人力資源管理入門知識

1、人力資源管理教學(xué)輔導(dǎo)授課教師：吳霏雨第一部分課程考試的有關(guān)說明一、考試對象。本課程考試對象為電大開放教育試點本科工商管理專業(yè)的學(xué)生。電大財經(jīng)科其他相關(guān)專業(yè)本課程的考試要求與本說明基本相同。二、考試方式。本課程采用形成性考試和終結(jié)性考試相結(jié)合的方式。形成性考試包括4次平時作業(yè)，平時作業(yè)成績占學(xué)期總成績的20%（每次作業(yè)5分）。終結(jié)性考試成績即期末考試成績占課程總成績的80%。沒有完成平時作業(yè)者不能取得該課程的終結(jié)性考試資格或本課程的學(xué)分。三、命題依據(jù)。本課程的命題依據(jù)是中央廣播電視大學(xué)人力資源管理課程教學(xué)大綱、文字主教材（中央廣播電視大學(xué)出版社出版蕭明政主編的人力資源管理2002年版，和中央電大

2、雜志社發(fā)行的人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)書）和本考試說明。四、考試要求。鑒于本課程是一門專業(yè)理論基礎(chǔ)課，要求學(xué)生在學(xué)完本課程后，能夠牢固掌握本課程的基本知識、理論、運行規(guī)律，并具有應(yīng)用所學(xué)知識和理論分析、解決實際問題的能力。據(jù)此，本課程終結(jié)性考試著重基本知識的考查和分析理解能力考查兩個方面，在各章的考試要求中，有關(guān)基本概念、基本理論和基本運行規(guī)律的內(nèi)容按“了解、掌握、重點掌握”三個層次要求。五、命題的指導(dǎo)思想與原則。1、本課程的考試命題在教學(xué)大綱規(guī)定的教學(xué)目的、教學(xué)要求、教學(xué)內(nèi)容和人力資源管理文字教材范圍之內(nèi)。按照重分析推理和理論聯(lián)系實際原則，既考查對基本知識的識記能力，又考察運用所學(xué)知識分析問題

3、和解決問題的能力。2、期末考試命題的覆蓋面理應(yīng)盡可能廣一些，但要突出課程學(xué)習(xí)重點。3、試卷將盡可能兼顧各個能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分?jǐn)?shù)比例大致為：了解10%左右，一般掌握30%左右，重點掌握60%左右。4、試卷要合理安排題目的難易程度。題目的難易程度分為：易、較易、較難、難四個等級。在一份試卷中，各個等級所占的分?jǐn)?shù)比例大致為：易20%，較易30%，較難30%，難20%。試題的能力層次和難易程度是兩個不同的概念。在各個能力層次中，都可以含有難易程度不同的題目。命題時要兩者兼顧，在一份試卷中保持合理結(jié)構(gòu)。六、試題類型及其結(jié)構(gòu)1、期未考試題型：名詞解釋題：考試學(xué)生對基本概念、基本知識及

4、基本公式的理解和記憶程度。占全部試題的20左右。選擇題：要求學(xué)生在列出的備選答案中選出正確答案。它是考試學(xué)生對基本知識、基本理論和基本運行規(guī)律的了解和掌握程度。此類題目占全部試題的20。簡答題：考試學(xué)生對基本概念、理論、作用、原則、規(guī)律的識記與掌握程度。此類題目占全部試題的32。論述題：考試學(xué)生對重要問題的分析和理解能力。論述題占全部試題的12%左右。案例分析題：考試學(xué)生分析問題和解決問題的能力。案例分析題占全部試題的16%左右。2、考試形式。形成性考試形式為平時作業(yè)，期末考試形式為閉卷筆試。七、答題時限。期末考試的答題時限為120分鐘。第二部分課程輔導(dǎo)內(nèi)容第一小部分基礎(chǔ)理論部分一、人力資源管

5、理概述1 、人力資源，是指勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力和心力的總和。包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。2 、人力資源與人力資本在能力這一點上有相似之處，但兩者又有明顯區(qū)別。人力資本是針對經(jīng)濟(jì)增值、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與收益分配來說的，而人力資源是針對經(jīng)濟(jì)管理、經(jīng)濟(jì)運營來說的。3、人力資源的特點有活動性、可控性、時效性、能動性、變化性與不穩(wěn)定性、再生性、開發(fā)的持續(xù)性、個體的獨立性、內(nèi)耗性等。4、對于什么是人力資源管理，人們有多種解釋。書中列舉了10種解釋與定義。其中有過程揭示論、目的揭示論、現(xiàn)象揭示論及綜合揭示論。5、人力資源管理與人事管理有何不同?其實，相對于既往的人事管理來說，今天

