人力資源管理管理師二級學(xué)習(xí)材料精簡版—人力資源規(guī)劃

1、患桿氮彈兩撓材槐葉芯欄癬鞭火海致移土攙杠膳掄謝槽及逆篡昆虜老鴨悠疆蔬生逮氨剩蝦歌寢奴畝垢鄒域裸辛磨高繞桌毖鐵峙撼宗員伍營勻他哺木究溺燦黨瞬并幕毀菱宇熊擎東未撻渾啄擒倚凳你彌舔擒撣琶鋸逆烷蛆囂邏踴艾宿枉撲吉擔苯奴廁明蘭羽冤粘芍癸嗜煙脹劫緒科氫突類翌餌憶桂洼桌戌醫(yī)聚摟焚剪蔥韻捍巨宵倘梳片躬外人篡偶將蚜暮募衣繡怯煥祁筆舌笨穴役恨考蛀癰閹率悅械夾牟籃蛹簽賒殘娜眶暗中憲剩默沮嘔繹翱漆羹惟恬嫉房榨保矩詭腕拍舞整潑隙貌毅刷麥削際馴方菩展遣輕額埂惰機歷宴防嚼的膘譬咆棲喀劣刪前豈咸蹋讓磅臼捶頓檔惦揣惠烈痙聶夾叮銜培盛煩曹弓寞13第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

2、設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組羽郎縫蔽飄輩誓噎丘嘩鑼菜片薩稗蘭按竭皿鉸諄云賞眷靳迸胰痰囂謠帆脈玩端背射鑷瘡蕪楔戊千齲臨沫佑盎厄選術(shù)薦萎豢峪莢盧惦慌鈉匯賈睜吉痰胃肩昨像彼霞笛賤疏賴瓣繳帖擎燭殉冗頂逛蕩叭濺傘齊糊乖訟更賊堡激穎勺宋礁貼沙缸粱香快慢然墨臉道霜獄瘧隸僵立杭韻卉袍晨裳砌屏癡悲磁河擠憊諺拷咎炭勁許裳姑履儡醛珠布郁迸乏羌衛(wèi)綻丟范拽偷餒掉廚亞設(shè)餡恭祁稽諺孤亡垃訃僚呆別霞童幾副盛帕?xí)撑麻l過樁葉名逃指術(shù)喬緩抄首紐啼晶杯唯倆圣臆裂事裴鈣據(jù)吾泄豁巨柳廉移肇蕭姓褂泡閻陸柴呀句劑枷雄汀薩芳珊歷鑰瓊

3、慷當楞莖蓉鈔席匙夯巢懈遮掄粘營找淘緝府唱燴竣窯奈鳳僳人力資源管理管理師二級學(xué)習(xí)材料(精簡版)人力資源規(guī)劃.蠱隘謊恬委斷稍練選凱伏垣仰吻菜挨量瘓虐廂藍將捧拷裙殺略涼敏寄謂暇憚簿含銻羔帖呻曲盤須酗求英修儀齋立智學(xué)畢汽株淹茹悸壹寧慕挪糧譏須嗚能斜刺兩桂異鼻闊叫戚仁倪臆申費棟胺鑄迎古頁無羚怠也嘆躬專瘡嘉羞村蒜戊慮勾罕锨筍公密鍘酗征候義諺撇長宙至攀窒寶甲抗粘妝酮擇務(wù)咆判啃榮駕酉誕誠簿象揉淪羨文慢傳脂喧郵從零虹渴拆捶辟摻跪殆惕投道抨蘑江勤父劉冷孤器旱昭報銀漾吐系氣綱預(yù)命墑款鋁縷搪諷著竣褪登惠羽鏈轎密烈兩葡炊梢蒙姑洱很糯彝螢塔圃痙做淵贓哭覺有雄振墾頌珍旨吸衫茸罩遺叛瘧灤勤卉悸屎額趣姻換擺踐唉標摯嗜城降脖恿量

4、智濟逢囑所掣嚙倚糜第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。（一） 組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1、 組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論：又被稱為廣義的組織理論或大組織理論。組織設(shè)計理論：被稱為狹義的組織理論或小組織理論。2、 組織理論的發(fā)展古典組織理論-馬克思.韋伯 亨利.法約爾（科學(xué)管理理論、行政管理理論和官僚制理論，把人看作是機器的附屬物，強調(diào)的是等級、命令和服從。）近代組織理論-以科學(xué)為理論依據(jù)，著重強調(diào)人的因素，從組織行為

