人力資源管理概論復習提綱答案

1、人力資源管理概論復習提綱、問答題1.人力資源的含義是什么？其作用體現(xiàn)在哪些方面？人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用、 并且能夠被組織所利 用的體力和腦力的總和。 人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和。 能對 財富的創(chuàng)造其貢獻作用， 成為社會財富的源泉。 還能夠被組織所利用， 這里的“組 織”可以大到一個國家和地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。作用:1）人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源構成社會經(jīng)濟運動的基本前提。從宏觀角度看，人力資源不僅在經(jīng) 濟管理中必不可少， 而且是組合、 運用其他各種資源的主體。 人力資源是能夠推 動和促進各種資源實現(xiàn)配置的特殊資源。人力資源把自然資源轉

2、化成社會財富。人力資源的使用量也決定了財富的形成量。2）人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量隨著科學技術的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢 獻越來越大， 社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴程度越來越高。 知識進展， 主要是 對人力資源進行投資、開發(fā)，使社會勞動者的文化水平、專業(yè)理論、專業(yè)技能提 高，具有較高的運用物質資源的能力。 “知識進展”是經(jīng)濟增長的最主要因素。3）人力資源是企業(yè)的首要資源人力資源的存在和有效使用能夠充分激活企業(yè)的其他物化資源， 保證企業(yè)最終目標得以實現(xiàn)的。人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。2.人力資源管理的含義是什么？其功能與目標體現(xiàn)在哪

3、些方面？人力資源管理是指獲取員工、培訓員工、評價績效和給付報酬的過程，同時也關注勞資關系、工作安全與衛(wèi)生以及公平事務。功能：人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在四個方面：吸納、維持、開發(fā)、激勵。維持功能是指讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)工作。（保障）開發(fā)功能是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能。（手段）激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。（核心）目標：人力資源管理的目標應當從最終目標和具體目標兩個層次來理解。 最終目 標是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標， 而具體目標要支持最終目標的達成。 總的來 說，人力資源管理的目標是， 通過組建優(yōu)秀的企業(yè)員工隊伍，建立健全企業(yè)管理 機制，形

4、成良好的企業(yè)文化氛圍， 有效的開發(fā)和激勵員工潛能， 最終實現(xiàn)企業(yè)的 管理目標。3.人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什么樣的關系？5、薪酬管理6、培訓與開發(fā)7、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理關系：相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。4.如何理解人力資源管理的地位與作用？人力資源管理的地位是指它在整個企業(yè)中的位置。對于人力資源管理的地位， 正確的認識應當是辯證的： 一方面，管理是企業(yè)管理很重要的一個組成部分， 人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關系； 另一方面，也要承認人力資源管理代表不了企業(yè)管理， 人力資源管吸納功能主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)。（基礎）1、人力資源規(guī)劃2、職位分

5、析3、員工招聘、績效管理8、員工關系要承認人力資源理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。人力資源管理的作用集中體現(xiàn)在與企業(yè)績效和企業(yè)戰(zhàn)略的關系上。作用：A.有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效人力資源管理實踐活動與企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理的支持這三 個變量一起相互配合，有助于企業(yè)績效的實現(xiàn)。人力資源管理可以使員工的需求 得到滿足，從而能夠提高員工的滿意度，改進員工的生產(chǎn)率，從而為客戶提供優(yōu) 異的產(chǎn)品和服務，為顧客創(chuàng)造價值，提高顧客滿意度和忠誠度，提高企業(yè)績效并 實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。B.有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力資源的準備：為企業(yè)招聘和培養(yǎng)符合戰(zhàn)略要求的人才。實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的傳遞：通過培訓向員工灌輸

6、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、提高員工的思 想認識，把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。5.什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？具有哪些典型的特征?戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源 管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。典型的特征：戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、匹配性、動態(tài)性6.人力資源管理為什么要重視激勵理論?人力資源管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標，這一目標的實現(xiàn)是以每個員工個人績效的實現(xiàn)為前提和保證的。在外部環(huán)境條件一定的前提 下，員工的個人績效又是由工作能力和工作態(tài)度決定的。 工作能力在短期內(nèi)很難 發(fā)生大變化， 具有相對穩(wěn)定性。 工作態(tài)度是可以改變的， 如何激發(fā)員

