(jī)表 員工考績(jī)登記表 工人考績(jī)表 生產(chǎn)部員工年終考績(jī)表 公司員工考核表（一） 公司員工考核表（二） 技術(shù)單位的人事考績(jī)表格（A） 技術(shù)單位的人事考績(jī)表格（B） 營(yíng)業(yè)、銷售人員的人事考績(jī)表格（A） 營(yíng)業(yè)、銷售人員的考績(jī)表格（B） 業(yè)務(wù)單位、一般職員的人事表格（A） 業(yè)務(wù)單位、一般職員的人事考績(jī)表格（B） 管理人員的人事考績(jī)表格（A） 管理人員的人事考績(jī)表格（B） 重要干部的人事考績(jī)表格（A） 重要干部的人事考

18、績(jī)表格（B） 間接員工考績(jī)表 第六篇：激勵(lì) （440。109）第一章：激勵(lì)概述第一節(jié)：激勵(lì)基本概念激勵(lì) 薪資管理 激勵(lì)的基本原則 激勵(lì)的作用 第二節(jié)：激勵(lì)理論基礎(chǔ)需求層次理論 X理論 Y理論 Z理論 超Y理論 成就需要理論 復(fù)雜人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 決策人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè) ERG理論 第三節(jié)：激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 員工激勵(lì)機(jī)制 組織目標(biāo)體系 誘導(dǎo)因素集合 個(gè)人因素集合 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 第二章：薪酬第一節(jié)：工資第一講：工資表格工資 工資等級(jí)數(shù)目 工資等級(jí)線 工資級(jí)差 工資定級(jí)和升級(jí) 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資升級(jí)增資

19、 根據(jù)勞動(dòng)分配率推算人事費(fèi)總額法 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 員工工資職級(jí)核定表 操作員工資卡 工資登記表 工資等級(jí)表 工資扣繳表 工資統(tǒng)計(jì)表 工資預(yù)算表 工作出勤表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 員工工資調(diào)整表 員工薪水調(diào)整表 公司薪水調(diào)整表 工資表（一） 工資表（二） 工資調(diào)整表（一） 工資調(diào)整表（二） 工資分析表 第二講：績(jī)效工資制度 績(jī)效工資制度 自我評(píng)估 評(píng)估報(bào)告法 圖解化評(píng)分法 多人比較法 第三講：其他工資制度和表格公司工資制度方案 計(jì)件工資制 計(jì)時(shí)工資制 職務(wù)工資制 職務(wù)工資制流程 崗位技能工資制 技術(shù)等級(jí)工資制 結(jié)構(gòu)工資制 經(jīng)營(yíng)者年薪制 年功序列工資制 年資工資制 并存型職務(wù)工資 保密工資制度 計(jì)件

20、工資控制表（一） 計(jì)件工資控制表（二） 計(jì)件工資計(jì)算表 計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單 計(jì)件工資幅度調(diào)查表 計(jì)件工資每日?qǐng)?bào)表 計(jì)件薪核定通知單 計(jì)件薪計(jì)算表 第二節(jié)：獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金制度 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)勵(lì)類別 獎(jiǎng)勵(lì)條件 獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定 獎(jiǎng)金分配方法 獎(jiǎng)金效果評(píng)估 工作獎(jiǎng)金核定表（一） 工作獎(jiǎng)金核定表（二） 主管助理人員獎(jiǎng)金核定表 間接人員獎(jiǎng)金核定表 操作員獎(jiǎng)金分配表 生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 某公司獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)單 某公司獎(jiǎng)懲制度 某公司處罰紀(jì)錄 第三節(jié)：津貼 津貼制度 分紅制度 房屋津貼給付辦法 營(yíng)業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 第四節(jié)：薪酬調(diào)整 PRP方案 薪酬水平調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案 員

21、工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例 第三章：雇員福利 集體福利 個(gè)人福利 雇員福利 雇員福利基金 福利管理方式的創(chuàng)新 公司福利制度方案 公司福利委員會(huì)同仁福利存款借款辦法 慈善基金設(shè)置及管理辦法 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法 員工補(bǔ)助金給付辦法 員工儲(chǔ)蓄存款辦法 員工購(gòu)置住宅獎(jiǎng)助辦法 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄辦法 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 第四章：社會(huì)保障第一節(jié)：社會(huì)保障體系雇員社會(huì)保障 社會(huì)保障體系結(jié)構(gòu) 第二節(jié)：社會(huì)保險(xiǎn) 第一講：社會(huì)保險(xiǎn)概述 福利制度 社會(huì)保險(xiǎn)基金 雇員社會(huì)保險(xiǎn) 雇員社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn) 員工保險(xiǎn)辦法 第二講：工傷保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)基金 雇員工傷保險(xiǎn) 工傷事故的認(rèn)定 工傷致殘程度的評(píng)定