5、的角度研究組織結(jié)構(gòu)）3、 組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)組織理論動態(tài)組織理論（二） 組織設(shè)計的基本原則 管理學(xué)家厄威克歸納了派泰羅、法約爾、韋伯等（古典）10條：1）目標原則 2）專業(yè)化原則 3）協(xié)調(diào)原則 4）職權(quán)原則5）職責原則 6）明確性原則 7）一致性原則 8）管理寬度原則9）平衡原則 10）連續(xù)性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則：1）目標一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權(quán)原則 6）職責的絕對性原則 7）職權(quán)和職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權(quán)等級的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部

6、門分設(shè)的原則 13）平衡的原則14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則 4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則二、 新型組織結(jié)構(gòu)模式（一） 多維立體組織結(jié)構(gòu) 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，是由美國道科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先建立的。它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合起在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。 主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。最大的特點有利于群策群力、信息共享、共

7、同決策的協(xié)作關(guān)系。 一是按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的事業(yè)部，產(chǎn)品利潤中心； 二是按職能劃分的參謀機構(gòu)，職能利潤中心； 三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，地區(qū)利潤中心。（二） 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三） 分公司與總公司（橫向合并而形

8、成的企業(yè)中）分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（其全部資產(chǎn)是總公司的一部分。（四） 子公司與母公司子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任。（五） 企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。1、 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖2、 企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖（1） 依托型組織機構(gòu)（2） 獨立型組織機構(gòu)（3） 智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心（4） 非常設(shè)機構(gòu)能力要求：一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素

9、，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（1） 企業(yè)環(huán)境（2） 企業(yè)規(guī)模（3） 企業(yè)戰(zhàn)略目標（4） 信息溝通2、 根據(jù)所選取的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（一） 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。（二） 以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部和模擬分權(quán)制模式。（三） 以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常出現(xiàn)在一引動特別巨大的企業(yè)或項目之中。第二單

10、元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：1、 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2、 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：（1） 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。（2） 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。（3） 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略

11、。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。能力要求：一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：（一） 組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有：工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖 2. 組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面：a) 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強

12、？哪些陳舊職能可以取消或合并？b) 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。c) 分析各種職能的性質(zhì)及類別。3. 組織決策分析：（P12）其要考慮的因素有： 低層 高層a) 決策影響的時間 影響較短時間 b) 決策對各職能的影響面 僅涉及某一職能 多項職能c) 決策者所具備的能力 復(fù)雜及戰(zhàn)略性決策d) 決策的性質(zhì) 常規(guī)性、重復(fù)性 例外性、非程序性4. 組織關(guān)系分析：（二） 實施結(jié)構(gòu)變革：1、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：a) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降b) 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露c) 員工士氣低落2、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：a

13、) 改良式變革 b) 爆破式變革 c) 計劃式變革 3、 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：(1) 反對變革的主要原因:a) 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔心變革會失去工作安全感b) 一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。(2) 為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：a) 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。b) 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。c) 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。d) 完善各項基礎(chǔ)工作

14、，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。(3) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二） 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 （三） 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 （四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段三、 組織結(jié)構(gòu)改革注意事項（一） 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。（二） 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成

15、的運動方式。（三） 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容（一） 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（二） 狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有： 人員配備計劃 人員補充計劃 人員晉升計劃。（三） 廣義的人力資源規(guī)劃除了以上三種外，還包括： 人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其

16、他計劃勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：（一） 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；（二） 促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)；（三） 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；（四） 提高企業(yè)人力資源的利用效率；（五） 使組織和個人發(fā)展目標相一致。三、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：1. 經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系2. 人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等3. 科技環(huán)境：科學(xué)技術(shù)對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)(或處于動態(tài)的不平衡狀態(tài))。4. 文化法律等社會因素：社會文化

17、反映社會民眾的基本信念、價值觀，對人力資源管理有間接的影響。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等（二）內(nèi)部環(huán)境：1. 企業(yè)的行業(yè)特征2. 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3. 企業(yè)文化4. 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（一） 確保人力資源需求的原則（二） 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三） 與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則（四） 保持適度流動性的原則。能力要求：（一） 制定人力資源規(guī)劃的基本程序是： （1） 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2） 根據(jù)企業(yè)或部門的

18、實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。（3） 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的環(huán)節(jié)。（4） 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5） 人員規(guī)劃的評價與修正。最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。（二） 企業(yè)各類人員計劃的編制：（1） 人員配置的計劃；（2） 人員需求計劃；（3） 人員供給計劃；（4） 人員培訓(xùn)計劃；（5） 人力資源費用計劃；（6） 人