7、工的工作熱 情、調(diào)動員工的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題。激勵理論就構成了人力資源管理的基礎理論。7.人力資源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構成？它們是如何影戰(zhàn)略性體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配系統(tǒng)性體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理。匹配性戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求。動態(tài)性人力資源管理對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應性。響人力資源管理的？企業(yè)的外部環(huán)境指在企業(yè)系統(tǒng)之外能夠對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的各種因 素。 主要由政治、 經(jīng)濟、法律、文化因素構成。1）政治因素政治環(huán)境的影響：政治環(huán)境一般并不能直接作用于企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活 動，但是能夠影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，進而

8、影響到企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)。政府管理方式和方針政策的影響： 政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決 定企業(yè)人力資源管理的很多活動。如果政府管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化， 那么企業(yè)的人力資源管理也必須隨之變化， 這就會造成人力資源管理活動和政策 的頻繁變動， 不僅會影響企業(yè)人力資源管理的效果， 而且也不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā) 展。2）經(jīng)濟因素經(jīng)濟體制的影響：經(jīng)濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。計劃經(jīng)濟下， 人力資源管理的很多決策都是由政府做出的， 企業(yè)更多的是執(zhí)行政 府政策， 企業(yè)多數(shù)執(zhí)行政府的政策。 市場經(jīng)濟下， 政府不再統(tǒng)一制定各種具體的 人力資源的政策， 不再對人力資源進行統(tǒng)一的配

9、置， 而是由企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部的各 種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性工作成為人力資源管理的主體。經(jīng)濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響：經(jīng)濟發(fā)展狀況決定了企業(yè)的未來前景， 從而影響了企業(yè)人力資源的需求， 人力資源的供給預測則要考慮外部勞動力市場 狀況。外部勞動力市場的狀況也是影響企業(yè)各個職位具體薪酬水平的重要因素。在進行招聘錄用、 辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候， 也要考慮到經(jīng)濟發(fā) 展以及勞動力市場的狀況。3）法律因素企業(yè)作為社會組織的一種重要形式， 在日常的經(jīng)營活動中必須遵守國家有關法律 法規(guī)，因此，法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范 作用。4）文化因素由于文化能夠

10、影響到人們的思維方式和行為方式， 因此它會對人力資源管理產(chǎn)生 重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。8.人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠對人力資源管理活動產(chǎn)生 影響的各種因素。 人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、 企業(yè)組織結構、 企 業(yè)生命周期、企業(yè)文化四個因素構成。1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指 “企業(yè)為了收益 （創(chuàng)造價值） 而制定的與組織使命和目 標一致的最高管理層的計劃” ，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領，戰(zhàn)略對企業(yè)各方 面的工作都具有重要的指導意義。越來越多的實踐證明，只有將人

11、力資源管理與企業(yè)的發(fā)展緊密結合在一起， 人力資源管理才具有強大的生命力； 而企業(yè)的發(fā)展， 目前越來越多的是在戰(zhàn)略的 指引下來進行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影 響。2）企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設置以及組合方式， 不同的組織結 構，其崗位和部門的設置及組合方式是不同的， 而人力資源管理一個很重要的目 標就是要實現(xiàn)人與崗位的匹配， 因此不同的組織結構會導致人力資源管理的實踐 活動有所不同。首先，要根據(jù)自己的目標確定現(xiàn)實目標所必需的活動， 并對這些活動進行分 類，形成不同的部門。然后，再將部門的活動作進一步的細分，形成不同的崗位。部門和崗位形成以后，

12、 將這些崗位和部門按照一定的方式組合， 就形成了一 定的組織結構。企業(yè)的組織結構存在著各種各樣的類型，如直線制、職能制、分部制、矩陣 制、網(wǎng)絡制等，但是根據(jù)企業(yè)的復雜化、 正規(guī)化和集權化的不同， 我們可以將他 們歸結為兩種不同性質的組織結構類型：機械式組織和有機式組織。 對于不同的 組織結構，其所對應的人力資源管理中的各項活動也有差別。3）企業(yè)生命周期企業(yè)的發(fā)展大都要經(jīng)歷大致相同的幾個階段，這些階段就共同形成了企業(yè)的 生命周期。企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來理解： 以靜態(tài)的觀點看， 在生命周期的各個階段中， 由于內(nèi)外環(huán)境的不同， 企業(yè)具有不 同的特點，包括發(fā)展目標、

