型制造業(yè)集團(tuán)公司人力資源管理提升方案

1、第一章總則第一條企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)：在五年內(nèi)建設(shè)成為居國內(nèi)同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)。第二條人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不重視人力資源管理？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自于對土地的控制；工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累； 知識經(jīng)濟(jì)社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生財富創(chuàng)造。知識經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新 經(jīng)濟(jì)。目前工程機(jī)械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈， 各大企業(yè)之間的競爭， 歸根到底是人的競爭， 企業(yè)各項核心競爭力都離 不開組織發(fā)展和個人

2、發(fā)展的規(guī)劃、進(jìn)步和融合。（二）公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須深刻認(rèn)識到未來競爭和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和 留用，如管理干部團(tuán)隊、核心技術(shù)骨干、營銷人才。目前公司的人力資源管理缺乏工作分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理的使命遠(yuǎn)景、角色定位有待澄清；急需建立 有效的干部選拔、評估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機(jī)制等。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過持續(xù)不斷 的努力，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以

3、內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人 力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。（四）人力資源機(jī)構(gòu)的角色定位總部人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位參謀性：解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關(guān)決策提供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源項目。（如職業(yè)健政策性：負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關(guān)系 康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)、員工 職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。服務(wù)性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務(wù)。指導(dǎo)性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。分公司

4、人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；務(wù)實性：實施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動和分配，績效管理的組織和實施，員工關(guān)系和溝通等負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作第二章人力資源診斷和評估報告第一條前言目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但2000年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關(guān)數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎(chǔ)的崗位歸 類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中， 往往采取的是分公司

5、單獨(dú)報數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行個別平衡的原始辦法，故以下進(jìn)行的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能做到100%,但仍能反映出普遍問題。 第二條人力資源存量診斷和分析 I人力資源總體結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)構(gòu)成比例圖一般管理，1117, 管理，189, 3% _16%I 口事務(wù),368, 5% 工人，3480, 50%624, 9%營銷：1147, 17%公司職能人員（一般管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)7087人的19%。II人力資源知識素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析人員學(xué)歷分布比例圖人員職稱分布比例圖高級，196, 3御級，604, 9%無職稱,5893, 82%初級，394, 6%10%的人學(xué)歷?？埔韵聦W(xué)歷4282人，超過了工人人數(shù)，說

6、明在其它管理、營銷崗位有 層次較低。具備各類職稱的人員偏低，從另一方面說明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，組織倡導(dǎo)學(xué) 習(xí)力度不強(qiáng)。III舉例管理人員管理人員年齡結(jié)構(gòu)比例圖管理人員廠齡結(jié)構(gòu)比例圖3-10 年，91,48%下,46, 24%按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強(qiáng)，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長，同時管理人員年富力強(qiáng)，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。第三條人力資源管理流程診斷 I人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查目的：內(nèi)部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收集他們對人力資源管理的期許點，以作為人力資源流程改進(jìn)和提升的依據(jù)和方向。調(diào)查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人如：

7、在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，您領(lǐng)導(dǎo)的公司或部門可能遇到的人力資源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？在人力資源管理中，您覺得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒有真正執(zhí)行。建議：參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向；制訂年度人力資源需求計劃和人才引進(jìn)計劃等人才引進(jìn)：現(xiàn)狀：招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲備機(jī)制；建立了內(nèi)部競聘的機(jī)制改進(jìn)點：結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃， 招聘標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步明確，應(yīng)采用科學(xué)的多樣

8、化的招聘方法，加大對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才的招聘力度。建議：通過工作分析，建立崗位說明書，同時明確崗位素質(zhì)要求， 建立體現(xiàn)公司文化與價值觀 的通用素質(zhì)模型；根據(jù)崗位要求，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì) ，確定候選人與公司文化與價值觀的相融性；用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能，確定其對崗位的勝任能力； 啟動有償人才舉 薦程序，調(diào)動員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質(zhì)人員的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質(zhì)人才入司的綠色通道；啟動招聘面試資格人和責(zé)任人認(rèn)證管理，確認(rèn)招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強(qiáng)化面試的窗口性和關(guān)口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，將

