(人力資源管理)某年度月日人資源管理范本

1、【人力資源戰(zhàn)略】執(zhí)行力與管理者角色定位的變革：“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令， 更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達命令后由下屬去實施的話，那么說明這個管理者角色定位有問題(P2)領導角色的變遷：領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為 領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力(P4)【實務操作】讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用：企業(yè)組織猶如一個小社會，總是存在著各種不

2、同特質(zhì)的人。 表現(xiàn)突出的精英型明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認識到這一點， 并據(jù)此制定不同的激勵措施， 才能夠充分發(fā)揮其作用(P6)克服員工的消極態(tài)度：由于市場競爭激烈，許多企業(yè)的日子并不好過，所以員工們在工作時的消極否定情緒有所增長也就不足為奇了。乍一看來，這似乎不會有什么害處，但是實際上，這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會損害小組成員之間的互動，還會對小組的生產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響(P7)【案例解析】培訓給紅桃K “補血”:紅桃K每年用于各種培訓的費用甚至超過員工的基本工資，新員工進入紅桃K工作， 可能要經(jīng)歷1年之久的

3、培訓才能 正式上崗。這種長時間、高支出的培訓和最終的收效是否成正比？此 舉又是基于怎樣的初衷(P8)強生七年打造最佳雇主：成立于1994年的強生中國醫(yī)療器材有限公司，在哈佛商業(yè)評論主辦的“ 2003年度中國最佳雇主”評選中排名 第十。而7年前，這家公司還是一個虧損達 5億元、年銷售額只有幾 千萬元的爛攤子。這家公司通過加強人力資源管理從而大大改善了企 業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對于那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益(P10)【管理寓言】哲學家、螞蟻與天神：通過簡單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。同時，可以通過向員工講述寓言故事，改變員工的工作態(tài)度，調(diào)動員工的積極性， 讓員工在輕松活潑的

4、氣氛中接受教育，達到事半功倍的效果(P12)【人力資源戰(zhàn)略】執(zhí)行力與管理者角色定位的變革市場經(jīng)濟充滿競爭，在大多數(shù)情況下，企業(yè)和其競爭對手間的差別就在于雙方 的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。由此 可見，企業(yè)要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當?shù)膱?zhí)行力！有關調(diào)查表明： 成功的企業(yè)， 20%靠策略， 60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。我國的企業(yè)已經(jīng)紛紛認 識到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來判斷企業(yè)或個人的“執(zhí)行力”高低， 更有一些管理學家把 2003年定為企業(yè)“執(zhí)行年” 。管理者角色定位觀念變革之一：管理者必須具備執(zhí)行力“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整

5、體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。 管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。 如果某一管理者認為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達命令后由下屬 去實施的話，那么說明這個管理者角色定位有問題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留 在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng) 執(zhí)行力，應把工作重點放在各層管理者身上。管理者的執(zhí)行力能夠彌補策略的不足， 而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個意義上，我們可以 說執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。為了更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，我們就必須反思 管理者的角色定位管理者應該不僅僅制定策略，還

6、應該具備相當?shù)膱?zhí)行力。管理者角色定位觀念變革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力 再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既 要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略 和執(zhí)行力對于企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關系。策略是企業(yè)未 來發(fā)展的指南，由策略再去導出各式各樣的執(zhí)行方案。管理者不應將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理 者制定策略時應該考慮這是否是一個能夠切實得到“執(zhí)行”的策略。無法執(zhí)行的策 略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的 眼光詮釋“執(zhí)行”， 也就是說不

7、要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導的。 因此管理者在制定策略的時候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應該是與企業(yè)的執(zhí)行 能力匹配的。管理者角色定位觀念變革之三：管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 許多人認為管理者就是制定策略，而執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得管理者 費神。這些管理者認為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠景，定好策略，至于執(zhí)行 嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反 地，執(zhí)行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優(yōu)秀的管理者必須腳踏實地， 深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。 “知易行難” 這應該是大家都知道的道理吧！管理者制定