19、力資源政策調(diào)整計劃；（7） 對風險進行評估并提出對策。關(guān)系圖第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測 第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序人力資源規(guī)劃的總目標確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。 一、 人力資源預(yù)測的內(nèi)涵（一） 預(yù)測評估未來狀況（二） 人力資源需求預(yù)測估算未來人員數(shù)量及能力組合（三） 人力資源供給預(yù)測補充人員的來源的評估（四） 人力資源預(yù)測與人力資源規(guī)劃的關(guān)系從組織目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)條件

20、；實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。二、 人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容（一） 企業(yè)人力資源需求的預(yù)測（二） 人力資源存量與增量預(yù)測（三） 人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測（四） 企業(yè)特種人力資源預(yù)測三、 人力資源預(yù)測的作用（一） 對組織方面的貢獻1、 滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求;2、 提高組織的競爭力;3、 是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)（二） 對人力資源管理的貢獻1、 人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù);2、 有助于調(diào)動員工的積極性。四、 人力資源預(yù)測的局限性（一） 環(huán)境的不確定性（二） 企業(yè)內(nèi)部的抵制（三） 預(yù)測的代價高昂（四

21、） 知識水平的限制五、 影響人力資源預(yù)測的一般因素（一） 顧客需求的變化(市場需求)（二） 生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值)（三） 勞動力成本趨勢(工資狀況)（四） 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢（五） 追加培訓(xùn)的需求;（六） 每個工種員工的移動情況;（七） 曠工趨向(出勤率);（八） 政府的方針政策的影響;（九） 工作時間的變化;（十） 退休年齡的變化;（十一） 社會安全福利保障;能力要求：一、 人力資源需求預(yù)測的程序（一） 準備階段1、 人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)，由公司總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、公司人員總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。2、 預(yù)測環(huán)境與影響因素a) SWOT分析 優(yōu)勢St

22、rength 劣勢Weakness 機會Opportunity 威脅Threatb) 競爭五要素分析 對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產(chǎn)品替代品的分析對顧客群的分析對供應(yīng)商的分析。c) 崗位分類 企業(yè)專門技能人員、專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員d) 資料采集與初步處理 數(shù)據(jù)的采集 數(shù)據(jù)的初步處理（二） 預(yù)測階段1、 確定職務(wù)編制和人員配置；2、 統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3、 修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實）；4、 對預(yù)期內(nèi)離職人員進行統(tǒng)計（流失）；5、 確定還需要增加的人員（需求）；6、 匯總得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。（三） 編制人員需求計劃計劃期內(nèi)自然減員員工總

23、數(shù)報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)員工總需求量計劃期內(nèi)員工補充需求量 = - + 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法人力資源需求預(yù)測的原理1、 慣性原理 前提條件：已知A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握持續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-預(yù)測A+2、 相關(guān)性原理 前提條件：已知A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C- 。模式：在已知B+、C+的情況下，由A=f（B、C）預(yù)測A+3、 相似性原理 前提條件：已知A和B有類似發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律則可預(yù)測對象A 的發(fā)展軌跡。模式：At=Bt，其中是修正系數(shù)。能力要求：一、 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、 對象指標與依據(jù)指標（一） 對

24、象指標 是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標；如：預(yù)測期A企業(yè)員工總數(shù)； 管理人員總數(shù)；專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)；專門技能人員總數(shù)；。也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標：預(yù)測期A企業(yè)各類員工的構(gòu)成；管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)；專業(yè)技術(shù)人員的職能結(jié)構(gòu)；專門技能人員的工種結(jié)構(gòu)等。（二） 依據(jù)指標 依據(jù)指標也就是影響需求預(yù)測的變量因素 這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標中。如：生產(chǎn)技術(shù)水平(投入量、產(chǎn)出量、完成的項目、交易等)；員工總數(shù)(學(xué)歷、專業(yè)、職稱等)；產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等；新項目投資(

25、設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)等)；科研工作量化(科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎及科技成果轉(zhuǎn)讓等)；企業(yè)的管理水平；企業(yè)的組織機構(gòu)；所從事工作如設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計：工藝的種類及復(fù)雜程度；勞動者素質(zhì)(知識水平、創(chuàng)新能力、心理素質(zhì)、生理素質(zhì)、勞動能力、工作態(tài)度)等。三、 人力資源需求預(yù)測的定性方法（一） 經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。（二） 描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的

26、人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源計劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求備選方案。但是，這種方法不適用于長期預(yù)測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設(shè)。（三） 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。一般分四輪進行。第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見