22、及保險(xiǎn)待遇 員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 第三講：疾病保險(xiǎn)醫(yī)療管理辦法 醫(yī)療保險(xiǎn)制度 我國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革 雇員疾病保險(xiǎn) 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 門(mén)診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助辦法 員工健康檢查辦法 員工醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定 第四講：生育保險(xiǎn) 生育保險(xiǎn)基金 雇員生育保險(xiǎn) 第五講：失業(yè)保險(xiǎn)雇員失業(yè)保險(xiǎn) 第六講：死亡保險(xiǎn)雇員死亡保險(xiǎn) 旅行意外保險(xiǎn) 從業(yè)人員撫恤辦法第七講：養(yǎng)老保險(xiǎn) 退休制度 職工退休福利基金辦法 員工儲(chǔ)蓄及退休福利基金計(jì)劃 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn) 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法一 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃 縱向平衡的積累式 縱橫交叉的部分積累式 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 第七篇：勞動(dòng)關(guān)系 （

23、550。567）第一章：勞動(dòng)關(guān)系概述 勞動(dòng)關(guān)系及其法律特征 勞動(dòng)者的地位和權(quán)力 工會(huì)和職工代表大會(huì)的地位作用 第二章：勞動(dòng)合同 勞動(dòng)合同書(shū) 勞動(dòng)合同履行 勞動(dòng)合同履行的原則 勞動(dòng)合同履行其他問(wèn)題 勞動(dòng)合同變更 勞動(dòng)合同的解除 勞動(dòng)合同的終止 員工申訴管理 第三章：勞動(dòng)爭(zhēng)議 訴訟 調(diào)解 仲裁 勞資協(xié)商制度 企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議 企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議的特點(diǎn) 企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議的種類 實(shí)施原則 員工抱怨處理制度 第四章：集體談判和集體合同 員工申訴程序 集體合同的內(nèi)容 集體合同和勞動(dòng)合同的區(qū)別 集體合同的履行 集體合同的變更 集體合同的終止 集體談判的程序 集體談判的結(jié)構(gòu) 集體談判過(guò)程 集體談判和集體合同 第八篇：企業(yè)內(nèi)

24、部溝通 （568。579）第一章：沖突管理第一節(jié)：組織角色沖突 角色和角色群 角色之間的沖突 個(gè)人和角色之間的沖突 個(gè)人內(nèi)心沖突 組織沖突 角色期望發(fā)出者內(nèi)在的沖突 角色期望發(fā)出者之間的沖突 角色互動(dòng)模式（Role-Episode Model） 第二節(jié)：人際沖突管理 人際沖突 人際沖突管理 妥協(xié) 回避 平滑 強(qiáng)迫 合作 第二章：人際溝通 第一節(jié)：有效溝通參與 交流 交流的手段 有效溝通的障礙 有效溝通的管理 第二節(jié)：溝通渠道 正式溝通與非正式溝通渠道 向上溝通渠道 向下溝通渠道 水平溝通渠道 第三節(jié)：溝通形式文字形式 口語(yǔ)形式 非口語(yǔ)形式第一篇：人力資源規(guī)劃第一章：規(guī)劃概述人力資源管理理念與規(guī)

25、劃 一、 指導(dǎo)思想與基本理念1. 以人為本：（1）不僅要造就有成就的人才個(gè)體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動(dòng)密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2. 企業(yè)通過(guò)吸納成熟型人才、成長(zhǎng)型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道。3. 企業(yè)開(kāi)辟三個(gè)人才渠道：（1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2） 面向全國(guó)，吸納高層次人才；（3） 注重與國(guó)際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個(gè)層面上開(kāi)發(fā)人力資源：（1） 企業(yè)高層形

26、成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2） 企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；（3） 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原則：（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；（3） 用人： 為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺(tái)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會(huì)；（4） 做人： 以誠(chéng)相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂(lè)業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；6. 持續(xù)開(kāi)發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。8. 公平競(jìng)爭(zhēng)（1） 不拘一格、機(jī)會(huì)均等、任人唯賢；（2） 沒(méi)有性別、