8、策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在 執(zhí)行過程中才能夠準確及時地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來策略有哪些應該調(diào) 整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時調(diào)整策略，這樣的策略才是應變環(huán)境的良方。如果管理者 角色定位錯把忽視執(zhí)行當成必要的授權，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時候再修改調(diào) 整策略，可能已經(jīng)晚矣。關于管理者需要相當?shù)膱?zhí)行力問題，也許有人會忍不住大呼 : “我的天啊 !這不是要 我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略 ! ”更何況三國時代的諸葛 亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來就成為管理者笑談的對象么？就執(zhí) 行力而言，管理者不妨靜心自問 : “有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營運以及企業(yè)所 面臨

9、的內(nèi)外在環(huán)境？”唯有管理者所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也 只有管理者能對企業(yè)提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現(xiàn)實 而執(zhí)行，并于每個階段實現(xiàn)預定目標。管理者角色定位觀念變革之四：管理者重視部屬執(zhí)行力的培養(yǎng)我們說管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務必躬親，管理 者角色觀念變革很重要一點就是在重視自身執(zhí)行能力加強的同時，作為管理者必須 重視對部署執(zhí)行力的培養(yǎng)。執(zhí)行力的提升應該是整個企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是 少數(shù)管理者的專利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一個火車頭，有 意識地對企業(yè)進行引導，從而使“執(zhí)行”成為一個企業(yè)的核心元素。管理者如何提 升

10、個人執(zhí)行力并培養(yǎng)部屬執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關鍵。管理者角色定位觀念變革之五：管理者應致力于營造企業(yè)執(zhí)行力文化執(zhí)行力的關鍵在于透過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此管理者角色很 重要的定位就在于營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果企業(yè)里的每一個員工每天能多花十分 鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然 能夠徹底地執(zhí)行。如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好呢？關鍵 就在企業(yè)是否擁有良好的執(zhí)行力文化。企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了 thinkers，對于策略的執(zhí)行不是打折 扣，就是找理由說太困難了，達不到。要不就是不仔細用心去考慮如何照顧細節(jié)， 隨便

11、交差了事。執(zhí)行力文化良好的企業(yè)，員工一定用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、 細節(jié)和紀律。有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根究源的文化。企業(yè)問題層出不窮，一些人躲避問題， 等到問題更大時再來解決；一些人只是簡單地解決表面問題；而最好的做法是找出 問題的根源，然后依次解決。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，管理者要親身參與企業(yè)的 運作，對于企業(yè)的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，優(yōu)秀而卓越企業(yè)的管理者無一不是 對本身業(yè)務知之甚詳。管理者要營造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工所構(gòu)成，所以， 不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成 為一股推動企業(yè)前進的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”

12、也不例外。在做咨詢 的過程中，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強烈的“執(zhí)行文化”，它們注重承諾、 責任心，強調(diào)結(jié)果導向，這一切都是“執(zhí)行文化”的具體表現(xiàn)。作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價 值的策略，管理者必須同時確認企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行任務，包括人力資源 的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，管理者擬定的策略就像能總攬全局的地圖，而 不是厚厚的計劃書中被奉為圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出 來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施 或經(jīng)營哲學都管用。以執(zhí)行為導向的企業(yè)，策略的實施能力會優(yōu)于同業(yè)，因此它們 會更優(yōu)

13、秀更出色。返回領導角色的變遷領導是一個影響的過程領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的 人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過 影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重 要的突破。1. 在討論領導過程中，不再為領導而談領導冇很哆燈領導這方面的若作,在談論的過觀屮！只是討論領導者要兒備什么 能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周圍的環(huán)境結(jié)合， 肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去， 這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。例如，在

14、外企中做 得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他 的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。2. 領導者與管理者是兩個不同的概念領導者和管理者處竟冇什么樣的不同呢？領導和管岬在丄作的動機、行為的方弍方面存在右很多的差異。不能說管理 者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企 業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一 種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去 改變它。管理者更多的強調(diào)一種和廳化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、 監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的

15、五個要素。但是領導者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報兒體的來說,管理者和領導者冇以下區(qū)別:管理者領導者強調(diào)的是磯率強圳的是結(jié)采接懐規(guī)狀強詞未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注垂人強調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和沖念注重懲期H標強詞長遠發(fā)展方向強調(diào)方法強調(diào)方向接懐現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員丄順從標準歧勵員丄進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性蟲旨1險例-如，領導者就和為把握著梯子，耍確定靠到哪一面墻才是時的,池關注的 是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè) 的目標。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強調(diào)領導者這個角色和概念， 而傳統(tǒng)的