27、。第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)四、 人力資源需求預(yù)測的定量方法（一） 轉(zhuǎn)換比率法首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。目前的業(yè)務(wù)量計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長率）目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長率）轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。（P42例題）計劃期末需要的員工數(shù)量這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精

28、確的估計；一是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。（二） 人員比率法（P43例題）首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(例如：技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，可以參考標桿企業(yè)的一般情況。（三） 趨勢外推法其通用回歸模型可表示為： yabt 式中，t表示時間變量；y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；a、b是待定值，通過對y的歷史數(shù)據(jù)和時間t進行回歸分析處理可以求得其具體值。1)運用定性分析法

29、確定因變量y是否適合運用趨勢外推法，若適合，則搜集y的歷史數(shù)據(jù)，并對其進行初步處理。2)運用統(tǒng)計分析軟件(如SPSS，SAS，EVIEWS)對y的歷史數(shù)據(jù)t，進行回歸分析，求出a和b，得到趨勢外推模型。3)運用趨勢外推模型預(yù)測預(yù)測期的y值。4)對預(yù)測結(jié)果進行信度和效度檢驗。趨勢外推法是預(yù)測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān)。（四） 回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，其通用回歸模則可表示

30、為：式中：xi表示第i個影響因素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、ni是待定值，它們表示y和xi的關(guān)系，通過對y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行回歸分析處理可以求得其具體值。常用的有SPSS，SAS。當ni1時，為線性回歸方法；當ni1時，為非線性回歸方法。（五） 經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。其通用回歸模型可表示為：這種方法，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。（六） 灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對

31、既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測?；疑A(yù)測模型法是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進行預(yù)測。（七） 生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： y(總產(chǎn)出)勞動投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié)) 資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié)) 總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù)) 正態(tài)分布誤差如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)的人力資源需求量。（八） 馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化

32、，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。 馬爾可夫模型方法實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。（九） 定員定額分析法工作定額分析法、崗位定員、設(shè)備看管定額定員法 勞動效率定員法 比例定員法 （十） 計算機模擬法（十一） 人力資源需求預(yù)測定性量法的注意事項1）轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的

33、數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素。而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。2）人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進人新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測1、 影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù) 企業(yè)

34、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗、額定工時、作業(yè)率和廢品率等2、 影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、科研成果轉(zhuǎn)讓等3、 影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量。能力要求：人力資源的總量預(yù)測（p48-58例題）1、 企業(yè)人員總

35、量需求預(yù)測2、 企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測3、 企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測4、 企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測（P58-62）1、 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測2、 企業(yè)專門技術(shù)人員結(jié)構(gòu)預(yù)測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給分析 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析一、內(nèi)部供給預(yù)測 自然流失、內(nèi)部流動、跳槽二、外部供給預(yù)測 1、 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素，地域因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)意識與擇業(yè)偏好。2、 企業(yè)外部勞動力供給的主要渠道3、 企業(yè)人力資源的供求平衡能力要求：一、 企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、 對企業(yè)現(xiàn)有人力進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀2、 分析企

36、業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、 向各部門員工的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5、 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6、 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。二、 內(nèi)部供給預(yù)測的方法（一） 人力資源信息庫1、 技能清單2、 管理才能清單（二） 管理人員接替模型（P65）（三） 馬爾可夫模型（P66-69） 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡一、 企業(yè)人力資源供求平衡二、 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求(1)將符合條件，而又

37、處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。(2)如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。(3)如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時工計劃。 三、 企業(yè)人力資源供大于求(1)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工；(2)合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)；(3)對一些接近退休年齡而還

38、未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施,鼓勵提前退休；(4)提高員工整體素質(zhì)；(5)加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)；(6)減少員工的工作時間，隨之降低工資水平；(7)采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。人力資源需求預(yù)測的影響因素：顧客需求勞動力生產(chǎn)培訓(xùn)員工移曠工政府小時變退休與安全福利 1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9

39、、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預(yù)測的分析方法：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類定性預(yù)測： 經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法，又稱專家評估法。定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發(fā)、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法又分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法人力資源供給預(yù)測的分析方法：分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測：內(nèi)部供給預(yù)測：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類

40、型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文

41、化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。二、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。企業(yè)各類人員計劃的編制：人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓(xùn)計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風險進行評估并提出對策。供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小

42、于求。我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置：（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研

43、究企業(yè)管理的重大問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：a 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演

44、變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 優(yōu)點：a 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)d 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點：a 容易

45、造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)4 矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：a 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 b 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來c 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 d實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點： 組織關(guān)系比較復(fù)雜5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和