6、的人力資源管理是一種新思想與新觀念。因此，人力資源管理與人事管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在思想觀念而不是實際內(nèi)容。6、人力資源管理的功用是多方面多層次的，主要體現(xiàn)在社會政治、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定等方面。7、人力資源管理的目標(biāo)主要有三個方面：最大限度地滿足組織人力資源的需求；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源；維護(hù)與激勵組織內(nèi)人力資源。8、人力資源管理活動早就有之，但由于種種原因，在很長時期內(nèi)沒有專業(yè)化、職業(yè)化。專業(yè)化的歷史基礎(chǔ)由下面幾方面奠定：(1)勞動分工與科學(xué)管理奠定了工作分析與設(shè)計的基礎(chǔ)；(2)人力非等質(zhì)觀與工業(yè)心理學(xué)，使人力資源配置與選拔日趨重要；(3)工業(yè)革命與科學(xué)管理促使人員培訓(xùn)、績效考評與薪資管

7、理的產(chǎn)生與發(fā)展；(4)人際關(guān)系運動促使人力資源管理人性化；(5)行為科學(xué)促使人力資源管理權(quán)變化；(6)勞工關(guān)系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展。9、關(guān)于人力資源管理的發(fā)展階段，人們對此有許多不同的劃分。從管理的目的角度來看，人力資源管理大致經(jīng)歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等3個階段；從管理內(nèi)容角度來看，大致經(jīng)歷了現(xiàn)場事務(wù)管理、檔案業(yè)務(wù)管理及指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理3個階段；從管理方式方法等技術(shù)角度看，人力資源管理大致經(jīng)歷了非獨立的綜合階段、專業(yè)的技術(shù)化管理階段、專業(yè)的人性化管理階段、專業(yè)的綜合化管理階段等4個階段；從管理歷史發(fā)展的角度看，人力資源管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗任務(wù)管理、科學(xué)人事管理、現(xiàn)

8、代人力資源管理3個階段。10、人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認(rèn)識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學(xué)者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學(xué)科角度，可以得出不同的結(jié)果。在西方管理中，對人性的認(rèn)識就有經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人四種理論假設(shè)，分別對人力資源管理產(chǎn)生了不同的影響。二、人本管理理論人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。人本管理，就是充分考慮人性發(fā)展的需要，從人性出發(fā)來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，以人性為中心

9、，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種管理方式。這也是現(xiàn)代人類社會進(jìn)步的需要和標(biāo)志。建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。人力資源管理的環(huán)境總體上可以劃分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類。前者包括一些客觀的能促進(jìn)或限制組織成員能力的發(fā)揮，影響組織成員從事生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的情緒、能力與動機；后者則包括社會環(huán)境因素等，它影響到組織成員行為的有交往的個體與團(tuán)體以及國家政策、法律法規(guī)和組織規(guī)章制度等社會系統(tǒng)因素。所以，在進(jìn)行現(xiàn)代人力資源的開發(fā)與管理時，必須認(rèn)真考慮政治、法律、經(jīng)濟(jì)和社會文化等環(huán)境因素帶來的影響。（一）人本管理的基本要素1、員工在組

10、織中人是任何一個組織管理活動的主體，也是管理活動的客體。（ 1）管理主體作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權(quán)力和權(quán)威。所謂管理能力：指管理主體對企業(yè)問題的觀察、判斷、分析、決策的特質(zhì)。具體包括A、對企業(yè)人的尊重和善于調(diào)節(jié)企業(yè)的人際關(guān)系能力B、對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場份額的競爭具有敏感性和組織力C、對企業(yè)內(nèi)人、財、物、信息及與企業(yè)生存和發(fā)展相關(guān)的諸多因素具有綜合的應(yīng)對和把握能力所謂管理權(quán)力：是董事會或上層管理主體在界定其職責(zé)的同時授予的。所謂管理權(quán)威：是來自管理主體的事業(yè)心、行為方式和工作效率。（ 2）管理客體管理客體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主

11、體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。A、管理客體的分兩大類：一類是人，另一類是物B、人是第一管理客體，財與信息是以物質(zhì)的衍生形態(tài)存在的，因此列為人這一類（ 3）管理關(guān)系管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。A、從客觀上分析，管理主體與管理客體的相關(guān)性在企業(yè)的生產(chǎn)過程中則形成一種生產(chǎn)關(guān)系，具有一定的客觀性，反映生產(chǎn)方式和管理方式的管理關(guān)系，實質(zhì)上是生產(chǎn)過程和管理過程中的人與人之間的關(guān)系。B、從主觀上分析，管理關(guān)系是人主觀活動的結(jié)果，管理主體主導(dǎo)著管理關(guān)系，管理主體對人的價值和效用判定及其領(lǐng)導(dǎo)方式，極大地影響管理主體和管理客體在管理中效用的發(fā)揮和管理成效的大小。2、管理環(huán)境管理活動是在

12、組織的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相互結(jié)合的系統(tǒng)中進(jìn)行的，在這種系統(tǒng)中環(huán)境因素對人的心理、情緒、工作都直接產(chǎn)生影響，這些因素綜合起來就是管理環(huán)境。(1)環(huán)境的類型根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可分為不同的類型。如自然環(huán)境和社會環(huán)境、直接環(huán)境與間接環(huán)境、靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境等。一般情況下，我們將管理環(huán)境分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩大類。所謂物質(zhì)環(huán)境：主要包括一些客觀的自然因素，可以使企業(yè)人的能力得以發(fā)揮，也可以限制人的能力發(fā)揮。它影響企業(yè)人生產(chǎn)經(jīng)營工作的情緒、能力與動機。所謂人文環(huán)境：主要包括社會環(huán)境因素，它影響企業(yè)人行為的有交往的個體和團(tuán)體、以及國家政策、法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等社會因素。(2)環(huán)境因