27、籍貫、身體特征的偏見(jiàn)；（3） 沒(méi)有校友派系、出身門(mén)戶之見(jiàn)；（4） 沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人用人偏好。9. 人才個(gè)體生涯成長(zhǎng)規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)。10. 保持企業(yè)一定的員工流動(dòng)性。（1） 過(guò)于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力；（2） 流動(dòng)過(guò)于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒(méi)有積累，反而流失。11. 實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長(zhǎng)化模式，適時(shí)調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12. 建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會(huì)。13. 大力開(kāi)展制度化的合理化建議活動(dòng)

28、，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14. 對(duì)突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、 人力資源規(guī)劃1. 首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1） 對(duì)明顯不合格人員予以調(diào)整；（2） 運(yùn)用“評(píng)價(jià)中心”或其他測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評(píng)估；（3） 對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1） 根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來(lái)測(cè)算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3） 人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才

29、素質(zhì)要求。3. 人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立高級(jí)或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級(jí)定編，其原則為精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門(mén)定員。人力資源流動(dòng)比率所謂人力資源的流動(dòng)與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動(dòng)。人力資源流動(dòng)率則為一定時(shí)期內(nèi)某種人力資源變動(dòng)（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。計(jì)算人力資源流動(dòng)率的常用方法有以下三種：（1） 人力資源離職率人力資源離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)的月初月末平

30、均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：離職率=離職人數(shù)*100%離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。（2） 人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊(cè)平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)*100%（3） 凈人力資源流動(dòng)率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流動(dòng)率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊(cè)平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。

31、用公式表示：凈流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)*100%分析凈人力資源流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動(dòng)率等于離職率；對(duì)于一個(gè)緊縮的企業(yè)，其凈流動(dòng)率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動(dòng)率、新進(jìn)率、離職率三者相同。由于人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問(wèn)題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源規(guī)劃首先要

32、進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個(gè)方面：（一） 人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：1、 動(dòng)作時(shí)間研究。動(dòng)作時(shí)間研究指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核

33、算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1） 最佳判斷法。該方法是通過(guò)運(yùn)用各部門(mén)主管及人事、策劃部門(mén)人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時(shí)間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。（2） 經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來(lái)研究分析每一部門(mén)的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來(lái)測(cè)定一個(gè)部門(mén)在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來(lái)測(cè)定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無(wú)法以動(dòng)作

34、時(shí)間衡量的工作。4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來(lái)測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。（二） 人員類別的分析通過(guò)對(duì)企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1、 工作功能分析。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來(lái)有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個(gè)方面：企

35、業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無(wú)聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。（三） 工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識(shí)和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對(duì)組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以

36、滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過(guò)人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來(lái)承接。（2） 改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3） 更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。

37、如果上述兩種方法仍無(wú)法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個(gè)因素：（1） 加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時(shí)，則沒(méi)有必要采取更動(dòng)人員的措施。（2） 擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時(shí)性的調(diào)整。（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。（4） 是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。（5） 有

38、無(wú)適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無(wú)法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。（6） 此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來(lái)頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。（四） 年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2） 組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（3） 組織人員工作的體能負(fù)荷。（4） 工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。（5） 以上四項(xiàng)反應(yīng)情況

39、，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。（五） 職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門(mén)與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1） 組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門(mén)與層次太多。（2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤會(huì)和曲解。（3） 由于本位主義，造成相互牽

40、制，勢(shì)必降低工作效率。（4） 出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個(gè)層次：高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對(duì)較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級(jí)人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：（一） 預(yù)測(cè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國(guó)境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生

41、產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問(wèn)世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化。而經(jīng)營(yíng)策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)評(píng)估應(yīng)列為第一步。（二） 制定人力供求平衡計(jì)劃該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：（1） 因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2） 因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3） 因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。（三） 制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃征聘原則包括：（1） 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2） 外聘選用何種方式？（3） 外聘所選用

42、的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？（4） 如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何？（四） 制定人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來(lái)極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1） 第二專長(zhǎng)培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。（2） 提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹(shù)立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。（3） 在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。（4） 高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（