9、勝任力模型用于招聘選拔；啟動科學(xué)的人才甄選技術(shù)， 廣泛運(yùn)用到各個崗位的招聘、 錄用工作；啟動彈性人員編制增補(bǔ)程 序，通過靈活引入、機(jī)動退出的機(jī)制，使人員儲備、有效淘汰落到實處。培訓(xùn)現(xiàn)狀：每年人力資源培訓(xùn)部門發(fā)出年度培訓(xùn)需求調(diào)查表，作為培訓(xùn)工作的主要依據(jù)；沒有對培訓(xùn)需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評估；入職培訓(xùn)較完善。改進(jìn)點：缺乏系統(tǒng)的，梯級式的，長期的，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析 應(yīng)根據(jù)崗位特點及職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行；內(nèi)部輪崗等。建議：根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向，確定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，如公司歷史，

10、使命，遠(yuǎn)景，文化，及價值觀，公司的主要政策、制度和組織設(shè)計；根據(jù)不同的培訓(xùn)課程，評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓(xùn)計劃的依據(jù)?？冃Э己爽F(xiàn)狀：目前績效考核中，各項指標(biāo)多是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；考核過程流于形式，有人均80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。改進(jìn)點：公司目標(biāo)和部門目標(biāo)相結(jié)合，部門目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)需具體化、客觀化，考核結(jié)果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強(qiáng)化。建議：對干部和關(guān)鍵員工實施業(yè)績合同制管理以及對普通員工實施KPI考核，強(qiáng)調(diào)考核前指標(biāo)的確立；強(qiáng)調(diào)管理者對員工持續(xù)不斷的指

11、導(dǎo)，反饋，與跟蹤第四條 綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作I建立崗位體系，通過建立崗位族群，進(jìn)行崗位分析，明確每個人的職責(zé)和任職要求。II完善人才引進(jìn)體系，加強(qiáng)招聘和配置。III更新培訓(xùn)體系，從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。IV完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領(lǐng)先水平。V更新績效管理體系。VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進(jìn)行人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)。第三章崗位管理體系第一節(jié)總則第一條目的為確定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。第二條適用對象本辦法的適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。第三條實施范圍本體系括工作分析、崗位

12、編制、崗位體系、崗位說明書編寫、任職管理、競聘上崗、待崗管理。第二節(jié)工作分析第一條實施過程通過工作分析調(diào)查問卷的形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在工作分析調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上制定崗位說明書。第二條分析方法（一）問卷調(diào)查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法第三條流程流程說明責(zé)任人1 .人力資源機(jī)構(gòu)于每年 12月30日前提出 年度工作分析需求調(diào)查表，由各職能部 門、分子公司申報。2 .各用人部門不定期提出工作分析需求。1 .人力資源機(jī)構(gòu)綜合分析實際情況，確定工作分析的目標(biāo)崗位。2 .人力資源機(jī)構(gòu)以問卷調(diào)查法為主要方法 （工作分析調(diào)查問卷），訪談法以輔助方法 收集崗位的詳實信息，個別崗位

13、采取現(xiàn)場觀 察法。3 .在確認(rèn)的工作分析底稿的基礎(chǔ)上編寫 崗位說明書，并由崗位的直接主管審核 其準(zhǔn)確性，反饞至人力資源機(jī)構(gòu)，人力資源 機(jī)構(gòu)對不合格的崗位說明書進(jìn)行修正。4 .分子公司負(fù)責(zé)人對下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的崗位說明書進(jìn)行審核。公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核二 級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位。以下類推。1 .將確定后的崗位說明書發(fā)放至相應(yīng)部 門及崗位。2 .人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行存檔和更新。人力資源機(jī)構(gòu)負(fù) 責(zé)人、各用人部 門負(fù)責(zé)人人力資源機(jī)構(gòu)負(fù) 責(zé)人人力資源機(jī)構(gòu)負(fù) 責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)、相應(yīng) 用人部門領(lǐng)導(dǎo)人力資源機(jī)構(gòu)提出需求L1F確定目標(biāo)崗位1F收集崗位信息1f修正崗位說明書1崗位說明書存檔J,第四條成果應(yīng)用崗位說明書著重說明本崗位職責(zé)

14、、職權(quán)和類型，是公司崗位管理的重要依據(jù)，人員招聘、調(diào)動、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行。第三節(jié)崗位編制第一條崗位設(shè)置（一）崗位設(shè)置應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)置的原則，確保部門職責(zé)劃分合理、崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化、 員工負(fù)荷合理。（二）公司根據(jù)需要，可以設(shè)置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù)并草擬該崗位的 崗位說明書，人力資源機(jī)構(gòu)根據(jù)權(quán)限審核并報主管公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，并公布崗位說明書。第二條崗位編制（一）公司控制人員編制，無正當(dāng)理由不得任意增加編制。（二）人力資源機(jī)構(gòu)每年定期根據(jù)本年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)有編制確定人員崗位編制，各部門根據(jù)本部門的具體和部門職責(zé)擬定職數(shù)，報人力資源機(jī)構(gòu)審核， 由人力資源機(jī)構(gòu)核實匯