13、組織結構、管理方式等，因此隨著企業(yè)在生命周期中 所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的。以動態(tài)的觀點看， 生命周期是一個發(fā)展演進的過程， 企業(yè)只有順利地從一個階段 過渡到下一個階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去， 而這種極端的轉化需要企業(yè) 內(nèi)部各方面的支持，其中，自然也包括人力資源管理，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人 力資源管理也必須進行調(diào)整。4）企業(yè)文化企業(yè)文化就是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價值 觀念、道德準則等觀念形態(tài)的綜合。企業(yè)文化一般都是企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)高層管理者價值觀念的直接體現(xiàn)， 反映了他 們對事、對人的基本看法以及基本價值取向， 當這些價值觀念在

14、企業(yè)成員之間達 成共識后， 就形成了企業(yè)文化； 而人們的觀念意識又決定了他們的行為， 因此不 同的企業(yè)文化必然會導致管理方式的不同。企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理 的方式、內(nèi)容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。9.如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變 革推動者。戰(zhàn)略伙伴： 戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去， 并 且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。管理專家：管理專家指人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政 策

15、的設計和執(zhí)行，要承擔相應的職能管理活動。員工激勵者：員工激勵者指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心 理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使其更加積極主動地工作。變革推動者：變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實 施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。人力資源管理者和人力資源管理部門最為關鍵的角色是領導者角色。10.人力資源管理者應具備什么樣的素質？ 1、人力資源專業(yè)知識是指在雇員甄選、培訓、薪酬領域中的傳統(tǒng)知識與技能。2、商業(yè)能力要求人力資源管理者必須熟悉企業(yè)是如何運營的， 包括戰(zhàn)略規(guī)劃、 營銷、生產(chǎn)和 融資，并且能夠參與到管理團隊中去，為企業(yè)如何應對

16、競爭性壓力制定規(guī)劃。3、領導才干指具備與團隊合作并領導團隊的能力，還需要具備發(fā)動變革的能力。4、學習能力指能夠與新技術的發(fā)展協(xié)同并進， 并有能力運用這些影響到他們職業(yè)的新技術與 管理實踐。11.什么是職位分析？它有什么意義和作用？工作分析就是了解組織內(nèi)的工作崗位的相關流程， 通過工作分析， 可以確定 工作的職責以及被雇傭來從事這一工作的人所應具備的特征。 工作分析的成果是 工作說明書和工作規(guī)范。意義：通過職位分析，解決了如下兩個主要問題：1、某職位是做什么事情的？2、什么樣的人來做這些事情最合適。使管理者與員工正確理解該職位，也才能保證組織期望得以貫徹實施，這是職位分析最根本的目的。作用:1、

17、工作分析有助于管理者決定應招募和雇傭什么樣的人來完成工作。2、工作分析的信息對于評價工作的價值以及確定恰當?shù)男匠昃哂兄陵P重要的作用。3、管理者需要借助工作分析手段確定需要完成的特定活動和績效標準。4、工作說明書中指出的工作所需的技能以及需要完成的活動正是培訓的內(nèi)容。5、工作分析還有助于發(fā)現(xiàn)未分配的職責。6、工作分析對于遵守平等就業(yè)機會具有重要的作用12.職位分析的步驟包含哪幾個方面？每一步需要完成什么任務？步驟一：確定工作分析信息的用途，這將決定需要收集何種類型的數(shù)據(jù)以及如何收集這些數(shù)據(jù)。步驟二：了解相關的背景信息，如組織結構圖、工作流程圖和工作說明書等。步驟三：選擇有代表性的工作崗位。步驟四

18、：通過收集關于工作活動、工作對雇員行為的要求、工作條件、工作對承擔者的個性特征和能力的要求等方面的信息來進行工作分析。步驟五：與承擔工作的人及其直接主管共同校驗所收集到的工作信息。步驟六：編寫工作說明書和工作規(guī)范。13.什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃具有什么意義？人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃， 是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡， 以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求， 為企業(yè)的發(fā) 展提供合質合量的人力資源保證， 其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期 利益。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求 進行預測， 并根據(jù)預測的結果采取相應的措施來