13、素的作用人對一定的工作環(huán)境會產(chǎn)生一定的心理狀態(tài)，而心理狀態(tài)決定著工作的競技狀態(tài)，直接影響到工作效率。因此在管理工作中，要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，其具體要求是：A、合理的照明B、巧用顏色C、消除噪音DK風(fēng)景化辦公室E、適宜的溫度(3)改善企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系環(huán)境A、努力提高員工的共同目標(biāo)和利益的主導(dǎo)意識B、建立健全各項規(guī)章制度以保證企業(yè)的正常運行C、借助健康的文化活動培養(yǎng)和弘揚先進(jìn)的意識以增進(jìn)全體員工的感情關(guān)系3、文化背景現(xiàn)代組織文化，是指在現(xiàn)代社會條件下，組織在工作、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本組織特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括價值觀、精神、行為規(guī)范等，其中價值觀是現(xiàn)代組織文化的核心。

14、(1)現(xiàn)代企業(yè)文化的構(gòu)成A、表層的物質(zhì)文化：由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化，是企業(yè)文化的最外層，集中體現(xiàn)了一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象。B、淺層的行為文化：是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往活動的文化。這種文化的特征是企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)的動態(tài)反映。C、中層的制度文化：主要指現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)相適應(yīng)的企業(yè)制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等。是一種強制性文化。H深層的精神文化：是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層次，主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。(2)企業(yè)文化的功能A、導(dǎo)向功能B、約束功能C、凝聚功能H激勵功能E、福射

15、功能4、價值觀念價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則。(1)企業(yè)價值觀經(jīng)歷的三個階段A、最大利潤價值觀B、經(jīng)營利潤合理價值觀C、企業(yè)與社會互利價值觀(2)企業(yè)價值觀形成的要素A、時代特征B、經(jīng)濟(jì)性C、社會責(zé)任感(3)價值觀對人的影響價值觀對企業(yè)人的影響多種多樣(二)人本管理的理論模式1、確立人本管理模式的依據(jù)(1)企業(yè)人是一個完整意義上的人，具有社會人角色(2)企業(yè)人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的(3)作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的2、人本管理的理論模式人

16、本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)激勵-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)-管理即培訓(xùn)-塑造環(huán)境-文化整合-生活質(zhì)量法-完成社會角色體系(1)主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)(2)激勵(3)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)(4)管理即培訓(xùn)(5)塑造環(huán)境(6)文化整合(7)生活質(zhì)量法(8)完成社會角色(三)人本管理的基本內(nèi)容1、人的管理第一企業(yè)不是物的堆積，而是人工的集合，是由以盈利為目的而構(gòu)筑的經(jīng)濟(jì)性組織。企業(yè)的盈利性目的是通過對人的管理，進(jìn)而支配物質(zhì)資源原配置來達(dá)到目的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。2、以激勵為主要方式人有未滿足的需要，才會引起動機，所以需要是激勵的起點，激勵必須是領(lǐng)導(dǎo)者利用某種外部誘因，刺激人的未滿

17、足的需要。3、建立和諧的人際關(guān)系人際關(guān)系會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。4、積極開發(fā)人力資源人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是增強人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。5、培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神能否培育團(tuán)隊精神，把組織建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)的配套的措施。(1)明確合理的經(jīng)營目標(biāo)(2)增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力(3)建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度(4)良好的溝通和協(xié)調(diào)(5)強化激勵，形成利益共同體(6)引導(dǎo)全體員工參與管理(四)人本管理運作的系統(tǒng)工程1、人本管理系統(tǒng)工程人本管理系統(tǒng)工程主要包括行為規(guī)范工程、領(lǐng)導(dǎo)者自律工程、利益驅(qū)動工程、精神風(fēng)貌工程、員工

18、培育工程、企業(yè)形象工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程等2、人本管理的機制(1)動力機制：主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。(2)壓力機制：包括競爭的壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。(3)約束機制：由制度和倫理道德兩種規(guī)范組成。(4)保障機制：主要指法律的保護(hù)和社會保障體系。(5)選擇機制：主要指組織和成員雙向選擇的權(quán)利。（6）環(huán)境影響機制：人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。（五）、人力資源規(guī)劃1、人力資源成本是一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和

19、；本章介紹了人力資源成本核算的方法和程序，人力資源投資收益與決策分析。主要目的是幫助大家樹立一種人力資本和人力資源成本的觀念，以利于更好地開發(fā)和利用人力資源。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。它是人力資源管理的一個重要職能，起著

20、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃將組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。所以，組織的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，在具體設(shè)計時必須結(jié)合組織自身的特點、歷史狀況和組織文化，同時注意到中國組織員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。三、激勵理論概述（一）、需要層次理論這是由馬斯洛提出的動機理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個層次：生理需要-維持人類生存所必需的身體需要；安全需要-保證身心免受傷害；愛的需要-包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；尊重的需要-包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要與外在的尊重如

