功能飲料項目人力資源管理手冊范文

1、功能飲料項目人力資源管理手冊xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設(shè)選址6四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案7七、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)8八、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃8第二章 項目背景分析10第三章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選12一、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法12第四章 甄選應(yīng)聘人員方法14一、 能力測試14二、 情境模擬測試15第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法18一、 三維培訓(xùn)需求分析模型18二、 其他幾種模型18第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析19一、 培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控19二、 培訓(xùn)有效性評

2、估的含義和作用23第七章 績效考評系統(tǒng)27一、 績效考評誤差的含義和類型27二、 績效考評主體的分類和比較33第八章 績效考評方法42一、 績效考評方法的比較42二、 行為導(dǎo)向型主觀考評方法42第九章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備46一、 薪酬體系設(shè)計的基本要求46二、 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作49第十章 員工福利管理分析53一、 員工福利計劃53二、 員工福利的概念55第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項目聯(lián)系人唐xx（三）項目建設(shè)單位概況面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升

3、企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司在“政府引

4、導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。二、 項目實施的可行性（

5、一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管

6、理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。三、 項目建設(shè)選址本期項目選址位于xx，占地面積約59.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜

7、本期項目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積65530.13，其中：主體工程44566.44，倉儲工程6541.86，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8088.12，公共工程6333.71。五、 項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資26050.17萬元，其中：建設(shè)投資19902.91萬元，占項目總投資的76.40%；建設(shè)期利息556.80萬元，占項目總投資的2.14%；流動資金5590.46萬元，占項目總投資的21.46%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資19902.91萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)

8、備費，其中：工程費用16856.00萬元，工程建設(shè)其他費用2655.92萬元，預(yù)備費390.99萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資26050.17萬元，其中申請銀行長期貸款11363.18萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：55400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：46897.15萬元。3、凈利潤（NP）：6192.34萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評價目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：6.51年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：16.64%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：1465.16萬元。八、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序

9、的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積65530.13容積率1.671.2基底面積24779.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝319.602總投資萬元26050.172.1建設(shè)投資萬元19902.912.1.1工程費用萬元16856.002.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2655.922.1.3預(yù)備費萬元390.992.2建設(shè)期利息萬元556.802.3流動資金萬元5590.463資金籌措萬元26050.173.1自籌資金萬元14686.993.2

10、銀行貸款萬元11363.184營業(yè)收入萬元55400.00正常運營年份5總成本費用萬元46897.15""6利潤總額萬元8256.45""7凈利潤萬元6192.34""8所得稅萬元2064.11""9增值稅萬元2053.34""10稅金及附加萬元246.40""11納稅總額萬元4363.85""12工業(yè)增加值萬元15072.65""13盈虧平衡點萬元26055.92產(chǎn)值14回收期年6.51含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.64%所

11、得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1465.16所得稅后第二章 項目背景分析功能飲料是指通過調(diào)整飲料中營養(yǎng)素的成分和含量比例，在一定程度上調(diào)節(jié)人體功能的飲料。功能飲料種類較多，主要包括運動飲料、能量飲料、營養(yǎng)素飲料和其他有保健作用的飲料。與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，我國功能飲料人均消費量較低，行業(yè)仍具有較大的發(fā)展空間。近年來，隨著國民健康意識不斷增強(qiáng)，以及居民消費觀念改變，功能飲料市場需求不斷增加，帶動行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。近年來，我國功能飲料市場發(fā)展態(tài)勢較好，2014-2019年，我國功能飲料市場規(guī)模保持以11.8%的年均復(fù)合增長率增長，2019年達(dá)到1080億元。從細(xì)分市場來看，能量飲料是功能飲料市場最大的細(xì)