19、平衡人力資源的供需。 人力資源 規(guī)劃包含三層含義： 一是企業(yè)進行的人力資源規(guī)劃是一種預測； 二是人力資源規(guī) 劃的主要工作是預測供需關系， 制定必要的人力資源政策和措施； 三是人力資源 規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標。意義：人力資源規(guī)劃的實施， 對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)的 有效運轉具有非常重要的作用： 有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、 有助于企業(yè)保持人 員狀況的穩(wěn)定、 有助于企業(yè)降低人工成本的開支、 人力資源規(guī)劃對人力資源管理 的其他職能具有指導意義。14.如何平衡人力資源的供給與需求？人力資源規(guī)劃的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供給和需求的平衡，因此 在預測人力

20、資源的供給和需求之后， 就要對這兩者進行比較， 并根據(jù)比較的結果 來采取相應的措施。人力資源供給和需求預測的比較結果：1、供給和需求在數(shù)量、質量及結構等方面基本相等。2、供給和需求在總量上平衡，但結構上不匹配。3、供給大于需求。4、供給小于需求。對于企業(yè)來說， 更多地會出現(xiàn)后三種情況， 當然即便是出現(xiàn)第一種情況也并 不是說不需要采取任何措施了， 因為這種平衡是在一定條件下出現(xiàn)的， 一旦條件發(fā)生變化，供給和需求就會出現(xiàn)不平衡。1.供給和需求總量平衡，結構不匹配。應對措施：進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補空缺職位。對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。進

21、行人員的置換， 釋放那些企業(yè)不需要的人員， 彌補需要的人員， 以調(diào)整人員結構。2.供給大于需求。應對措施：企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點。永久性的裁員或是辭退員工。鼓勵員工提前退休。凍結招聘?？s短員工的工作時間、實行工作分享或是降低員工工資對富余員工進行培訓。3.供給小于需求。應對措施：從外部雇用人員，包括返聘退休人員。提高現(xiàn)有員工的工作效率。延長工作時間，讓員工加班加點。降低員工離職率，減少員工流失，進行內(nèi)部調(diào)配。將企業(yè)的某些業(yè)務外包。15.什么是招募？它有什么意義？招募是企業(yè)確定哪些工作崗位需要填充后， 采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺崗位的過程；招聘工作的有效實施不僅對人力資源

22、管理本身，而且對于整個企業(yè)都具有非常重要的意義:1、決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源2、影響著人員的流動和人力資源管理的費用3、招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑16.內(nèi)部招募與外部招募各有何利弊？企業(yè)應如何運用這兩種途徑？渠道優(yōu)勢劣勢1 1、企業(yè)對現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢有更加準1 1、容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生確的了解，因而內(nèi)部招募更加安全。內(nèi)耗。2 2、內(nèi)部候選人對企業(yè)更具有認同感，更具2 2、競爭失利者感到心理不平衡，難以有獻身精神。安撫，容易降低士氣。內(nèi)部招聘3 3、當員工看到工作能力的提高以及對企業(yè)3 3、新上任者面對的是“老人”，難以的忠誠得到報償時，他們的士氣會提升。

23、建立起領導聲望。4 4、內(nèi)部候選人可能比外部候選人所需的入4 4、容易近親繁殖，思想觀念因循守舊,職引導和培訓更少。思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。1 1、為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企1 1、對內(nèi)部人員是一個打擊，感到晉升業(yè)帶來活力。無望，會影響工作熱情。外部招聘2 2、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣2 2、外部人員對企業(yè)情況不了解，需要作動力。出客觀的評價，可靠性較差。4 4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的4 4、外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀人才。和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。由于兩種途徑各有優(yōu)劣，因此企業(yè)再選擇到底是從內(nèi)部招募還是外部招募時，需要綜合考慮這些利弊之后才能