43、五） 人力使用計(jì)劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來(lái)人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：（1） 職位功能及職位重組；（2） 工作指派及調(diào)整；（3） 升職及選調(diào)；（4） 職務(wù)豐富化；（5） 人力檢查及調(diào)節(jié)。人力資源規(guī)劃的目的（一） 規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預(yù)測(cè)、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來(lái)人力需求做一些預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤(pán)考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基

44、礎(chǔ)。（二） 促使人力資源的合理運(yùn)用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過(guò)重，而另一些人則工作過(guò)于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。（三） 配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會(huì)環(huán)境變化多端，如何針對(duì)這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。（四） 降低

45、用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。人力資源規(guī)劃的流程編制一個(gè)企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來(lái)制定其本身的人力資源計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。一、 預(yù)測(cè)和規(guī)劃本組織未來(lái)人力資源的供給狀況通過(guò)對(duì)本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動(dòng)的情況，即可預(yù)測(cè)出本組織在未來(lái)某一時(shí)期里可能提供的各種

46、人力資源狀況。 對(duì)本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測(cè)算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要的知識(shí)和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)的情況；雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛(ài)好等方面的情況；有關(guān)職工技能包括其技術(shù)、知識(shí)、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。 分析組織內(nèi)人力資源流動(dòng)的情況。一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動(dòng)就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來(lái)的工作崗位上；第二，平行崗位的流動(dòng)；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動(dòng)；第四，辭職或被開(kāi)除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。目前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織對(duì)本組織人力資

47、源供給方面進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法主要有兩種。（） 根據(jù)本組織各部門(mén)的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動(dòng)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)性測(cè)算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測(cè)出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測(cè)。（） 采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見(jiàn)相關(guān)詞條。二、 對(duì)人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)經(jīng)過(guò)第一步對(duì)本組織員工在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測(cè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)本組織在未來(lái)某一時(shí)期對(duì)各種人力資源的需求，對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)和規(guī)劃可以根據(jù)時(shí)間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測(cè)方法。三、 進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較人力資

48、源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析。從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對(duì)比分析時(shí)，不但可測(cè)算出某一時(shí)期內(nèi)人員的短缺或過(guò)剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測(cè)出需要具有哪一方面的知識(shí)、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對(duì)性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。四、 制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過(guò)人力資源供給測(cè)算和需求預(yù)測(cè)比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

49、 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：（） 培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過(guò)培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；（） 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（） 延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；（） 重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（） 雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；（） 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；（） 制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；（） 采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。 制定解決內(nèi)部資源過(guò)剩的辦法與措施。解決人力資源過(guò)剩的一般策略有：（） 永久性地裁減或辭退職工；（） 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時(shí)性關(guān)閉；（）

50、進(jìn)行提前退休；（） 通過(guò)人力消耗縮減人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）；（） 重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；（） 減少工作時(shí)間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；（） 由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資?？晒┻x擇的模式在一個(gè)組織中，可能存在四種基本的人力資源流動(dòng)模式。這些模式中的每一種對(duì)雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會(huì)中的地位都有不同的影響。四種流動(dòng)的模式類型是： 終生雇傭制。通常情況是，人們?cè)诮M織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對(duì)不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)

51、定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時(shí)他們會(huì)被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級(jí)別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級(jí)別，通常意味著此人必須離開(kāi)。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定。八家大的會(huì)計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會(huì)在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開(kāi)。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見(jiàn)于業(yè)績(jī)被認(rèn)為是個(gè)人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（

52、通常由個(gè)人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂(lè)業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動(dòng)模式還會(huì)隨著組織的生命周期而改變。在許多情況下，組織對(duì)人力資源流動(dòng)模式的選擇受以下一些因素的影響： 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價(jià)值觀； 組織所處的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 立法的強(qiáng)制； 最后，流動(dòng)模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。人力資源規(guī)劃的考評(píng)人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過(guò)來(lái)，由于人員過(guò)多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會(huì)由此遭受到

53、各種人員配置問(wèn)題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會(huì)獲得以下方面的受益：（1） 高層管理者可以更多的了解經(jīng)營(yíng)決策中與人力資源有關(guān)的問(wèn)題，加深對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。（2） 管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過(guò)渡花費(fèi)之前，采取措施來(lái)防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。（3） 由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)人才。（4） 在未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會(huì)來(lái)雇用婦女和少數(shù)群體成員。（5） 經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評(píng)人力資源規(guī)劃績(jī)效的依據(jù)。評(píng)價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。顯然，對(duì)