21、地位、認(rèn)同、受重視等需要；自我實現(xiàn)的需要-包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。這五種需要層次愈來愈高級，當(dāng)下一級需要在相當(dāng)程度上得到滿足時，高一級的需要便成為人們追求的目標(biāo)。依據(jù)該理論，若要激勵一個人的動機，就要知道他正在追求哪一層次的需要的滿足，設(shè)法為這一需要的滿足提供條件。如果員工在原單位人際關(guān)系不好，得不到上司的重用，在這里幫助他協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，給予重視、重用，就會有很好的激勵作用。（二）、雙因素理論這是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的理論。他從大量的案例調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的原因，主要是企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪水、與同級的關(guān)系、與下級的關(guān)系、

22、個人生活、地位、安全等方面的因素處理不當(dāng)。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。赫茲伯格將此類因素稱為“保健因素”。另外他又通過案例調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到非常滿意的因素主要有：成就；認(rèn)可；工作自身；責(zé)任感；發(fā)展；成長。這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而會經(jīng)常提高人的生產(chǎn)率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。赫茲伯格將這類因素稱為“激勵因素"。赫茲伯格認(rèn)為只有靠激勵因素來調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。（三）、期望理論這是心理學(xué)家維可多弗羅姆提出的理論。該理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因

23、為他覺得這種行為可以有把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上人們可以期望達(dá)到預(yù)計的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。用公式表達(dá)如下：動機激勵水平=效價（效果的可能性）X期望（效果的價值）（四）、強化理論強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素，即當(dāng)人做出某種行為后，若出現(xiàn)了所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為促進(jìn)行為的強化物，增加剛才的行為。強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。這一理論對于某些行為的解釋確實有益，但它忽視了人的主觀能動性，

24、認(rèn)為人受到什么刺激就會產(chǎn)生什么行為反應(yīng)，反之，根據(jù)人的反應(yīng)，即可推斷他受到了什么刺激。但由于那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化。而那些消極的或令人不愉快的行為，以后產(chǎn)生的可能性較小，即沒有得到強化。從這個意義上說，強化也是人的行為激勵的重要手段，而強化理論也應(yīng)屬于工作激勵理論之一。課后練習(xí)題1、認(rèn)為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（）A.成年人口觀B在崗人員觀C人員素質(zhì)觀2、人力資源與人力資本在（）這一點上有相似之處A品性B態(tài)度C經(jīng)驗D能力3、具有內(nèi)耗性特征的資源是（）A自然資源B人力資源C礦產(chǎn)資源4、“人力資源管理，即負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及

25、報酬等功能的活動，以達(dá)成個人與組織的目標(biāo)?！边@一概念屬于（）A過程揭示論B目的揭示論C現(xiàn)象揭示論D綜合揭示論5、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（）A內(nèi)容上B觀念上C工作程序上6、以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的？（）A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人7、“社會人”人性理論假設(shè)的基礎(chǔ)是什么？（）A.泰勒的科學(xué)管理原理B.梅奧的人際關(guān)系理論C.馬斯洛的需要層次理論D.霍桑試驗8、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（）A.職工B.環(huán)境C.文化D.價值觀9、期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（）A.內(nèi)容型激勵理論B.過程型激

26、勵理論C.行為改造型激勵理論D.綜合激勵理論10、通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產(chǎn)效率和目標(biāo)實現(xiàn)程度的組織氣候?qū)儆谀姆N環(huán)境類型？（）A.組織外部環(huán)境B.組織內(nèi)部環(huán)境C.物質(zhì)環(huán)境D.人文環(huán)境11、某企業(yè)對10名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實習(xí)一共花了5000元費用，請問這筆費用應(yīng)從人力資源成本的哪個項目中列支？（）A.獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本12、預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（）A.預(yù)測未來的人力資源供給B.預(yù)測未來的人力資源需求C.供給與需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施13、從現(xiàn)實的應(yīng)用

27、形態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容？（）A.體質(zhì)B.智力C.思想D.技能14、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么？（）A.資源B.成本C.工具D.物體15、任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（）A.對企業(yè)決策層B.對人力資源管理部門C.對一般管理者D.對一個普通員工16、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（）A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性化家族管理C.以人為中心、理性化團(tuán)隊管理D.自我中心式、理性化團(tuán)隊管理17、每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實

28、現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”模式的什么特點？（）A.封閉式的自危表現(xiàn)B.開放式的悅納表現(xiàn)C.封閉式的悅納表現(xiàn)D.開放式的自危表現(xiàn)18、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設(shè)？（）A.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)B.“社會人”假設(shè)C.“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)D.“復(fù)雜人”假設(shè)19、主張集體獎，而不主張個人獎。這是哪種假設(shè)的思想？（）A.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)B.“社會人”假設(shè)C.“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)D.“復(fù)雜人”假設(shè)20、下面哪一項不是人本管理的基本要素？（）A.企業(yè)人B.環(huán)境C.文化D.產(chǎn)品21、與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容？（）A.人的管理第一B.以激勵為主要方式