24、做出決策。 但要堅持一個原則，人員的招募最終有助于提高企業(yè)的競爭能力和適應能力。，企業(yè)往往是將這兩種方法結合起來使用，對于基層的職位從外部進行招募，對于高層的或關鍵的職位則從內(nèi)部晉升調(diào)配。17.什么是員工甄選？甄選的意義與原則是什么?員工甄選是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、 預測他們的未來工作績效，最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。準確理解員工甄選的含義，需要把握以下幾個要點:員工甄選要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據(jù)來進行。應包括評價應聘者的知識、能力和個性，以及預測應聘者未來在企業(yè)中的績效兩方面工作。員工甄選

25、由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策由直線部門做出。員工甄選的意義：改善人員素質結構，降低員工離職率。根據(jù)“人格-工作適應性氛。較長的時間來適應。3 3、給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工3 3、對外部人員不是很了解，不容易做理論”的結論，當個性與職業(yè)相匹配時，則會有最高的滿意度和最低的離職率。員工甄選使人的能力和崗位要求的能力相適應。3、公平競爭，擇優(yōu)錄取4、嚴愛相濟，指導幫助招聘甄選作用】：身能力。高。18.什么是職業(yè)生涯規(guī)劃與管理？它們有什么意義？職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析， 確立自己的 職業(yè)目標，獲取職業(yè)信息， 選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)， 并且為實

26、現(xiàn)目標而制定的 行動計劃和行動方案。首先，職業(yè)生涯規(guī)劃是個體人生規(guī)劃的一部分， 是個體對于自己職業(yè)生涯發(fā)展的 預期和藍圖。第二，職業(yè)生涯規(guī)劃基于個體的一系列主觀和客觀因素而形成， 主觀因素包 括內(nèi)在價值觀、興趣、知識、動機等；客觀因素包括社會、企業(yè)和家庭等所能提 供的機會或限制因素。第三，職業(yè)生涯規(guī)劃包括一系列的過程：自我評估和職業(yè)定位； 職業(yè)生涯機 會評估；職業(yè)目標的設定；職業(yè)選擇；職業(yè)生涯策略的制定；職業(yè)生涯策略的調(diào) 整等。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅包括個體選擇組織、 選擇工作， 還包括員工對自己在組員工甄選的原則: 1、因事?lián)袢?，知事識人2、任人唯賢，知人善用1.提高員工的滿意度和降低員工流失率。

27、2.減少企業(yè)針對員工培訓的負擔。3.增強團隊工作士氣。4.減少勞動糾紛的發(fā)生率。5.提高組織的績效水平。6、有助于改善組織的勞動力結構與質量。、有助于人員充分發(fā)揮自8、有助于提高組織的管理效率。、有助于組織知名度的提織內(nèi)所要達到的高度進行規(guī)劃和設計，確定開發(fā)需求。第四，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)調(diào)整的過程， 會根據(jù)外界環(huán)境、 家庭因素等 各方面的因素不斷做出變更。職業(yè)生涯管理是組織為了更好實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求， 尋求組織利 益和個人職業(yè)成功最大限度一致化， 而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計 劃、組織、領導、控制等采取一系列的手段。首先，對于組織而言，職業(yè)生涯管理是組織的一項管理職能，

28、會使用計劃、 組織、領導、控制等各項管理手段。第二，職業(yè)生涯管理的最終目的是通過幫助員工實現(xiàn)職業(yè)理想而實現(xiàn)組織利 益。第三，職業(yè)生涯管理是組織對員工在本企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展歷程所進行的管 理，包括為員工設定職業(yè)發(fā)展路徑， 提供職業(yè)發(fā)展機會和平臺， 提供培訓開發(fā)機 會幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標。對員工的意義、有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和職業(yè)理想 、幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更富有成效 、幫助員工更好控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作家庭的平衡對企業(yè)的意義、可以穩(wěn)定員工隊伍，減少人員流失 、進行有效的職業(yè)生涯管理，可以提高企業(yè)的績效、重視職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理，有助于企業(yè)文化的建設和推進培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過

