生物醫(yī)藥公司人力資源管理手冊（范文）

1、生物醫(yī)藥公司人力資源管理手冊目錄第一章 項目簡介3一、 項目單位3二、 項目建設地點3三、 建設規(guī)模3四、 項目建設進度3五、 建設投資估算3六、 項目主要技術經(jīng)濟指標4第二章 公司基本情況6一、 公司簡介6二、 核心人員介紹6第三章 工作崗位分析研究8一、 工作崗位分析信息的主要來源8二、 工作崗位分析的程序8第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析12一、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求12第五章 績效考評方法15一、 績效考評方法的分類15二、 目的和要求17第六章 績效考評指標與設計18一、 績效目標設置的原則18二、 績效考評指標的類型20第七章 市場薪酬調查分析24一、 市場薪酬調查的基本概念24

2、第八章 員工福利管理分析25一、 員工福利預算的編制程序25二、 員工福利計劃25第九章 工傷管理29一、 工傷認定29第十章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理31一、 收集崗位評價有關信息的工作程序31二、 崗位評價方法的應用程序32第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約18.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積12000.00（折合約18.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積17851.90。其中：主體工程13224.96，

3、倉儲工程1932.00，行政辦公及生活服務設施1612.35，公共工程1082.59。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資7106.73萬元，其中：建設投資5565.47萬元，占項目總投資的78.31%；建設期利息136.57萬元，占項目總投資的1.92%；流動資金1404.69萬元，占項目總投資的19.77%。（二

4、）建設投資構成本期項目建設投資5565.47萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用4702.72萬元，工程建設其他費用761.42萬元，預備費101.33萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入13600.00萬元，綜合總成本費用11030.20萬元，納稅總額1253.29萬元，凈利潤1876.91萬元，財務內部收益率19.17%，財務凈現(xiàn)值2019.93萬元，全部投資回收期6.16年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12000.00約18.00畝1.1總建筑面積17851.90容

5、積率1.491.2基底面積6720.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝294.862總投資萬元7106.732.1建設投資萬元5565.472.1.1工程費用萬元4702.722.1.2工程建設其他費用萬元761.422.1.3預備費萬元101.332.2建設期利息萬元136.572.3流動資金萬元1404.693資金籌措萬元7106.733.1自籌資金萬元4319.533.2銀行貸款萬元2787.204營業(yè)收入萬元13600.00正常運營年份5總成本費用萬元11030.20""6利潤總額萬元2502.55""7凈利潤萬元1876.91&qu

6、ot;"8所得稅萬元625.64""9增值稅萬元560.40""10稅金及附加萬元67.25""11納稅總額萬元1253.29""12工業(yè)增加值萬元4303.07""13盈虧平衡點萬元5754.71產(chǎn)值14回收期年6.16含建設期24個月15財務內部收益率19.17%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2019.93所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改

7、革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 二、 核心人員介紹1、莫xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8

8、月至今任公司監(jiān)事會主席。2、彭xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、曾x

9、x，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。5、丁xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)

10、有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提

11、供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的

12、現(xiàn)象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式

13、表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調查項目，制定統(tǒng)一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規(guī)定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調查方案中，還應當根據(jù)調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，

14、建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應詳細記錄各項調查事項的重

15、要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求勞動定額完成程度指標是根據(jù)實際完成定額工時與產(chǎn)品實耗工時的對比而求得的。為了保證該項指標計算的準確性，確切反映勞動定額的實際完成情況，必須對計算公式中分子項與分

16、母項指標的統(tǒng)計內容和范圍加以明確。（一）報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍如前所述，完成定額工時指標等于報告期內實際完成的產(chǎn)品產(chǎn)量（Q，）與該種單位產(chǎn)品現(xiàn)行工時定額（t）的乘積（Q1t.）。在統(tǒng)計完成定額工時總數(shù)時，除了應注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上的一致性以外，還要明確報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍。一般來說，企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，只有合格的產(chǎn)品才能予以統(tǒng)計，廢品則不得計算在內。但在計算勞動定額完成程度指標時，為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，不是一律將廢品排除在外，而是根據(jù)廢品產(chǎn)生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、

17、班組和車間的勞動效率，非因員工、班組和車間過失而造成的廢品，應統(tǒng)計在報告期產(chǎn)品產(chǎn)量內。這樣做，既能夠保證完成程度指標分子與分母數(shù)據(jù)的一致性，又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產(chǎn)積極性。2、當考察整個企業(yè)的勞動定額完成情況時，除外協(xié)件在加工時發(fā)生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不得計入產(chǎn)品產(chǎn)量。也就是說完成程度指標計算公式中的分子項，只能是完成合格品的定額工時，不包括廢品工時。（二）現(xiàn)行工時定額的內容企業(yè)在組織生產(chǎn)的過程中，由于產(chǎn)品設計結構、工藝加工方法、設備或工藝裝備、原材料材質和規(guī)格，以及勞動和生產(chǎn)組織的變更，會使產(chǎn)品現(xiàn)行定額不能適應生產(chǎn)的要求。在這種情況下