16、管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。自檢針對管理者與領導者的區(qū)別，你認為4是管理者還是領導者?總結(jié)一卜S 的成功與不足。新型領導角色的變遷如何計口己成為一名領導者，血不僅僅是一名管理者呢？這需耍管浬者在拒色 方面進行適當?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：1. 從策略者到“遠景”者什么是策略？什么是遠弟？從策略這個層面屮已經(jīng)右劍，和步多的環(huán)岬人已經(jīng) 把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，所 以他們強調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。但是今天更強調(diào)的是一種遠景，它比策略更重要。因為 策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一 定能夠達成

17、目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是如果領導者給下屬 展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。 那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？理想杵一個5?的遠景應符合人們對未來的一杓期里，口冇很好的激勵性。它能夠創(chuàng) 造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。訓衡竝性一個好的遠景應該! t冇一個能夠反映人們高度理想的卓越標準c統(tǒng)一性業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。吸八性一個令人心動的遠景H標,能夠小起廣泛的關注、-為了便:記憶，企業(yè)遠景嘟 可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅， 并且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可

18、以買到跟有錢人相同的 東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。2. 從指揮者到說書者為什么耍變成一個說書者呢？其實這個仟1色的淌軟典第一條冇關系，一名策賂 性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)， 不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就 是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者， 會用溝通的方式來代替命令。極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需耍一些技能會井故事的領 導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反 過來如果你這個故事講得

19、沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其 實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在 的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰， 今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出 領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是 講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。3. 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這料轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也冇關系C如杲辿尋者傳播的是眾所周知的一些觀念， 是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些 別人未知領域的事情，這就要求領

20、導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任 之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造 得更好。傳統(tǒng)的金字塔一K以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力維護組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致*L將丄作 責任進行細分，組織結(jié)構(gòu)其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經(jīng) 理-高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務 人員。如果這個金寧塔是這樣的,領導者高高在匚真在接觸顧客的是基層的員丄, 員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所 有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領 導者的批示下來，再來執(zhí)行

21、。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是 有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端， 企業(yè)究竟是關心誰呢？ 是100%勺顧客滿意，還是100%勺老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統(tǒng)的金字 塔倒置。倒置的金寧塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員丄,ftffjNj'以糙時面對顧客.陸處在 金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者， 必須真正站在一個服務的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺 資源給資源，缺人員給人員。這種觀念和思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老 板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉(zhuǎn)，今天領導者

22、要跟隨員 工進行運轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)。返回【實務操作】讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用企業(yè)組織猶如一個小社會，總是存在著各種不同特質(zhì)的人。表現(xiàn)突出的精英型 明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻 往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認識到這一點，并據(jù)此制定不同的激勵措施， 才能夠充分發(fā)揮其作用。亮眼的明星總是很容易成為關注的焦點，在企業(yè)中也是如此，主管總是對于那 些表現(xiàn)優(yōu)異的員工特別的關心：升職時會先想到他們，加薪時會先考慮他們的權益， 當企業(yè)發(fā)生危機亟待拯救的時候，這些明星員工也將是替企業(yè)上火線的絕佳人選。然而研究發(fā)現(xiàn)，這些最受

23、企業(yè)重視的明星員工常是組織內(nèi)表現(xiàn)最不穩(wěn)定的一群， 他們經(jīng)常因為待遇或其他問題跳槽，反而是許多表現(xiàn)平平的二線人才常在關鍵時刻 扮演穩(wěn)定軍心的重要角色。其實二線員工在組織里占絕大多數(shù)，如同電影或連續(xù)劇中配角永遠比主角多。 他們并不是表現(xiàn)最好的一群員工，也不是表現(xiàn)最差的，多數(shù)時刻不受青睞。由于不 需要特別關心，因此主管們經(jīng)常忽略他們存在。但是如果主管清楚知道這些二線員 工的特性，就能善用這些特性為企業(yè)發(fā)揮更多能力。首先，研究發(fā)現(xiàn)二線員工的能力并不亞于明星員工，只不過他們所表現(xiàn)出來的 企圖不及明星員工明顯。其次，二線員工對于企業(yè)的任何變革通常都以平常心看待，也許是因為他們經(jīng) 歷過許多變革方案，因此不會