29、各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需要 的知識、技能并改變他們的工作的態(tài)度， 以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作 業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性或連續(xù)性的活動。培訓和開發(fā)是兩個既有重疊又有區(qū)別的概念，重疊在于兩者的出發(fā)點是一樣 的，都是要通過提高員工的能力來提升員工的工作業(yè)績， 進而提高企業(yè)的整體績 效；實施的主體都是企業(yè)， 接受者都是企業(yè)內(nèi)部的員工； 兩者使用的一些方法也 是相同的。準確理解培訓和開發(fā)的含義， 需要把握以下幾個要點 培訓和開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工，而不只是某部分員工。 當然，這也并不意 味每次培訓的對象都必須是全體員工。19.培訓與開發(fā)的含義是什么？它們有

30、什么意義？培訓與開發(fā)的內(nèi)容應當全面并且與員工的工作有關， 與工作內(nèi)容無關的不應該包 含在培訓與開發(fā)范圍之內(nèi)。 此外， 有些內(nèi)容不屬于培訓與開發(fā)的范疇， 但需要利 用這一手段。培訓與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效， 這也是衡量培 訓與開發(fā)工作成敗的根本性標準。培訓與開發(fā)的主體是企業(yè)，應當由企業(yè)來組織和實施。培訓與開發(fā)的意義：1、有助于改善企業(yè)的績效2、有助于增進企業(yè)的競爭 優(yōu)勢3、有助于提高員工滿意度4、有助于培育企業(yè)文化5、有助于增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。20.如何進行培訓需求分析？P273P273企業(yè)之所以會存在培訓的需求，是因為企業(yè)目前出現(xiàn)了問題或者將來可能出現(xiàn)問題，

31、這些問題就是產(chǎn)生培訓需求的“壓力點” ，它主要來源于兩個方面：企 業(yè)層面的問題和個人層面的問題。培訓需求既要有可能性也要有現(xiàn)實性。一般來說，企業(yè)層面出現(xiàn)的問題需要 進行普遍性的培訓，而個人層面出現(xiàn)的問題只需進行特殊性的培訓即可，當然， 如果個人層面的問題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問題。對于培訓需求的分析， 通過組織分析、 任務分析和人員分析這三種方法來確定培 訓需求。組織分析是在組織層面展開的，它包括兩個方面的內(nèi)容：1、對組織未來的發(fā)展方向進行分析，確定今后的培訓重點和方向，主要根據(jù)組織的經(jīng)營發(fā)展策略來分析。2、對企業(yè)的整體績效進行分析，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培

32、訓重點 任務分析就是我們在前面所講的職位分析， 只是它比職位分析更詳細。 任務分析最主要的目的就是用于確定新員工的培訓需求。 任務分析的結果也界定了在個人人員分析也包括兩個方面的內(nèi)容：定解決當前問題的培訓需求。求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求。針對員工的培訓準備進行分析，以確保員工有接受培訓的意愿并具備基本的技 能。通過人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓以及需要接受什么樣的培 訓。培訓需求分析的方法：觀察法、資料查閱法、問卷調(diào)查法、訪問法。層面進行培訓時培訓內(nèi)容的范圍，這是設計培訓課程的重要依據(jù)。是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因， 以確二是根據(jù)員工

33、的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的知識、 技能和態(tài)度與未來職位的要21.什么是績效管理？績效管理有什么意義？績效管理 是管理者設定員工工作目標與內(nèi)容、 提升員工工作能力以及評價和獎勵 員工工作成果的過程，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標。績效管理的意義：1、有助于提高企業(yè)的績效2、有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致3、有助于提高員工的滿意度4、有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合22.什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵的指標體系。 這包含三個層面的含 義：首先，關鍵績效指標的功能是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的， 是戰(zhàn)略導向的； 其次，關鍵績效指標強調(diào)關鍵，即

34、最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素， 是對企業(yè)成功具有重要影響的方面； 第三，關鍵績效指標是一套指標體系， 體系 里面包含了所有對企業(yè)成功具有重要影響的衡量指標。關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標準體系。23.什么是平衡計分卡？一般來說有幾個維度？通過采用計分卡來建立一套囊括整個組織各方面活動的績效評價體系，這種 工具叫平衡計分卡。包括：財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層 面，四個層面。24.平衡記分卡對于企業(yè)的績效管理有什么作用？平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略與使命為基礎，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)