29、C.積極開發(fā)人力資源D.培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神22、明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進(jìn)行人本管理的哪種運行機制？（）A.動力機制B.壓力機制C.約束機制D.環(huán)境影響機制23、通過檢查人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項活動？（）A.人員檔案資源B.人力資源預(yù)測C.行動計劃D.控制與評價24、在P=F（SOME模式中的函數(shù)指的是哪個變量？（）A.績效B.技能C.激勵D.機會與環(huán)境25、馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（）A.內(nèi)容性激勵理論B.過程性激勵理論C.強化性激勵理論D.歸因性激勵理論答案：1、A;2、C;3、B;4、A;5、B;6

30、、A;7、D;8、A;9、B;10、B;11、B;12、B;13、C;14、A;15、C;16、C;17、B;18、A;19、B;20、D;21、口22、B;23、D;24、A;25、A;第二小部分人力資源管理的具體實施過程一、工作分析與評價1、工作分析又稱職務(wù)分析，即分析者采取科學(xué)的手段與技術(shù)，對每個職務(wù)同類崗位工作的結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系，進(jìn)行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。從客體分布范圍上劃分，有廣義和俠義兩種，本書所指是狹義的工作分析，即是對某一企事業(yè)組織內(nèi)部各崗位的工作分析。工作分析過程一般包括計劃、設(shè)計、信息分析、結(jié)果表述與運用、指導(dǎo)五個環(huán)節(jié)。工作分

31、析在人力資源開發(fā)與管理過程中，意義十分重要，是整個人力資源開發(fā)與管理的奠基工程。工作分析的內(nèi)容包括崗位責(zé)任、資格條件、工作環(huán)境及危險性等。2、工作分析的基本方法有：觀察分析法、工作者自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記實分析法、問卷調(diào)查分析法等。任務(wù)分析指工作分析者借助一定的手段與方法，對整個崗位的各種工作任務(wù)進(jìn)行分析分解，尋找出構(gòu)成整個崗位工作的各種要素及其關(guān)系?；痉椒ㄓ校簺Q策表、流程圖、語句描述、時間列形式和任務(wù)清單。3、人員分析即任職資格分析，就是通過一定的方法，尋求那些足以保證人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特征因素。常見的方法與技術(shù)大致有職能工作分析、關(guān)

32、鍵事件技術(shù)、工作因素法等。4、方法分析一般是通過系統(tǒng)的觀察、記錄與分析現(xiàn)有的工作過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出最優(yōu)的運作方式。常見的分析技術(shù)有：問題分析、有效工時利用率分析、優(yōu)選法等。5、工作評價的主要方法有經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法和因素評分法。經(jīng)驗排序法是評價人員依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務(wù)（工作）依序排列，由此確定每種職務(wù)的價值。具體形式有：卡片排列法與成對比較法。因素綜合分類法是經(jīng)驗排序法的進(jìn)一步發(fā)展，是將分析比較的標(biāo)準(zhǔn)具體細(xì)化到每個參照因素，根據(jù)每項工作在所有參照因素上的比較結(jié)果，綜合評定每項工作的職等。因素比較法可以看作是因素綜合分類法的進(jìn)一步發(fā)展。它的基本做法

33、是，先選擇若干標(biāo)準(zhǔn)職位，比較確定若干共有的基本評價因素，然后將其他職位拿來與之比較，確定其價值與等級。因素評分法是首先從所有待評價的工作中確定幾個主要因素，每個因素按標(biāo)準(zhǔn)評出一個相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)待評工作總分確定相應(yīng)的等級。6、定員是指企事業(yè)組織在用人方面的界限。定員是企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作。定額是定員的前提。定額的常見形式有時間定額、產(chǎn)量定額、看管定額和服務(wù)定額。定員常用的方法有效率定員法、設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法、相關(guān)因素定員法和作業(yè)率定員法等。管理人員由于其基本工作特點，使其定員有一定難度，但從理論上講，還是具有可行性。常見的管理人員定員方法有比例計算法、數(shù)理統(tǒng)計方法、職責(zé)定員法

34、。二、員工招聘與甄選一、招聘、選拔定義招聘就是通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的質(zhì)量和數(shù)量來滿足企業(yè)(或組織)的人力資源需求的過程。選拔是招聘的后續(xù)工作，也是招聘的延伸。所謂選拔就是從大量的申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或組織認(rèn)為最合適的人員的過程。企業(yè)的招聘程序是：招聘計劃、招聘策略、尋找候選人、甄選、檢查評估并反饋到招聘者。甄選的大致程序是：申請人到達(dá)企事業(yè)組織、企事業(yè)組織是否有職位空缺、事前交談和興趣甄別、填寫申請表、背景考察、再次面試、有條件的錄用許諾、體檢、職位安排。招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽談會，傳統(tǒng)媒體，網(wǎng)上招聘，校園招聘，員工推薦、人才獵取。二、我國