24、有不安的心態(tài)產(chǎn)生，這種特性是二線員工能夠成為企 業(yè)改造過程中一股穩(wěn)定力量的重要原因。再次，二線員工在組織的橫向聯(lián)系功能上扮演重要的角色，由于對組織流程、 運作程序或工作規(guī)范相當熟悉，可以成為許多人私下溝通交流的對象。最后，二線員工的性格導致他們通常以工作為重，不太主動參與有關升職的事 情，因此工作心態(tài)相對較少地受到上層主管的影響，有時還會成為新任主管上任時 重要的咨詢對象。不管這群在組織里默默工作的二線員工是多么任勞任怨，他們終究還是需要主 管的肯定，只不過他們所需的激勵方法并不同于明星員工，有時用于明星員工的激 勵方法對他們而言反而是一種負擔，例如升為主管等。他們也許需要的是多一些傾 聽和尊

25、重，或者多一點在工作上施展創(chuàng)意的自由，主管應當根據(jù)具體情況采取不同 的方法，不能自以為是的選擇激勵方法。同樣，企業(yè)在設計獎勵方式時也應重視員工的特性，讓員工可以根據(jù)自身不同 需求選擇不同方案，而不能統(tǒng)一按照明星員工的需要來制定，畢竟能成為明星的員 工終究只是少數(shù)，而企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展還需要一群默默耕耘的二線員工來做中流砥柱。返回克服員工的消極態(tài)度由于市場競爭激烈，許多企業(yè)的日子并不好過，所以員工們在工作時的消極否 定情緒有所增長也就不足為奇了。乍一看來，這似乎不會有什么害處，但是實際上， 這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會損害小組成員之間的互動，還會對小組的生 產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響。根據(jù)來自美國勞工

26、局的數(shù)據(jù)，由于受到消極否定的工作態(tài)度 和工作行為的影響，全美的公司每年要損失大約三十億美元左右。這種損失主要是 從員工病假數(shù)量增多、生產(chǎn)力受到損失的角度來衡量的。其實，你很容易就能看出消極否定的工作態(tài)度已經(jīng)在你的部門里生根的跡象： 員工的高流動率、缺勤率的上升、工作動機的喪失、士氣的低落、工作態(tài)度存在問 題、對小組或企業(yè)的忠實度降低等等，這一切都足以說明你的部門已經(jīng)出了問題。對于經(jīng)理們來說，要想阻止消極否定的工作態(tài)度在自己的小組的蔓延，消除它 的潛在影響，充分認識并承認它的存在是要做好的第一步。正視問題員工消極否定的工作態(tài)度的出現(xiàn)通常是缺乏信心、控制和一致性的結(jié)果。當員 工覺得自己缺乏力量一一

27、對自己的環(huán)境失去控制，或是自己的心聲得不到傾聽的時 候，他們很快就會開始顯示出消極否定的跡象。一家大型電器制造公司的經(jīng)理，當被問及員工抱有消極否定的工作態(tài)度是否是 一件非常嚴重的事情，以及她自己的企業(yè)當中是否存在這種狀況時，她的回答都是 十分肯定的“是的”。她說：“這家公司里的每一個部門都像是一個小的王國，如果你碰上的是一個不怎么樣的老板的話，那么接下來的日子可就夠你受的了。有一名經(jīng)理就經(jīng)常用強迫 性的手段和行為來對待自己手下的員工，簡直到了讓人難以容忍的地步。這使得員 工的自尊受到了損害，也使他們失去了工作的熱情，因為他們覺得不管自己怎樣努 力，所得到的結(jié)果都是一樣的?！彼f，在經(jīng)理服務部工

28、作的很多人都已經(jīng)在公司里工作了十多年的時間，但是 你難以想象他們的工作態(tài)度是多么的消極，大多數(shù)人之所以會來工作只是為了拿到 薪水而已。這促使我們提出了這樣一個問題：為什么這些人還要繼續(xù)留在這里工作，而不 去尋找另外一份工作呢？答案是大多數(shù)抱有消極否定的工作態(tài)度的員工缺少尋找另 外一份工作的熱情和動機一一這是這種消極否定的態(tài)度所帶來的另外一個惡果。工 作熱情和前進動力的缺乏已經(jīng)足以說明消極否定的情緒已經(jīng)在那些員工的心里占了 上風。為了防止這種消極否定的工作態(tài)度在自己的部門中蔓延，防止其對自己的部門 產(chǎn)生不利影響，這名經(jīng)理建立了開放的交流制度。她說：“員工們知道，如果他們想要抱怨什么，我很愿意傾聽