35、 略，對每項戰(zhàn)略進行分解， 制定衡量指標和目標值， 同時配之以達成目標的行動 方案，形成一套對戰(zhàn)略進行衡量的考核指標體系。 平衡計分卡從四個層面來衡量 企業(yè)的績效：財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面。這四個層 面將財務指標和非財務指標有機結合在一起， 打破了以財務指標為核心的傳統(tǒng)績 效管理系統(tǒng)框架。 并且，在平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效評價指標聯(lián)系起 來，對員工的行為起著更明確的指導作用，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時， 平衡計分卡實現(xiàn)了財務指標和非財務指標的平衡、 組織內(nèi)外部指標的平衡、 前置 指標和滯后指標的平衡、長期指標和短期指標的平衡。25.如何進行績效的反饋？1.反

36、饋面談的準備 管理者需作的準備： 收集數(shù)據(jù)， 研究某位員工的工作說明書， 將績效和標準進行 比較，并回顧他原來的績效。 選擇恰當?shù)拿嬲勚鞒秩恕?選擇適當?shù)拿嬲剷r間和地 點、熟悉被面談者的相關資料、計劃好面談的程序和進度 員工的準備：仔細閱讀工作說明書，分析問題，收集問題和意見，收集準備好自 己相關績效的證明數(shù)據(jù)材料。2.面談的實施1）根據(jù)客觀的工作數(shù)據(jù)進行面談（2）不要主觀臆斷，而應該將員工的績效與標準進行比較（3）鼓勵員工表達，停下來傾聽員工在說什么，問些開放性的問題（4）不要繞彎子。3.績效反饋應注意的問題1）如何對待具有防御性心里的下屬。 這是管理者要意識到防御行為是正常的， 而千萬不能

37、去攻擊別人的防御（2）如何批評下屬，當需要批評時，一定要給別人留有面子，讓他感到自己還是有價值的（3）如何通過面談提高績效（4）如何提出正式的書面警告， 書面警告應該寫明評判員工的標準， 詳細具體地指出根據(jù) 標準判斷出的各個不足和缺點，告訴員工他們以后有機會改變不好的績效。4.績效反饋結果的衡量 此次反饋是否達到預期的目的？、下次反饋時，應當如何改進談話的方式？ 有哪些遺漏必須加以補充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？ 此次反饋對員工改進工作是否有幫助？反饋是否增進了雙方的理解？ 對于此次反饋，自己是否滿意？對此次面談的總體評價如何？26.績效考核中存在哪些誤區(qū)？如何避免？績效考核中的誤區(qū)：、暈輪

38、效應。 以員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。三、近期誤差。 以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。四、首因效應。 根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。五、像我效應。 這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比， 與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。六、對比效應。 指在績效考核中， 因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。七、溢出效應。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。八、寬大化傾向。放寬標準，給所有人的考核成績都高。薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下

39、，綜合考慮內(nèi)外部各種因 素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的 薪酬，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。全面理解薪酬管理的含義，需要注意：1、薪酬管理必須服務企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。2、薪酬管理不僅是讓員工獲得經(jīng)濟收入，還要引導員工的工作行為，激發(fā)他們的工作熱情。3、給員工發(fā)放工資只是薪酬管理最低層次的活動。意義：1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。2、有助于實現(xiàn)對員工的激勵。3、有助于改善企業(yè)的績效。4、有助于塑造良好的企業(yè)文化。值得注意的是，企業(yè)中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依 靠人力資源管理的其他職能解決。為了

40、減少甚至避免克服誤區(qū)應采取以下措施：第一，建立完善的績效目標體系。績效考核指標和績效考核標準應當具體、明確。第二，選擇恰當?shù)目己酥黧w。 考核主體應當對員工在考核指標上的表現(xiàn)最了解。第三，選擇合適的考核方法。強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化。第四，對考核主體進行培訓。27.什么是薪酬管理？它具有什么意義？28.薪酬管理應該遵循什么原則？一）、合法性：薪酬管理政策要符合國家法律法規(guī)。（薪酬管理應該遵循的最基 本原則。 ）二）、公平性：公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎。（薪酬管理應該遵循的最重要原則。 ）獻成正比。薪酬水平應當與企業(yè)的財務水平相適應。外部公平： 在不同企業(yè)中，類似職位或者員