15、總后報總裁審議通過，并形成年度人員編制計劃后實施。第三條崗位撤銷（一）各用人部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)本機(jī)構(gòu)實際情況撤銷本部門多余的在編崗位。（二）崗位撤銷程序同于崗位設(shè)置程序。第四節(jié)崗位體系第一條崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：（一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)工程師（二）組織層：一個團(tuán)隊的管理者。如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理（三）規(guī)劃層：多個團(tuán)隊的管理者。如營銷公司經(jīng)理、主管營銷的副總經(jīng)理（四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務(wù)。如營銷顧問、營銷高級顧問第二條崗位序列設(shè)計（一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等（二）職能層：如招聘員、會計、財務(wù)審計等（三）營銷層

16、：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理（四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類第三條 崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié)任職管理第一條原則公司任職管理遵循以下原則：（一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時，根據(jù)人員的能力素質(zhì)和績效考評情況，對人員任職進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保持關(guān)鍵崗位人員的工作相對穩(wěn)定。（二）人崗結(jié)合原則：按照崗位說明書的工作職責(zé)和任職資格進(jìn)行任職管理。（三）動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)行必要的人員平級流動和晉升。（四）競爭上崗原則：引進(jìn)競爭機(jī)制，依據(jù)崗位說明書規(guī)定的任職資格和職業(yè)發(fā)展內(nèi)容，倡

17、 導(dǎo)競崗，促進(jìn)人崗匹配。第二條管理類人員的任職管理管理類人員任職管理具體分總部、分子公司的部門經(jīng)理級和主任級、主管級管理類任職管理。（一）總部管理類人員的任職管理1、部門經(jīng)理的任職管理部門經(jīng)理由總裁直接任命，人力資源機(jī)構(gòu)審查任職資格，提供候選人的業(yè)績考核資料（新聘侯選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），報人力資源總監(jiān)核定入圍人員，供總裁參考。2、主任級、主管級管理人員的任職管理主任級管理人員采取部門經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。部門經(jīng)理提名，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)人力資源總監(jiān)甄選決定后，予以任命。（二）分

18、子公司管理類人員的任職管理1、分子公司部門經(jīng)理的任職管理分子公司部門經(jīng)理由分子公司總經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。分子公司總經(jīng)理提名人，人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），報人力資源總監(jiān)核定入圍，經(jīng)總裁甄選決定后，予以任命。2、分子公司主任級、主管級管理人員的任職管理分子公司主任級、主管級管理人員采取分子公司部門經(jīng)理提名、分子公司總經(jīng)理任命的任職方式。分子公司部門經(jīng)理提名， 分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)分子公司總經(jīng)理甄選決定后，予以任命。第

19、三條職能人員的任職管理輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負(fù)責(zé)。第四條營銷人員的任職管理輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負(fù)責(zé)。第五條技術(shù)人員的任職管理技術(shù)類人員的任職管理詳見技術(shù)職務(wù)聘任辦法第六條技能人員的任職管理技能類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負(fù)責(zé)。第六節(jié)內(nèi)部競聘第一條對象公司總裁以下的所有員工第二條原則內(nèi)部競聘是用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內(nèi)部競聘的方式，形式有分子公司內(nèi)部競聘和公司內(nèi)部

20、競聘，在公司范圍組織的內(nèi)部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。競聘上崗遵循公開公平、擇優(yōu)上崗、人盡其才、雙向選擇的原則。第三條管理主體公司人力資源機(jī)構(gòu)為公司內(nèi)部競聘的常務(wù)管理機(jī)構(gòu)。成立競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對競聘人員的述職評價。第四條方式總部和分子公司部門經(jīng)理、主任級主管級人員采取資質(zhì)審查、競聘演講、競聘答辯和小組討論三種方式。其他人員采取資質(zhì)審查、小組討論二種方式。資質(zhì)審查由相應(yīng)人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。第五條程序（一）成立競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組。（二）人力資源機(jī)構(gòu)協(xié)同用人部門制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)和定級標(biāo)準(zhǔn)，制訂競聘上崗實施方案。（三）人力資源機(jī)構(gòu)公布競聘上崗實施方案、崗位標(biāo)準(zhǔn)。（四）申請人領(lǐng)取競聘