35、企業(yè)人力資源招聘、選拔的程序除新建和擴(kuò)建的企業(yè)外，每個企業(yè)每年都集中時間搞一次招聘錄用工作，一般分為四個階段:(1)籌劃與準(zhǔn)備階段：包括成立招錄小組，培訓(xùn)工作人員；確定招錄區(qū)域的范圍；確定招錄對象；規(guī)定錄取標(biāo)準(zhǔn)。(2)宣傳與報名階段：包括擬定才H工簡章，發(fā)布招聘廣告或啟事，受理報名。(3)考核與錄用階段：包括筆試、體格檢查、面談和心理測驗等全面考核，確定錄用名單，簽定勞動合同。(4)崗前教育與安置階段：教育內(nèi)容一般包括企業(yè)概況與發(fā)展前景，規(guī)章制度，員工守則與勞動紀(jì)律，本廠生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生的基本知識，企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)精神、企業(yè)道德的教育；然后試用與安置。三、人力資源招聘的方法人力資源招聘的方法主要有

36、兩種基本類型，即：（1）內(nèi)部招聘的方法包括提升、內(nèi)部調(diào)動、內(nèi)部招標(biāo)等；（2）外部招聘的方法包括由組織內(nèi)的職員介紹推薦、利用外部的職業(yè)介紹機構(gòu)、到大學(xué)和研究所招聘、廣告公開招聘。四、人力資源選拔的方法人力資源選拔的方法主要有五種方法：即（1）心理測驗法；（2）面試；（3）知識考試；（4）情景模擬與系統(tǒng)仿真。五、人力資源雇傭關(guān)系的定義人力資源的雇傭關(guān)系，亦稱為勞動關(guān)系。是指勞動者與勞動者的錄用者之間在勞動過程中所發(fā)生的勞動權(quán)利與勞動義務(wù)關(guān)系。這是狹義的勞動關(guān)系，也是勞動立法意義上的勞動關(guān)系。目前，我國的勞動關(guān)系主要包含以下兩種基本情況：即勞動關(guān)系和勞資關(guān)系。所謂一般勞動關(guān)系是指建立在社會主義公有制

37、基礎(chǔ)上的企、事業(yè)單位及其它組織的行政與勞動者個人之間的勞動關(guān)系；而勞資關(guān)系則是指在中國目前非公有制經(jīng)濟(jì)單位及其它組織與勞動者主體之間形成的勞動關(guān)系。六、人力資源配置的定義人力資源配置就是根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的客觀要求，通過一定的形式和機制科學(xué)合理的調(diào)配人力資源的管理行為，從而使人力資源與其它資源合理有效地結(jié)合，產(chǎn)生最佳的工作效果。七、案例：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登

38、出一則廣告一一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安

39、插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人？請用人力資源管理的招聘、管理理論來分析。分析：市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才輕易不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1、沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2、人才機制沒有市場化，3、單一的人才結(jié)構(gòu)，4、

40、人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：1 .企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。2 .按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：（1）準(zhǔn)備階段。（2）選擇階段。（3）招聘總結(jié)及檢驗效度階段。盡管在實際的人才招聘工作中，這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘

41、人才時，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。人力資源的培訓(xùn)一、培訓(xùn)目標(biāo)企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)包括三個方面：增加知識、熟練技能和善于處世。實際上就是要改變員工的行為。這種行為的改變包括三個領(lǐng)域，即認(rèn)知領(lǐng)域、情感領(lǐng)域和技能領(lǐng)域。二、課程選擇模式培訓(xùn)課程科目的選擇，通常是依據(jù)三個主要原則，即評估培訓(xùn)

42、課程在知識、技能及態(tài)度三方面的重要性、常用性及風(fēng)險。綜合這三個原則，大致可分出三種課程選擇模式：必須學(xué)習(xí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)，和最好學(xué)習(xí)。三、若要充分發(fā)揮在職培訓(xùn)的長處，應(yīng)注意哪些問題？(1)將工作分類，擬定培訓(xùn)大綱，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備和材料；(2)使學(xué)員精神輕松；(3)確認(rèn)學(xué)員已有的知識和經(jīng)驗、技能，激發(fā)其學(xué)習(xí)動機；(4)要學(xué)以致用；(5)追蹤評價，及時反饋，使學(xué)員及時了解自己的培訓(xùn)結(jié)果。四、培訓(xùn)過程經(jīng)歷哪幾個階段？培訓(xùn)過程要經(jīng)歷：準(zhǔn)備階段、演示階段、試行操作階段、隨訪階段。五、講演法講演法是人類學(xué)習(xí)中最古老的方法之一。講演法的長處有許多，它之所以能在漫長的歷史中處于統(tǒng)治地位的本身就說明了它的長處。其最顯著

43、的優(yōu)點是經(jīng)濟(jì)，在一個講座中，學(xué)員可以從幾個，幾十個到成百上千；在傳遞信息方面，講演法與其它方法的差異并不顯著，起碼在傳遞一般的知識性信息時這種方法的有效性更為突出，我們可以比較一下講座法和廣播，電視和其它的一些媒介的學(xué)習(xí)方法，講演法有一種別的方法所沒有的感染力，人們在參加了一次成功的講座后會久久不忘那種情境，那種氣氛。講演法的另一個長處是人們從很小的時候起就接受這種教育方式，比較習(xí)慣了。在培訓(xùn)中，一旦學(xué)員從工作場合重新回到教室中是會在很大程度上提高他們的學(xué)習(xí)動機的。六、會議法在管理實踐中，會議一般作為解決問題，做出決策的方法，但是，近來的研究發(fā)現(xiàn)，如果組織得好的話，也可以用會議作為培訓(xùn)的方法之