18、，應追加或補付時。這種追加或補付工時稱為追加或補充定額，原工時定額則稱為基本定額?；径~和追加定額或補充定額之和，是企業(yè)在特殊情況下對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品工時消耗的規(guī)定。當上述情況出現(xiàn)時，計算勞動定額完成程度指標應注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標時，對非員工、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補充定額，應計算在產(chǎn)品工時定額之內。這樣做才能真實反映生產(chǎn)員工的勞動效率，表明其完成定額的能力。2、計算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標不應包括追加定額或補充定額這是因為，不正常的生產(chǎn)技術組織條件的出現(xiàn)主要責任在企業(yè)。這樣處理才能反映出企業(yè)在勞動定額管理中存在的問題。第五章 績效考評方

19、法一、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信

20、念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協(xié)調能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。（三）結果主導型結果主導

21、型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結果主導型的考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對

22、照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。二、 目的和要求設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績效的措施和辦法。第六章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具

23、體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標，并能夠引導員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢詫T工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經(jīng)理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了

24、績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現(xiàn)該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他

25、的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現(xiàn)方式的一種引

26、導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內容可以

27、劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一

28、般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一

29、類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱悖静块T的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結果的指

30、標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷

31、指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。第七章 市場薪酬調查分析一、 市場薪酬調查的基本概念薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過

32、各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當前的薪

33、酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調整自已企業(yè)的薪酬結構和水平。第八章 員工福利管理分析一、 員工福利預算的編制程序1、明確各項福利的性質、設施或服務。2、明確各項福利的起始、執(zhí)行日期，上年度的效果以及評價分數(shù)。3、明確各項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算。4、添加新增福利，注明福利名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準。5、根據(jù)薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內。二、 員工福利計劃員工福利計劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項目的綜合計劃。從現(xiàn)代人力資源

34、管理的角度來看，員工福利計劃是指企業(yè)為員工提供的非工資收入福利的一攬子計劃，計劃的項目內容可由各企業(yè)根據(jù)其自身實際情況加以選擇和實施。對于企業(yè)來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業(yè)吸引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業(yè)的人力資源風險管理和經(jīng)濟的企業(yè)財務安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準確和有利地理解法律？如何落實法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結構問題：法定福利和企業(yè)自主福利應該保持什么樣的結構包括哪些福利項目？4、水平問題：應該

35、支付多高的福利水平？5、財務問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有更高的回報？6、費用分擔問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔費用？7、福利管理問題：員工的個人福利是統(tǒng)一管理還是自由彈性管理？企業(yè)團體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關系到“福利設計怎樣提高員工的效率”這個最根本的問題。（二）良好的員工福利計劃的基本特征企業(yè)福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業(yè)員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業(yè)的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設計的好壞成為影響企業(yè)綜合競爭力的重要因素之一。一套好的福利制度應該滿足UFA

36、，標準，具體內容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個福利項目的設計和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設計的福利項目時，不會產(chǎn)生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福利的同時沒有認識到企業(yè)為其作出的努力，就起不到相應的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設計靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時，還要具有根據(jù)公司的經(jīng)營和財務狀況進行自我調節(jié)的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導致福利的總效率不同。3、恰當?shù)模ˋppropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業(yè)或同類型的其他企業(yè)；對內要符合本企業(yè)的

37、戰(zhàn)略、規(guī)模和經(jīng)濟實力，不要使福利成為企業(yè)的財務負擔。特別是對于轉型期間的企業(yè)來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯(lián)系，深刻體會到福利在吸納、激勵和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務能力，福利制度所規(guī)定的各個項目要在企業(yè)可支付的范圍之內。一是福利應支付得起，即企業(yè)要在承擔得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運作有持續(xù)性和增長力，福利支付通過某種渠道運作，最終使其產(chǎn)生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業(yè)設計的福利項目是切合實際可以實施的，而不僅僅是只反映在書面上的“幻想”。這就包括了兩個問題：一是認識問題，很

38、多人認為福利是隨便發(fā)放的，但福利對于企業(yè)和員工來說是非常有用的，而且必須是有用的；二是福利的成本收益核算問題。第九章 工傷管理一、 工傷認定1、職工有下列情形之一的，應當認定為工傷。（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的。（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的。（3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的。（4）患職業(yè)病的。（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發(fā)生事故下落不明的。（6）在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的。（7）法律、行政法規(guī)規(guī)定應當認定為工傷

39、的其他情形。2、職工有下列情形之一的，視同工傷。（1）在工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時之內經(jīng)搶救無效死亡的。（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的。（3）職工原在軍隊服役，因戰(zhàn)、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發(fā)的。3、職工雖然受到傷害或死亡，但是有下列情形之一的，不得認定為工傷或者視同工傷。（1）故意犯罪的。（2）醉酒或者吸毒的。（3）自殘或者自殺的。第十章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 收集崗位評價有關信息的工作程序（一）確定所需的信息采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復雜。例

40、如，要素計點法中的海氏系統(tǒng)法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種：任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、任務的艱巨性和復雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調查表格形式。（二）設計各種專用的表格為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關信息。常用的表格有問卷調查表和調查匯總表。（三）崗位評價結果的匯總匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關軟件的要求進行數(shù)據(jù)錄入工作。（四）設計表格時的注意事項1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設計表格。2、保證表格滿足其使用目的。3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，

41、了解表格設計是否合理。4、要求語言標準，問題簡單、明確。5、把相關問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫功能，這樣可以減少表格的多次填寫。13、如果采用機讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細地設計表格，保證非常準確地完成數(shù)據(jù)處

42、理。二、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不

43、像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)

44、通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首

45、先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位

46、相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行

47、溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法

48、進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術

49、設計應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值），表示每一個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經(jīng)驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人