21、上崗申請表申報競聘崗位，每人每次只能申報兩個崗位。（五）人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行任職資格審查，圈定入圍名單予以公布。（六）競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)競聘演講、競聘答辯和小組討論，并依據(jù)成績、決定名單。（七）人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行公示，無異議后予以任命。第七節(jié)待崗管理第一條適用對象（一）競聘上崗中落選人員（二）工作中有較大過錯，但尚未到解除合同程度的人員（三）試用期或合同期滿但暫時無法安排工作的人員（四）因工傷或工作原因造成無法勝任本職崗位的人員（五）因原任職部門或崗位的職能或工作范圍變更，或本人工作能力所限， 不能適應(yīng)原部門安排的工作，由原任職部門掛靠人力資源管理的人員第二條期限待崗期限為1個月，可以延長，但不得

22、超過 3個月。第三條待遇待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗?fù)雀＠；竟べY低于本地區(qū)最低生活保障工資的，按最低生活保障工資發(fā)放補(bǔ)貼。人才引進(jìn)管理體系人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與選拔直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。 如果人員招聘與選拔的質(zhì)量高， 將會促進(jìn)組織健 康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。相反，如果人員招聘與選拔的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發(fā)展，以下的四個管理范疇， 是對目前招聘、錄用管理手段的補(bǔ)充和完善。第一節(jié)人才引進(jìn)渠道建設(shè)和管理第一條目的加強(qiáng)人才引進(jìn)渠道的建設(shè)、管

23、理工作，滿足公司戰(zhàn)略性人力資源需求。第二條適用范圍適用于各部門、分（子）公司的全部人才引進(jìn)渠道第三條渠道定義（一）網(wǎng)絡(luò)渠道：僅指通過網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行信息發(fā)布和簡歷收集、查詢的網(wǎng)絡(luò)招聘方式。（二）現(xiàn)場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現(xiàn)場招聘會，與求職者面對面接觸的招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門統(tǒng)一組織，并按一定申報流程進(jìn)行。（三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒體和電視、電影等影像傳媒進(jìn)行信息發(fā)布和簡歷收集的的招聘方式。（四）尋聘渠道：委托中高級人才中介公司和具備人脈資源的個人進(jìn)行中高級人才尋訪的招聘方式。（五）專場渠道：以公司名義，并在預(yù)先指定地點（

24、區(qū)域）開展的現(xiàn)場招聘會，包括專場校 園招聘、面試會等。（六）聯(lián)合辦學(xué)渠道：指校企合作定向聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)所需人才的培養(yǎng)方式。（七）外部舉薦渠道：專指各級政府管理部門、企事業(yè)單位、公司客戶等外部機(jī)構(gòu)或個人向公司推薦各類人才的方式。（八）內(nèi)部舉薦渠道：指員工向公司推薦各類人才的方式。（九）內(nèi)部競聘渠道：指用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內(nèi)部競聘的方式，形式有分子公司內(nèi)部競聘和公司內(nèi)部競聘，在公司范圍組織的內(nèi)部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。（十）入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)管理：入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)由公司人力資源管理部門歸口管理，

25、分子公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)協(xié)同管理。第四條管理流程流程說明負(fù)責(zé)人(1.根據(jù)公司年度人力資源（需求）計劃 ，公司人力資源管理部門于每年 i月30 m前提公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)人L提出年度規(guī)劃)出公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)計劃。2.公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)計劃內(nèi)容 須涵蓋各類招聘渠道，除滿足用人需求外， 同時須考慮到企業(yè)形象宣傳和人才引進(jìn)政策 的推廣。1Fi.將公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)計劃報人力資源總監(jiān)審批年度規(guī)劃人力資源總監(jiān)審批。1.公司人力資源管理部門實施公司年度人公司人力資源管理才引進(jìn)渠道建設(shè)計劃。部門負(fù)責(zé)人1Fa）網(wǎng)絡(luò)渠道：要求省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)合作媒體不少于實施渠道建設(shè)一家，制造專業(yè)網(wǎng)絡(luò)合作媒體