12、分市場，市場占比達(dá)到70%以上，整體來看，能量飲料的市場化程度較高，經(jīng)過多年發(fā)展與積累，能量飲料行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出例如紅牛、東鵬特飲、樂虎、戰(zhàn)馬等知名品牌；其次為運動飲料，市場占比達(dá)到11.1%。我國功能飲料市場發(fā)展前景較好，近年來，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，吸引了眾多市場參與者入局，例如統(tǒng)一、伊利、安利等大型食品企業(yè)，在此背景下，功能飲料市場競爭愈發(fā)激烈。2020年，受新冠肺炎疫情的影響，居民健康保健意識顯著增強(qiáng)，同時隨著市場需求多元化發(fā)展，功能飲料行業(yè)逐漸向多元化、個性化、品牌化、健康化等方向發(fā)展。從銷售模式來看，我國功能飲料行業(yè)基本形成了以經(jīng)銷為主，與直營、線上等多種銷售模式相結(jié)合的全方位、立體化的

13、銷售體系。近年來，隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，功能飲料線上銷售占比逐漸提升，功能飲料的消費場景呈現(xiàn)出多元化趨勢。我國功能飲料消費人群以年輕一代為主，為擴(kuò)展客戶群體，各大功能飲料企業(yè)紛紛順應(yīng)個性化、潮流化的趨勢，選擇新穎的銷售渠道、宣傳手法等對年輕一代進(jìn)行滲透，以實現(xiàn)功能飲料營銷精準(zhǔn)化。近年來，我國功能飲料市場發(fā)展態(tài)勢較好，行業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。受市場前景吸引，越來越多的企業(yè)入局功能飲料市場，在此背景下，功能飲料市場競爭加劇。隨著市場需求多元化發(fā)展，以及居民健康保健意識增強(qiáng)，未來功能飲料行業(yè)將逐漸向多元化、個性化、品牌化、健康化等方向發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，南昌正處在打造核心增長極成型的關(guān)鍵期、率先全

14、面小康的決勝期、全面深化改革的攻堅期、創(chuàng)建城市品牌的突破期、法治南昌建設(shè)的深化期，工業(yè)文明建設(shè)尚在爬坡過坎，城市文明建設(shè)尚還任重道遠(yuǎn)，生態(tài)文明建設(shè)尚處起步示范，這一時代特征，決定了我們面臨的機(jī)遇是更為有利的歷史性機(jī)遇，我們面臨的挑戰(zhàn)是更為嚴(yán)峻的全面性挑戰(zhàn)。第三章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應(yīng)聘者的全部信息，企業(yè)不能對應(yīng)聘者進(jìn)行深層次的了解，個人也無法得到關(guān)于企業(yè)更為全面的信息，因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息，以便企業(yè)進(jìn)行錄用決策，以及個人進(jìn)行是否加入企業(yè)的決策。筆試就是選擇方法之（一）提高筆試的有效性應(yīng)注意三個

15、問題命題是否恰當(dāng)命題是筆試的首要問題，命題恰當(dāng)與否，決定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應(yīng)試者的文化程度，又能體現(xiàn)出應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊要求?？荚嚸}過難、過易都會影響其效果。（二）確定評閱計分規(guī)則各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理，則總分?jǐn)?shù)不能有效表示被測試者的真正水平，（三）閱卷及成績復(fù)核在閱卷和成績復(fù)核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應(yīng)防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴(yán)尺度，并建立嚴(yán)格的成績復(fù)核制度，以及考試違規(guī)處理的制度等。第四

16、章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預(yù)測的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職

17、業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運動機(jī)能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進(jìn)行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進(jìn)行。二、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工

18、作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達(dá)成一個“現(xiàn)實”目標(biāo)，因而較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設(shè)計復(fù)雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進(jìn)行測試，重點測試項目是指

19、在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準(zhǔn)確測試的被測試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達(dá)能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達(dá)能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。其中，語言表達(dá)能力測試，側(cè)重于考察語言表達(dá)能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團(tuán)隊組建能力測試等；事務(wù)處理能力測試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。

20、這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費用。第五章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 三維培訓(xùn)需求分析模型傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關(guān)注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺

21、乏針對性。三維培訓(xùn)需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求分析方法。首先，在進(jìn)行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓(xùn)獲得）；其次，通過人才測評方法測出員工現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進(jìn)行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型；最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。二、 其他幾種模型除上述四種培訓(xùn)需求模型外，還有任務(wù)一

22、績效分析模型、培訓(xùn)需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析一、 培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控和評估。對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控，可以保證培訓(xùn)活動按照規(guī)劃進(jìn)行，保證及時解決培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題，還能夠?qū)⒏鞣N影響培訓(xùn)效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓(xùn)中加以改進(jìn)和提高。培訓(xùn)監(jiān)控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋必須多方面進(jìn)行。（一）培訓(xùn)前對預(yù)期培訓(xùn)效果的分析對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者與自己實際工作高度相關(guān)的知識、技能和能力，目的是與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測定培訓(xùn)的效果。如果培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一，摸底也沒

23、有必要在很大的范圍內(nèi)進(jìn)行，只需在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的方面進(jìn)行即可。（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性。培訓(xùn)要取得預(yù)期的效果，就必須保證培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者實際需求合理銜接，即把培訓(xùn)提供給那些真正需要這些培訓(xùn)的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇受訓(xùn)者，如財會培訓(xùn)班；另一種是先定受訓(xùn)者再定培訓(xùn)內(nèi)容，如經(jīng)理培訓(xùn)班。對前者就要審視受訓(xùn)者的選擇是否合理，對后者就要根據(jù)培訓(xùn)前的摸底情況審視培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計是否恰當(dāng)。2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度。根據(jù)成人教育理論，只有當(dāng)受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目比較了解后，他才可能對培訓(xùn)產(chǎn)生興趣，具有接受培訓(xùn)的積極性。因此，為

24、了調(diào)動受訓(xùn)者的參與意識，培訓(xùn)的組織者應(yīng)該采取某些得當(dāng)?shù)拇胧?，向受?xùn)者宣傳此次培訓(xùn)活動的內(nèi)容、進(jìn)程和方式，讓受訓(xùn)者對培訓(xùn)有一定的了解，并相應(yīng)調(diào)整自己的態(tài)度和行為。此時就要監(jiān)測受訓(xùn)者對培訓(xùn)的參與熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中的出勤率和教學(xué)合作態(tài)度等方面。3、培訓(xùn)內(nèi)容。監(jiān)控的目的是要及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與計劃的培訓(xùn)內(nèi)容之間的差異，保證實際提供的培訓(xùn)與計劃高度一致。差異主要表現(xiàn)為提供了非計劃的內(nèi)容、內(nèi)容缺失或不完整、培訓(xùn)內(nèi)容錯位或非標(biāo)準(zhǔn)化等。出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓(xùn)項目的管理機(jī)構(gòu)或人員沒有嚴(yán)格按照計劃實施培訓(xùn)；規(guī)劃中的培訓(xùn)內(nèi)容沒有得到受訓(xùn)者的認(rèn)同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交

25、叉或相互影響，從而對培訓(xùn)內(nèi)容作了調(diào)整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應(yīng)該保證培訓(xùn)按照計劃進(jìn)行，除非有充分的理由證明調(diào)整和改變的必要性。4、培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果。監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度能夠保證培訓(xùn)項目在時間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓(xùn)者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取得的進(jìn)步與計劃預(yù)期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓(xùn)結(jié)束后才來檢查，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓(xùn)項目中，特別是那些承接性很強(qiáng)的培訓(xùn)項目中非常有用。5、培訓(xùn)環(huán)境。根據(jù)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換理論，培訓(xùn)計劃時一般都會使培訓(xùn)的實施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓(xùn)效果得到最大轉(zhuǎn)換，因此，在具體培訓(xùn)