29、，但是他們在向我抱怨的同時必須要提出一個解決問題的建議。 ”克服消極否定的工作態(tài)度 這名 IT 經(jīng)理所采用的人際交流方式對于防止消極否定的工作態(tài)度在部門當中的蔓延 并且消除其潛在不利影響來說是非常重要的。但是，如果由于管理不善而導致這種 人際交流方式在部門中不可行該怎么辦呢？在很多時候，工作態(tài)度消極否定的根子是出在最高層。同管理人之間的不良的 工作關系是使員工缺乏工作熱情、工作態(tài)度消極否定的原因所在。那么如何才能保證自己不成為問題的根源呢？答案就是從審視自己的領導風格 開始，先回答一下下面的一些問題：你是否是一個積極的傾聽者？ 你是否是一個好的交流者？ 你是否知道在員工工作表象的背后存在著什么

30、問題？ 你是否能為員工提供充分的指導？ 你是否能為員工提供具有建設性的反饋意見？ 很多員工都覺得缺乏領導的反饋意見。在很多時候，這種情況是由于某位經(jīng)理 是剛剛走上領導崗位、缺乏經(jīng)驗所致。這會使工作環(huán)境中充滿一種沖突和緊張的氣 氛。消極否定論有三個來源：當權者、同僚和自己。 消極否定的工作態(tài)度會對員工的信心產(chǎn)生影響， 會讓他們低估自己的實際能力。 因此，領導者們要掌握幫助員工克服這種態(tài)度的技能和方法，使他們的潛能得到充 分的發(fā)揮。 返回 【案例解析】培訓給紅桃K “補血”很多企業(yè)在引進人才之初，都會根據(jù)崗位的不同進行相應的培訓，每個企業(yè)又 因崗位的不同所需培訓的技能和時間長短也不盡相同，但相同的

31、是，企業(yè)不僅要為 此支付培訓費用同時還要支付員工的工資。因此很多企業(yè)在培訓方面都不會有過多 的投入，而紅桃K每年用于各種培訓的費用甚至超過員工的基本工資。新員工進入 紅桃K工作的可能要經(jīng)歷1年之久的培訓才能正式上崗。這種長時間、高支出的培 訓和最終的收效是否成正比？此舉又是基于怎樣的初衷？（一）職前教育凡是新員工，在進入紅桃 K 之后，都要接受最長為期一年的職前培訓。職前教 育許多企業(yè)都有，但大多只限于新員工參觀企業(yè)，由相關人員對新員工將要從事的 工作做簡單介紹，那種希望員工“來即能戰(zhàn)”的觀念在民營企業(yè)中尤為突出。的確， 一年的時間里，企業(yè)要支付的不只是培訓費用還有員工工資，但對于紅桃K 來說

32、，培訓支出不是成本而是投資。正是由于具有這種戰(zhàn)略的眼光，紅桃 K 造就了一支高 素質(zhì)的員工隊伍，也才能在激烈的保健品競爭中始終立于不敗之地。職前教育是使新雇員熟悉組織、適應環(huán)境和形式的過程。新員工在組織中最初 階段的經(jīng)歷對其職業(yè)生活具有極其重要的影響。新員工處于組織的邊界上，他們不 再是局外人，但是也沒有有機的融入組織，新環(huán)境的不確定性會給他們帶來心理壓 力，也會讓他們產(chǎn)生一些不切實際的期望。有效的職前教育可以消除焦慮心理，引 導新員工逐步接受企業(yè)的價值理念和行為方式，適應企業(yè)的要求和目標，學習新的 工作準則和工作行為，建立符合實際的期望和積極態(tài)度。在紅桃 K 新員工首先要接受企業(yè)文化教育，然