26、不少于二家，綜合型網(wǎng)絡(luò)合作媒體不少于二家，并由公司公司人力資源管理人力資源管理部門統(tǒng)一進(jìn)行信息發(fā)布、簡歷 下載。b）外部舉薦渠道：要求被舉薦人先到公司人 力資源管理部門登記備案，再由公司人力資 源管理部門酌情舉薦至各用人部門（含分子 公司）。c）內(nèi)部舉薦渠道：公司員，的內(nèi)部舉薦要求 先到公司人力資源管理部門登記備案，再由 公司人力資源管理部門酌情舉薦至各用人部門（含分子公司），特殊情況報人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。d）分子公司自行參加各類招聘活動，須由分子公司人力資源管理部門填報 中聯(lián)重科分、 子公司招聘活動參會申報表，由公司人力資 源管理部門統(tǒng)一調(diào)配。e）入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)由公司人力資 源管理部

27、門初步選定，并報人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。部門負(fù)責(zé)人11.公司人力資源管理部門歸口進(jìn)行招聘費(fèi)用 核算和管理。招聘費(fèi)用管理2.公司人力資源管理部門除構(gòu)建統(tǒng)一渠道平 臺（網(wǎng)絡(luò)渠道等）以及戰(zhàn)略性人才儲備（聯(lián) 合辦學(xué)等）或經(jīng)人力資源總監(jiān)、董事長批示 的個別招聘活動產(chǎn)生的招聘費(fèi)用計入公司總 支出外，其它招聘活動產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用由各 分子公司分擔(dān)。第五條注意事項（一）人力資源管理部門依據(jù)各分子公司報名情況安排各類招聘活動，如事先報名，費(fèi)用產(chǎn)生后又未參加，人力資源管理部門將依據(jù)原報名情況進(jìn)行劃帳；（二）參加各類招聘活動的人員原則上是各分子公司主管級人員，參加人員應(yīng)注意自身形象，言談舉止得體，男士一律穿西裝打領(lǐng)帶， 女

28、士一律穿公司套裝，否則， 將取消其參加招聘會 資格。第六條附件附件一：中聯(lián)重科分、子公司招聘活動參會申報表附件二：中聯(lián)重科分子公司招聘費(fèi)用分劃報表第二節(jié)招聘面試資格人和責(zé)任人管理第一條目的確認(rèn)招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強(qiáng)化面試的窗口性和關(guān)口性。第二條適用范圍適用于公司各用人部門（含分、子公司）所有增補(bǔ)人員（含新聘和調(diào)配）的招聘面試行為。第三條定義（一）主招聘人：指負(fù)責(zé)將符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才推薦給用人部門并有能力把好進(jìn)人關(guān)的責(zé)任人。（二）公司人力資源管理部門主招聘人設(shè)兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推薦范圍為職能部門、分子公司下設(shè)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及以上崗位所有新

29、聘人員、調(diào)配人員。（三）分子公司人力資源管理部門主招聘人設(shè)兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推薦范圍為分子公司下設(shè)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及以下崗位所有新聘人員、調(diào)配人員。（四）主面試人：指負(fù)責(zé)應(yīng)聘人專業(yè)面試的最后責(zé)任人，負(fù)責(zé)實施專業(yè)面試或監(jiān)控專業(yè)面試試結(jié)果，主面試人有權(quán)對專業(yè)面試結(jié)果提出意見，并要求重新安排專業(yè)面試。職能部門的主面試人設(shè)一人。分子公司主面試人設(shè)兩人。（五）專業(yè)面試人：指負(fù)責(zé)對應(yīng)聘人員的專業(yè)技能、專業(yè)素質(zhì)、關(guān)鍵專業(yè)經(jīng)歷等進(jìn)行考察甄別，并向主面試人出具應(yīng)聘人的優(yōu)勢和劣勢，對專業(yè)面試結(jié)果負(fù)責(zé)。職能部門按每三級機(jī)構(gòu)設(shè)專業(yè)面試兩人。分子公司按每三級機(jī)構(gòu)設(shè)專業(yè)面試兩人。（六）招聘員：指負(fù)責(zé)對應(yīng)聘