44、一。會議在很大的程度上有積極的教育作用，人們在參加會議的過程中可以向其他的人學(xué)習(xí)，學(xué)會全面分析問題的方法，與他人共享信息，改變自己的態(tài)度，思維方式。實際上，會議是一種群體學(xué)習(xí)的方法；通過會議，人們對組織過程和群體現(xiàn)象有更深的理解，可以矯正不恰當(dāng)?shù)南敕?，不得體的行為。用會議法進(jìn)行培訓(xùn)的一般程序是邀集一些人，這些人掌握一些信息，有一定的工作經(jīng)驗，他們聚集在一起可以共同分析問題，提出解決問題的方案，討論這些方案并得出決策。如果會議是用作培訓(xùn)目的的話，那么它們在設(shè)計和進(jìn)行的過程中就應(yīng)該和一般的會議有所不同。七、視聽輔助設(shè)備法在培訓(xùn)中可以使用各種視聽輔助設(shè)備，從粉筆、黑板到廣播、電視。在某些情況下，這些

45、輔助設(shè)備與其它的方法結(jié)合可以提高教學(xué)效果；在另一些情況下，這些設(shè)備本身就是溝通教員和學(xué)員的媒介；近些年來，這些設(shè)備在培訓(xùn)中的作用越來越大，構(gòu)成一個培訓(xùn)課程的內(nèi)容幾乎離不開這些設(shè)備。八、角色扮演法角色扮演法可以分為兩類，一類是結(jié)構(gòu)性的，另一類是自然發(fā)生的。結(jié)構(gòu)性的角色扮演是按事先計劃好的程序進(jìn)行，有特定的問題和場合，需要提高一些特定的技能。其特點是：通過操作達(dá)到學(xué)習(xí)目的，角色扮演活動向?qū)W員提供各種機會，讓他們充分地實踐，試驗，通過嘗試一錯誤的方法學(xué)習(xí)。通過模仿學(xué)習(xí)，在活動過程中有機會觀察到其他的學(xué)員的表現(xiàn)，可以向他們學(xué)習(xí)，模仿他們的行為，舉止，處理問題的方式等等。通過觀察與反饋學(xué)習(xí)，學(xué)員在討論彼

46、此的表現(xiàn)時就把自己的觀察和反饋的信息進(jìn)行交流了，這樣對所有的學(xué)員都有益處，不但提高了觀察的能力而且通過反饋也了解到別人是如何看待自己的。學(xué)會分析和總結(jié)經(jīng)驗，在模仿、觀察、反饋的基礎(chǔ)上，學(xué)員可以在小組的討論中提高自己分析問題的能力，并及時的總結(jié)經(jīng)驗。在實際的工作，生活中沒有可能從各個方面觀察問題，角色扮演提供的群體學(xué)習(xí)的環(huán)境，可以很好地解決這個問題。自發(fā)性角色扮演的學(xué)習(xí)特點與結(jié)構(gòu)性角色扮演的學(xué)習(xí)特點有一致之處外，還有一些區(qū)別：在結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)中，角色扮演的條件，問題是預(yù)先設(shè)計好的，是從普遍的管理問題中抽象出的特例。所以主持培訓(xùn)的教員要起積極的指導(dǎo)作用，他要把活動的來龍去脈交待清楚，要幫助學(xué)員學(xué)習(xí)模

47、仿，觀察和反饋。學(xué)員在學(xué)習(xí)中要提高的是分析、評價能力，并能改進(jìn)行為和技能。自發(fā)性角色扮演則是讓學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中學(xué)會發(fā)現(xiàn)新的行為模式，減少在人際交往中的拘束和過強的自我意識。九、計算機輔助教學(xué)近20年來興起的計算機輔助教學(xué)方法是程序化教學(xué)與計算機技術(shù)的結(jié)合。這種方法有助于傳授知識，便于學(xué)員進(jìn)行自我控制和自我強化，許多的管理人員、技術(shù)人員都有機會使用單獨使用計算機進(jìn)行人一機對話，通過計算機的程序獲得進(jìn)步。計算機輔助教學(xué)程序的設(shè)計不是很容易，在原則上可以依照程序教學(xué)原理設(shè)計，這些原理是：以一系列的教學(xué)單元構(gòu)成學(xué)習(xí)材料，從簡單到復(fù)雜循序漸進(jìn)；由學(xué)員對學(xué)習(xí)中提出的問題做出反應(yīng)，教員對學(xué)員的反應(yīng)進(jìn)行即時的