26、實施過程中，就需要及時分析受訓(xùn)者實際工作環(huán)境的變化，調(diào)整培訓(xùn)的實施環(huán)境，以保證培訓(xùn)適應(yīng)新環(huán)境下的新需求。6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。這些人員包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師都是培訓(xùn)的具體執(zhí)行者，培訓(xùn)最終效果的好壞與他們的工作密切相關(guān)。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，如管理人員的工作積極性、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力以及教師的教學(xué)經(jīng)驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員有能力做好培訓(xùn)，使其滿足真正的需要。（三）培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后評估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多大效果，以及培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效果評估是培訓(xùn)評估的

27、重點，主要包含三個層次。1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或?qū)嵉夭僮鱽頊y試。這時就需要把測試結(jié)果與培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的摸底情況進(jìn)行對比分析。2、評估受訓(xùn)者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進(jìn)，即受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓(xùn)也就沒有發(fā)揮作用3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進(jìn)。如果一項培訓(xùn)達(dá)到了改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進(jìn)是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的。（四）培訓(xùn)后的管理效率評估培訓(xùn)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持的最有效方式就是提供

28、一份詳細(xì)的培訓(xùn)項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有獲知支持培訓(xùn)獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓(xùn)部工作的一個很好的總結(jié)，有助于提高培訓(xùn)效率。通過效率評估，可以與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，與企業(yè)實際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基準(zhǔn)對比，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。二、 培訓(xùn)有效性評估的含義和作用（一）培訓(xùn)有效性評估的含義培訓(xùn)有效性是指培訓(xùn)為什么發(fā)揮作用及培訓(xùn)實現(xiàn)其目標(biāo)的程度。對組織而言，培訓(xùn)有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言

29、，培訓(xùn)有效性是指專業(yè)素質(zhì)的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓(xùn)有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓(xùn)者作出選擇、使用和修改培訓(xùn)項目的決策。培訓(xùn)有效性評估應(yīng)該始于培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，可以確定預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果；為了衡量預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果，就需要建立培訓(xùn)有效性的評估指標(biāo)。培訓(xùn)評估是一個完整培訓(xùn)流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓(xùn)活動實施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果又為以后培訓(xùn)活動的培訓(xùn)需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認(rèn)識到培訓(xùn)具有一定的價值，但是卻不認(rèn)為培訓(xùn)會帶來組織績效的提高，或者認(rèn)為培訓(xùn)后的效果無法進(jìn)行相應(yīng)的正確評估，因此，培訓(xùn)通常被認(rèn)為是一種耗費金錢卻無

30、法感知效果的活動。要讓人們認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，就要正確地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)有效性的評估（二）培訓(xùn)有效性評估的作用1、從企業(yè)培訓(xùn)的一般角度看培訓(xùn)評估。隨著培訓(xùn)費用的不斷增加，人們更加關(guān)注巨大的預(yù)算對組織的貢獻(xiàn)是什么，此時培訓(xùn)評估更顯重要。培訓(xùn)評估可以對當(dāng)年的培訓(xùn)效果進(jìn)行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的重要手段。而培訓(xùn)活動的有效性對增強(qiáng)企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有重要意義。培訓(xùn)評估的作用主要體現(xiàn)在七個方面。（1）對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。（2）考察受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)本身。（3）找出培訓(xùn)的不足，歸納教訓(xùn)，以便

31、改進(jìn)今后的培訓(xùn)（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)。通過對成功的培訓(xùn)作出的肯定性評價，也往往能提高受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓(xùn)活動的積極性和創(chuàng)造性。（5）檢查培訓(xùn)的費用效益。評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓(xùn)者的工作。一般來說，培訓(xùn)的效果反映了培訓(xùn)者的水平和對待培訓(xùn)的態(tài)度。對培訓(xùn)效果的檢測評估，有助于培訓(xùn)者進(jìn)行自我檢查，進(jìn)一步端正態(tài)度，從而不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量。同時也可以正確地對培訓(xùn)者進(jìn)行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領(lǐng)導(dǎo)者）對培訓(xùn)結(jié)果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓(xùn)結(jié)果的重視，從而促