30、人員的任職基本條件、在司親友關(guān)系以及背景等基本情況的審查和確認(rèn)，并向主招聘人推薦合格人才的招聘人員。公司人力資源管理部門和分子公司人力資源管理部門各設(shè)一到兩人。第四條任職資格（一）主招聘人任職資格公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)人或招聘主管級員工。分子公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)人。（二）主面試人任職資格分子公司負(fù)責(zé)人或職能部門負(fù)責(zé)人。資深專業(yè)技術(shù)人員或高級管理人員。（三）專業(yè)面試人任職資格職能部門三級機(jī)構(gòu)及以下負(fù)責(zé)人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。分子公司三級機(jī)構(gòu)及以下負(fù)責(zé)人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。（四）公司人力資源管理部門對主招聘人、主面試人和專業(yè)面試人頒發(fā)資格證書，持資格證書的人員才能執(zhí)行應(yīng)聘人員的面試。第

31、五條流程流程說明負(fù)責(zé)人（持證人資格申報）1 .各用人部門（含 分子公司）向公司人力 資源管理部門申報主招聘人、主面試人、專 業(yè)面試人和招聘專干的任職資格，并由公司人力資源管理部門登記入檔。2 .每年至少組織面試人員培訓(xùn)一次。1.招聘員將應(yīng)聘者推薦給用人部門前需經(jīng) 人力資源管理部門主招聘人進(jìn)行初試或?qū)?核材料，要求在審批表上簽署推薦意見（大 型招聘會除外）。1.招聘員根據(jù)下達(dá)的招聘計劃， 策劃招聘方 案，確定甄選方式，報主招聘人審核。人力資源部負(fù)責(zé)人主招聘人招聘員jr招聘人職責(zé)2 .根據(jù)招聘計劃，招聘員提前通知專業(yè)面試 人作好面試準(zhǔn)備，預(yù)定面試地點。3 .附人才甄選及選聘技術(shù)實操手冊。1 .專業(yè)

32、面試由專業(yè)面試人和招聘員共同實 施，其中技能考試須在專業(yè)面試人在場情況 下進(jìn)行，要求簽署囿試評價。2 .主面試人主要負(fù)責(zé)監(jiān)督專業(yè)面試工作以 及實施復(fù)試工作、重點考察應(yīng)聘人的綜合素 質(zhì)，同時絡(luò)口專業(yè)面試結(jié)果，確7E是否付口崗位要求，并對試用期限、職層和工資提出 復(fù)核意見。1 .按招聘、錄用、轉(zhuǎn)崗、離職管理程序 中錄用流程實施錄用審批。2 .分子公司可參照“招聘人和面試人職責(zé)” 流程執(zhí)行專業(yè)面試人主面試人第六條其他規(guī)定（一）低職層的面試人不能面試高職層應(yīng)聘人。（二）堅持親友關(guān)系回避原則。（三）內(nèi)部和外部推薦的員工，須注明其推薦人。（四）面試人員應(yīng)嚴(yán)格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)，

33、嚴(yán)把招聘關(guān)， 確保應(yīng)聘人員符合公司要求。（五）主招聘人和主面試人借職務(wù)之便，以權(quán)謀私，或收受賄賂，引進(jìn)不符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)的人員，視情節(jié)輕重，給予取消面試資格、記過直至開除的處分。第三節(jié)中高級人才舉薦管理第一條目的與意義（一）拓寬人才來源渠道，加速公司高素質(zhì)人才的開發(fā)與引進(jìn)，提高人才的質(zhì)量與穩(wěn)定性；（二）為解決公司高速發(fā)展的人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展的人才短缺瓶頸；（三）鼓勵公司全體員工參與舉薦工作，為公司廣納高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，以滿足公司對高級人才的需求。第二條舉薦范圍（對象）中高級人才界定標(biāo)準(zhǔn)：一級主管工程師及以上技術(shù)職務(wù)人員、職能部門負(fù)責(zé)人、分子公司下設(shè)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、各分

34、子公司省級公司銷售或服務(wù)經(jīng)理、博士及以上學(xué)歷以及公司領(lǐng)導(dǎo)特批的緊缺人才。第三條舉薦成功的界定被舉薦的高級管理人才、高級技術(shù)人才和高級技術(shù)工人（修改為：高級人才）一經(jīng)錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，即為舉薦成功；被舉薦人試用期滿轉(zhuǎn)正并工作滿6個月，視為舉薦完成。第三條職責(zé)公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高級人才舉薦資格的審核和獎金的監(jiān)督發(fā)放。第四條獎勵（一）被舉薦人一經(jīng)錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，舉薦人即可到人力資源部申請領(lǐng)取獎勵標(biāo)準(zhǔn)的40%余額在被舉薦人試用期滿轉(zhuǎn)正并工作滿6個月后領(lǐng)取。（二）獎勵標(biāo)準(zhǔn)按被舉薦人在公司擔(dān)任的崗位職務(wù)分類獎勵，崗位職務(wù)以試用期滿被委任的 為準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)如下表 ：被舉薦人