41、工的薪酬應當與各自基本相同。內(nèi)部公平： 在同一企業(yè)中， 不同職位或者員工的薪酬應當與各自對企業(yè)的貢個體公平： 在同一企業(yè)中， 相同或類似職位上的員工，薪酬應當與其能力、貢獻成正比。三）、及時性：薪酬的發(fā)放應當及時。薪酬是職工的生活來源，也是重要的激勵手段。四）、經(jīng)濟性：企業(yè)支付薪酬時應當在自動可以承受的范圍內(nèi)進行，所設計的五）、動態(tài)性：根據(jù)環(huán)境因素的變動隨時進行調(diào)整，確保企業(yè)薪酬的適應性。29.影響薪酬管理的主要因素是什么？30.薪酬管理的基本決策包含哪幾個方面的內(nèi)容？薪酬管理作為人力資源管理的重要職能， 必須服從于服務于企業(yè)的人力資源管理 戰(zhàn)略，支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 在薪酬管理時， 首先要根

42、據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資 源管理戰(zhàn)略，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略； 然后，根據(jù)薪酬戰(zhàn)略， 設計薪酬體系與制度， 并據(jù)此進行薪酬管理。為確保薪酬體系達到目標，企業(yè)再薪酬管理過程中，必須 制定一些重要的決策，包括：薪酬體系：企業(yè)以什么為基礎來確定薪酬。薪酬水平： 指企業(yè)內(nèi)部各職位、 各部門以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況， 它反 映了企業(yè)所支付薪酬的外部競爭性與薪酬成本。在確定薪酬水平時，企業(yè)通?？梢圆捎盟姆N策略：對關鍵職位采用領先型策略； 對輔助性職位采用匹配型策略； 而對 一線員工則采用拖后型策略。薪酬構成：指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。對于企業(yè)而言， 基本薪酬、 可變薪酬與間接薪酬

43、都是經(jīng)濟性支出， 但這三種 薪酬的作用又不完全相同。 基本薪酬在吸引、 保留人員方面效果比較顯著， 而在 激勵人員方面效果一般； 可變薪酬在吸引、 激勵人員方面效果比較顯著， 而在保 留人員方面效果中等； 間接薪酬在保留人員效果方面比較顯著， 但是在吸引、 激 勵人員方面效果一般。根據(jù)這三者所占比例的不同， 可以劃分為三種模式： 高彈性薪酬模型； 高穩(wěn) 定薪酬模式；調(diào)和型薪酬模式。薪酬結構： 指企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量、 每一等級的變動范圍及不同薪酬等級之 間的關系等。典型的薪酬結構有：窄帶結構（即傳統(tǒng)的垂直型薪酬結構） ；寬帶結構。寬帶薪酬:1、對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合， 從

44、而變成只有相 當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。3、一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。2、典型的寬帶領先型策略， 即薪酬水平高于市場平均水平的策略。匹配型策略， 即薪酬水平與市場平均水平保持一致。拖后型策略， 即企業(yè)的薪酬水平要明顯低于市場平均水平混合型策略， 即針對企業(yè)內(nèi)部的不同職位采用不同的策略。比如，薪酬只有四個等級， 每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能 達到200%-300%之間，寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。寬帶薪酬的優(yōu)點：1、支持扁平型組織結構。2、能引導員工重視個人技能的增長和能力

45、提3、有利于職位輪換與調(diào)整。4、能密切配合勞動力市場上的供求變化。5、有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。31.如何確定基本薪酬？基本薪酬的設計要考慮以下兩個因素： 內(nèi)部公開性， 通過職位評價實現(xiàn)： 外 部公開性， 通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)。 基本薪酬的設計一般按以下步驟來實施： 首先要 進行職位分析，界定各職位的工作職責和任職資格要求；接著要進行職位評價， 確定各個職位相對的價值大?。?然后進行薪酬調(diào)查， 將調(diào)查的結果和職位評價的 結果結合起來，建立薪酬曲線；最后要根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級。32.什么是員工關系管理？員工關系管理有什么意義？員工關系管理， 就是企業(yè)采用各種管理手段和管理行為， 來調(diào)節(jié)企業(yè)