32、進(jìn)企業(yè)員工對培訓(xùn)的積極性。2、從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓(xùn)有效性評估。僅從培訓(xùn)活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因為培訓(xùn)工作的各方利益可以進(jìn)行協(xié)調(diào)，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實到培訓(xùn)之中。當(dāng)公司把培訓(xùn)作為實現(xiàn)公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的戰(zhàn)略工具時，培訓(xùn)和目標(biāo)之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實施培訓(xùn)計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓(xùn)成了一種活動而非一項戰(zhàn)略。把培訓(xùn)作為一種活動和把培訓(xùn)作為一項戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓(xùn)要有細(xì)致的目標(biāo)定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴(yán)格評價等，它是一種分析方法。培訓(xùn)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓(xùn)流程中出現(xiàn)不

33、支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓(xùn)利益的合理分配以及培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。所以，一個置于企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓(xùn)應(yīng)該不僅要知道對培訓(xùn)人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓(xùn)有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)目標(biāo)來對培訓(xùn)有效性評估進(jìn)行指導(dǎo)，同時也是對組織和部門行為進(jìn)行約束和激勵，此時的培訓(xùn)目標(biāo)已經(jīng)成為組織目標(biāo)的一部分，而不再僅僅是培訓(xùn)部門的部門目標(biāo)。只有這樣才能驅(qū)使組織、部門共建和共享培訓(xùn)和益而不是割裂爭奪培訓(xùn)利益，此時應(yīng)該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結(jié)和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進(jìn)的過程的角度進(jìn)行評估。同時，由于培訓(xùn)投資環(huán)

34、境中存在諸多不確定和不可控因素，企業(yè)獲得培訓(xùn)投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓(xùn)投資在數(shù)量、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上的模糊性，容易使企業(yè)在進(jìn)行有效性評估時陷入進(jìn)退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內(nèi)部不同的成員看到目標(biāo)的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進(jìn)行培訓(xùn)有效性評估中的困難。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)

35、。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)

36、生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)?？荚u結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者

37、全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分

38、。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者

39、的認(rèn)識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期

40、效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信

41、息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進(jìn)行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評

42、者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考評記錄的影響，沒有對每個員工獨

43、立地進(jìn)行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。（七）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考評方法的應(yīng)用

44、標(biāo)準(zhǔn)，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊?，評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。二、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進(jìn)行考評，從這一意義上看，被

45、考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬

46、工作情況的人，而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進(jìn)行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重

47、要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進(jìn)行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團(tuán)隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最

48、有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關(guān)于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿姡偈箍荚u對象更好地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當(dāng)績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機(jī)制結(jié)合得十分緊密時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)常擔(dān)心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些

49、人對與其私交較差的同事進(jìn)行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標(biāo)榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)是班杜拉的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行考評，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重

50、視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進(jìn)行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進(jìn)行工作績效考評的做法有可能會

51、導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進(jìn)行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進(jìn)行更有建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)

52、格看法的機(jī)會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進(jìn)行考評時實施報復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進(jìn)行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔(dān)心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內(nèi)容。讓員工參與考評其主管

53、的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進(jìn)行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔(dān)心對主管的低績效進(jìn)行誠實考評會受到主管的譴責(zé)和報復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團(tuán)體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認(rèn)為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當(dāng)

54、然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進(jìn)行合理分析和應(yīng)用?？傊聦倏荚u在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進(jìn)行不定期的員工調(diào)查已經(jīng)成為

55、許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應(yīng)商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導(dǎo)考評對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工更好地為客戶提供服務(wù)?？冃Ь哂卸嗑S性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上

56、面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進(jìn)行績效考評必然具有單一主體進(jìn)行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，

57、也不是對員工進(jìn)行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵崿F(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進(jìn)行績效管理和考評時，應(yīng)當(dāng)考慮這種相互作用和依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團(tuán)隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應(yīng)商等利益相關(guān)群體。客戶是使用組織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認(rèn)同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少對與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提供有價值的績效反饋信息。第八章 績效考評方法一、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。只有正確選擇并恰當(dāng)運用績效