35、崗位職務(wù)獎勵標(biāo)準(zhǔn)（元/人）公司執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)5000二級首席研允貝及以上5000職能部門負(fù)責(zé)人、分子公司二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人3000各分子公司省級公司銷售或服務(wù)經(jīng)理2000博士以上學(xué)歷者1500其他崗位800第四節(jié)中高級人才引進(jìn)管理辦法第一條目的簡化中高級人才入職程序，理順中高級人才入職流程，開辟中高級人才入職的綠色通道。第二條適用范圍中高級人才界定標(biāo)準(zhǔn)：一級主管工程師及以上技術(shù)職務(wù)人員、職能部門負(fù)責(zé)人、分子公司下設(shè)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、博士及以上學(xué)歷以及公司領(lǐng)導(dǎo)特批的緊缺人才。第三條 職責(zé)（一）公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高級人才身份的確認(rèn)、資格審核、補(bǔ)貼申請、入職手續(xù)和入職培訓(xùn)工作。（二）用人部門負(fù)責(zé)中高級人才

36、的專業(yè)面試、補(bǔ)貼確認(rèn)、工作安排。（三）董事長負(fù)責(zé)高級人才的錄用、補(bǔ)貼審批。第三條特殊補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)（一） 外地來長住房補(bǔ)貼補(bǔ)貼對象：在長沙無固定住房或家庭不在長沙補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：800元/月，在工資內(nèi)發(fā)放（二）外地來長探親假和交通費(fèi)補(bǔ)貼補(bǔ)貼對象：由外省引進(jìn)、父母妻兒在外地補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)：每三個月享受五天帶薪假（不含往返時間），夜間行車可報銷火車硬臥。第四條過程控制（一）中高級人才被確認(rèn)錄用后，由公司人力資源機(jī)構(gòu)通知高級人才準(zhǔn)備報到相關(guān)資料（包括求職申請表、學(xué)歷證明、職稱證明、前服務(wù)單位離職證明等）。（二）中高級人才由人力資源本部招聘經(jīng)理負(fù)責(zé)其身份確認(rèn)，并按審批權(quán)限辦理批準(zhǔn)手續(xù)后，可以先入司后培訓(xùn)，先入司后體檢。

37、（三）公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高級人才報到手續(xù)辦理，并安排專人引領(lǐng)中高級人才到用人部門報到，統(tǒng)一安排住房等，實現(xiàn)一條龍服務(wù)。（四）中高級人才入職一周內(nèi)， 所在部門有責(zé)任督促其到公司指定醫(yī)院體檢。若體檢不合格，公司暫不予錄用。（五）公司人力資源機(jī)構(gòu)通知高級人才參加入司培訓(xùn)時，高級人才應(yīng)按時參加，不得推托。績效管理體系第一節(jié)總章第一條績效考核的意義（一）績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。（二）績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分

38、了解公司員工的工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、 人事變動等激勵手段。第二條目的績效目標(biāo)作為一種激勵因素， 讓員工確切地了解組織對他們的期望， 使他們參與自身的 績效目標(biāo)的設(shè)定過程， 將他們實現(xiàn)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，從而產(chǎn)生激勵，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。第三條績效考核的原則I公開的原則：考核過程公開化、制度化II客觀性原則：用事實標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素III反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核 結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正。IV時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人

39、的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為， 不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。第四條績效考核的周期（一）公司績效考核包括季度績效考核和半年績效考核。（二）季度績效考核員工一年進(jìn)行四次；半年績效考核干部一年進(jìn)行二次。（三）一季度考核時間為 4月1-4月10日，第二季度為7月1-10日，第三季度為10月8-17 日，第四季度為次年 1月6-16日；半年考核時間是上半年 7月1-15日、下半年1月6-16 日。第五條績效考核委員會（一）績效考核委員會職能I組織、實施、監(jiān)督年度績效考核工作II委員會成員按時完成成員這間和對直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工 作的開展。III負(fù)責(zé)修正