33、后才是技能的培訓。企業(yè)文化教育 企業(yè)文化是企業(yè)主體在生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、企業(yè) 精神、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化的擴張性、輻射性、滲透性可以產(chǎn)生巨大的 活力，在導向、推進、規(guī)范企業(yè)發(fā)展方面起著重要作用，是增強企業(yè)凝聚力、促進 企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的源動力。但是企業(yè)文化必須真正融入員工個人才能發(fā)揮作用， 所以紅桃K的員工一進入企業(yè)，就在總部的儒商學院接受為期一個月的軍事訓練和 企業(yè)文化教育。也許有人會置疑為什么要進行軍訓，其實軍訓的目的也是進行企業(yè) 文化教育，它比單純的說教給員工的感受要深刻和強烈。紅桃K核心文化理念是：“只有逗號，沒有句號”（紅桃K的標志就是一個紅色的逗號）

34、，表示永不滿足，不 斷進取，這需要不畏困難的開拓精神，軍訓可以磨練員工的意志，提高承受壓力的 能力，以適應激烈競爭。紅桃K提出的一條做人做事標準是：“既要海闊天空，又要入地三尺，釘子回腳。 ”由于新招來的銷售人員中大多是剛畢業(yè)的大學生，做事難免 眼高手低，軍訓可以減少一些浮躁之風，增加幾分踏實精神。技能培訓在企業(yè)文化教育建立了員工基本的價值導向之后，是專業(yè)技能培訓。紅桃K的 做法是進行理論與實踐相結(jié)合的輪崗培訓。理論學習從知識的形態(tài)上看，知識分為顯性和隱性兩種：顯性知識是一種可以用語言明 確表達出來并且可以與他人共享的知識；隱性知識是一種潛意識的知識，如個人經(jīng) 驗，它不能或只能部分用語言進行表

35、達。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的智力資本主要區(qū) 分為個體的人力資本和企業(yè)的組織資本。人力資本主要由員工的隱性知識和顯性知 識構(gòu)成，而組織資本則主要是全體員工顯性知識的有機結(jié)合體。在一般情況下，員 工的人力資本不能明確表達，從而無法與企業(yè)的組織資本高度的合二為一。只有當 個人的人力資本表現(xiàn)為企業(yè)的組織資本時，才能最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種轉(zhuǎn) 化越多，企業(yè)的組織資本越多，競爭優(yōu)勢也將越發(fā)強大和鞏固。而且，即使發(fā)生售 貨員流動，帶走的也只是大部分已轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織資本的人力資本，企業(yè)智力資本 的損失將大大減少。將員工從實踐中得出的經(jīng)驗匯總、提煉、推廣，正是個人人力 資本向企業(yè)組織資本轉(zhuǎn)化的一種方式。銷售售

36、貨員具有流動性很大的特性，但紅桃 K的銷售隊伍卻沒有因為人員的流動而降低戰(zhàn)斗力，反而越來越強。（二）在職培訓在職培訓，紅桃K的方式主要是團隊學習。因為銷售人員地理分布廣，市場情 況瞬息萬變，經(jīng)常性的集中大規(guī)模培訓不適用。管理大師彼得圣吉在他被稱為21世紀“管理圣經(jīng)”的第五項修煉中提出，在 21 世紀這個創(chuàng)新推出的時代，企業(yè) 為了不被淘汰必須變成“學習型組織”，紅桃K一直致力于建設學習型組織。學習型 組織中的培訓應該從以往的被動培訓向自主學習轉(zhuǎn)變，團隊學習正是自主學習的方 式之一。這種團隊學習是指由團隊負責人組織團隊成員定期進行交流，在交流中大 家暢所欲言，不論是工作中遇到的困難還是收獲的心得都

37、是很好的學習資料，通過 這種方式可以提高員工獲取和利用信息的能力，建立積極的適應機制，在思想的碰 撞中激發(fā)成員的靈感和創(chuàng)新。紅桃K的團隊學習分層次進行，在基層工作站，由站長組織進行，每周至少兩 次；市級或地區(qū)一級的學習每月一次；省級每半年一次；每年則有一次整個企業(yè)的 銷售人員大會。紅桃K認為培訓的最好教材是企業(yè)發(fā)展過程中的典型案例，最好師 資是企業(yè)各級干部，最好方式是傳幫帶。工作站的經(jīng)濟性學習可以隨時解決工作中的問題，實現(xiàn)小范圍內(nèi)的知識共享。市級經(jīng)理組織的學習，可以實現(xiàn)較大范圍內(nèi)知 識由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。紅桃K在市級設立專門的培訓人員，銷售經(jīng)理可以擔任授課教師，但具體的培 訓工作仍由專門人員全