48、強化；學(xué)員的進(jìn)步是小步驟的，知道正確的反應(yīng)是什么。十、評估培訓(xùn)成效的具體步驟(1)決定誰將使用這評估報告及其目的；(2)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)擬定評估項目；(3)決定評估內(nèi)容之要點(知識、技能、態(tài)度)；(4)選擇評估標(biāo)準(zhǔn)(個人改進(jìn)，團(tuán)體通過標(biāo)準(zhǔn)百分率及等級)；(5)設(shè)計評估工具(紙筆測驗，操作表演；自我評估，他人評估；工具的信度、效度和區(qū)分度)；(6)決定評估的時間；評估者的選擇；(8)引導(dǎo)評估的方法(面談、團(tuán)體測試)；(9)評估模式的測試或進(jìn)行評估；(10)分析模式測試結(jié)果或分析評估結(jié)果；(11)重新設(shè)計評估模式或撰寫評估報告更詳細(xì)的評估階段劃分。四、人力資源的工作績效考核一、績效考核的概念和主要目的

49、工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。員工考評的類型包括診斷性考評、鑒定性考評和評價性考評。具體講，診斷性考評是以服務(wù)于了解人事原由為目的的考評。鑒定性考評是鑒定與驗證某種(些)結(jié)果或預(yù)見為目的的考評方式。評價性考評是一種全面考核評定員工對象的考評類型。員工考評的基本功能有評價功能、區(qū)分功能、反饋功能和管理功能。員工考評指標(biāo)包括考評要素、考評標(biāo)志和考評標(biāo)度?？荚u要素指考評對象的基本單位；考評標(biāo)志揭示考評要素的關(guān)鍵可辨特征；考評標(biāo)度指考評要素或要素標(biāo)志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。工作績效的主要目的是：(1)績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)

50、可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可少的措施。(2)按照社會主義的按勞分配付酬原則，績效考核之后便應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。健全的績效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與心服，從而也增強其工作滿意感。(3)績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?4)績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意

51、保護(hù)、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果。(5)在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測評，可通過訪談或其他渠道，將結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其反應(yīng)、說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。(6)績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，供制定有關(guān)決策時作為參考依據(jù)。二、績效考核的原則(1)明確化、公開化原則(2)客觀考評的原則(3)單頭考評的原則(4)反饋的原則(5)差別的原則三、績效考核時橫向程序的主要內(nèi)容(1)制定績效考

52、核標(biāo)準(zhǔn)。這是績效考核時為避免主觀隨意性而不可缺少的前提條件?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。(2)實施績效考核。即對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。根據(jù)目的，績效考核可是全面的或局部的。(3)績效考核結(jié)果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照來作分析與評判，從而獲得績效考核的結(jié)論。(4)結(jié)果反饋與實施糾正?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合結(jié)果，所以糾正不僅是針對被考

53、評的員工的，也需針對環(huán)境條件做相應(yīng)調(diào)整。四、確定績效考核指標(biāo)體系要經(jīng)歷哪些步驟？工作崗位分析；(2)理論驗證；(3)進(jìn)行指標(biāo)分析，確定指標(biāo)體系；修訂。五、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計方法(1)績效指標(biāo)圖示法；(2)問卷調(diào)查法；(3)個案研究法；(4)訪談法；(5)總結(jié)經(jīng)驗法；(6)多元分析法。六、編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時遵循的原則(1)定量要準(zhǔn)確；（2）內(nèi)容要先進(jìn)合理;（3）績效考核標(biāo)準(zhǔn)要針對不同的崗位及承擔(dān)該崗位被考核者的特點而制定；（4）文字應(yīng)簡潔、通俗。七、考核者由什么人組成？考核者一般由五種人組成，即：（1）直接上級；（2）同級同事；（3）被考評者自身；（4）直屬下級；（5）外界考核專家或顧問。八、

54、績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下七種，即：（1）分級法；（2）量表績效考核法；（3）強制選擇法；（4）關(guān)鍵事件法；（5）評語法；（6）立體考核法；（7）情景模擬法。九、如何組織績效考核？（1）考核前動員；（2）考核方式及地點的選擇；考核的資料來源。十、有效績效考核的特點有效的績效考核主要有以下幾個特點，即：（1）符合實際；（2）敏感性；（3）可靠性；（4）可接受性；（5）實用性。五、人力資源的薪酬管理一、薪酬的內(nèi)容主要包括工資和各種形式的獎金。而工資又是其中的最重要的部分。工資報酬涉及工資制度的問題。我國現(xiàn)行工資制度主要有技術(shù)等級工資制、職務(wù)等級工資制、和結(jié)構(gòu)工資三種。二、薪酬的形式

55、我國現(xiàn)行的薪酬形式主要有三種，即：計時工資、計件工資和獎金或津貼。三、績效薪酬制所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵作用。四、彈性福利制彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進(jìn)行選擇。利如，有的員工可能需要住房，有的關(guān)心醫(yī)療費用問題，有待擔(dān)心長期就業(yè)問題。企業(yè)可根據(jù)不同情況安排各種補貼、保險，讓員工自己選擇。這種福利方案與單

56、一福利計劃相比，其適應(yīng)性較強。具體而言，彈性福利制是由企業(yè)根據(jù)員工的薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利帳戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。五、合理設(shè)計薪酬制度的主要步驟(1)企業(yè)付酬原則與策略的擬定；(2)職務(wù)設(shè)計與分析；(3)職務(wù)評價；(4)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；(5)薪酬狀況調(diào)查和數(shù)據(jù)收集；(6)薪酬制度的管理和控制。六、實例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與