38、程負責，這樣在培訓設計上能更有針對性、系統(tǒng)性和計劃性， 也便于建立在職培訓的考核機制（雖然這種自主學習更多依靠的是員工的自我激 勵）。紅桃K有時也聘請外部專家對銷售人員進行在職培訓，但這種方式所占的比重 不大。對于市級和省級銷售經(jīng)理，總部的儒商學院還可以提供MEA課程的培訓。 因為作為高層銷售人員他們必須具備相應的管理能力?？偟膩碚f，紅桃K的培訓體制比較完善，比較切合企業(yè)的實際情況，不同階段、 不同層次的培訓都獨具特色。培訓上的成功是造就一支強大的銷售隊伍的重要因素 之一，強大的銷售隊伍又是紅桃K在激烈競爭屹立于不敗之地的決定性因素之一。 這再次證明了培訓的好壞攸關企業(yè)的成敗。返回強生七年打造

39、最佳雇主7 年前巨額虧損的強生中國醫(yī)療器材有限公司， 通過加強人力資源管理大大改善 了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益成立于 1994 年的強生中國醫(yī)療器材有限公司，是強生公司在中國的獨資公司， 它在哈佛商業(yè)評論主辦的“ 2003年度中國最佳雇主”評選中排名第十。而 7 年 前，這家公司還是一個虧損達 5 億元、年銷售額只有幾千萬元的爛攤子。這家公司通過加強人力資源管理從而大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對于那 些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。一把手親自招聘1996 年，李炳容出任公司總經(jīng)理之前，強生中國醫(yī)療器材有限公司基本上沒有 正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，

40、很大一部分員工是通過關系進入的，這些員 工在企業(yè)中很有“市場”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥” ，幾乎每天都有人另覓出路。上任之初，李炳容下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在 他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試” 制度，由一把手親自為公司“看門” 。強生醫(yī)療對新員工專業(yè)知識和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司 認為專業(yè)技能是可以通過培訓改善的，而誠實的工作態(tài)度、團隊精神以及學習的愿 望，才是強生最為看重的三個方面。同時，作為外資企業(yè)，英語交流能力也非常重 要。在一次小組面試中，一位應聘者發(fā)言不多，但他的簡短發(fā)言卻給人留下深刻的 印象。這位應聘

41、者說，自己與其他人相比不是很活躍，可能最合適的工作是財務， 自信能做好這樣的工作。乍一看，這位應聘者由于話語不多，可能使自己失去就業(yè)機會，但在招聘者看 來，他的簡短發(fā)言卻反映了實在的信息：他在應聘者前談了自己的“缺點” ，顯示了 他的誠實和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強的自我意識；在應聘者 都在談自己的優(yōu)勢和理想時，他沒有人云亦云，而堅持原則這對財務人員來說是很 重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。150萬打造金領 在強生醫(yī)療，每一個有志向獲得成功的人都會獲得公司不遺余力的支持。如果 一名員工希望若干年后成為總經(jīng)理，人力資源部門會逐步為其安排銷售、財務和管 理技巧等培訓課程，并有意識

42、地變換他的工作崗位，給予新的責任。公司每年都要對員工做職業(yè)發(fā)展計劃。員工每年要填寫一張“節(jié)目單” ，規(guī)劃出 自己在這一年內(nèi)需要加強的方面。部門經(jīng)理會根據(jù)他的要求制定出與之匹配的工作 和培訓計劃。對管理人員，公司還實行“教導”制度，每位管理人員擁有一位導師。但導師 的選擇要回避本部門或本公司的上司，如一位中國部門經(jīng)理的導師可能身在澳大利 亞。導師對員工進行職業(yè)規(guī)劃等各方面的指導， “學生”則可以向?qū)焹A訴無法向自 己上司傾訴的問題和困惑。如果員工被上司推薦并得到管理層認可為具有“高潛力” ，還可以參加“實現(xiàn)潛 力”計劃，參加各種開發(fā)潛能的培訓和其他職業(yè)培訓。而 “金領計劃”的 IDP 項目 （International Development Program ，全球發(fā)展 計劃 ）是強生醫(yī)療針對管理人