40、公司現(xiàn)在考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度最終簡明有效并易于操作，最終提高員工工作業(yè)績。IV負(fù)責(zé)處理績效考核過程中員工申訴工作，以確保績效考核工作公正公開的開展。（二）績效考核委員會成員I績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組成組長：總裁副組長：人力資源總監(jiān)組長：各分管公司領(lǐng)導(dǎo)、分子公司總經(jīng)理、企業(yè)營運(yùn)部門負(fù)責(zé)人、人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人II績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職能成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組是為了組織、監(jiān)督績效考核工作。副組長負(fù)責(zé)安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考核并監(jiān)督考核過程，并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。領(lǐng)導(dǎo)小組成員負(fù)責(zé)按時完成對直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督分管部門績效考核工作的開展。負(fù)責(zé)處理績效

41、考核過程中員工申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地開展。第六條適用范圍（一）適用于公司除技術(shù)工人外所有正式員工，但不適用于以下人員:公司總裁試用期員工返聘員工 公司勞務(wù)崗位（二）不參加考核的人員月度考核期內(nèi)累計不到崗超過 核。季度考核期內(nèi)累計不到崗超過1個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考核。半年考核期內(nèi)累計不到崗超過3個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考核。10天（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工不參與月度考第二節(jié)績效考核辦法第一條績效考核的定義（一）績效考核體系是由一組即獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成 的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，

42、有利于評價員工工作狀況， 是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ), 也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)備、合理的重要因素。（二）考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體 系的基本單位。第二條績效考核體系結(jié)構(gòu)（一）績效考核的層次I部門考核：各部門、分子公司，由企業(yè)營運(yùn)部安排組織實施，此處不注明。II干部考核：僅指執(zhí)行層、職能部門負(fù)責(zé)人、分子公司負(fù)責(zé)人及下設(shè)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考 核。III員工考核：除干部范疇外其它員工的考核（二）干部績效考核內(nèi)容I目標(biāo)管理考核：通過將組織的經(jīng)營目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使 目標(biāo)具有可操作性。目標(biāo)管理考核主要在干部中進(jìn)行，其中總裁的工作目標(biāo)分解

43、到副總裁、 分子公司總經(jīng)理、總監(jiān)，副總裁、分子公司總經(jīng)理、總監(jiān)又將工作目標(biāo)分解到下屬部門負(fù)責(zé)人。II部門滿意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，采取360度考核辦法。III工作績效合約：考核周期前通過干部績效目標(biāo)設(shè)定，考核雙方簽訂的結(jié)果性文件。（三）員工績效考核內(nèi)容I業(yè)績考核：通過固定設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）,定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。KPI主要在管理人員中進(jìn)行，其中各崗位的 KPI指標(biāo)是由直接主管從該崗位崗位說明書 里提取，分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。II重點工作考核：來源于部門或崗位的年度重點工作完成情況。III計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個半年度動

44、態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作 效果。IV能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想 意識和工作作風(fēng)。第三條干部績效考核細(xì)則（一）目標(biāo)管理考核I選擇目標(biāo)管理考核的意義：目標(biāo)管理可以在考核前明確考核主體的使命、責(zé)任；有助于考核過程中安排工作的輕重緩急以及評估過程控制；可以使考核目標(biāo)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。II選擇目標(biāo)管理考核的原則目標(biāo)具體性：簡明、清晰指出要完成的任務(wù)指標(biāo)可衡量性：用具體、可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)，達(dá)到會產(chǎn)出什么不同可實現(xiàn)性：在時間，成本和挑戰(zhàn)的可行性時限性：達(dá)到成就的具體日期III目標(biāo)考核的管理流程：由董事會確立戰(zhàn)略， 總裁辦公會將其分

45、解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)，再次分解為部門目標(biāo)， 并通過持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督使考核主體有效的執(zhí)行目標(biāo)。IV考核目標(biāo)的構(gòu)成與設(shè)計考核目標(biāo)的構(gòu)成要素援引平衡計分卡概念，主要是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)考慮股東怎樣看我們、非財務(wù)指標(biāo)主要是客戶發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度、組織成長角度。財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定：從公司整體戰(zhàn)略開始，主要從增加收入、提高生產(chǎn)力和降低成本、改善公司對資產(chǎn)的利用角度出發(fā)，如:與增加收入有關(guān)的指標(biāo)提高生產(chǎn)力有關(guān)的指標(biāo)改善資本利用率的指標(biāo)公司總銷售額；人均利潤； 新產(chǎn)品的創(chuàng)收等總成本；管理等成本降低；人 均勞動生產(chǎn)率等各項回報率；資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn) 金流；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期等客戶指標(biāo)的設(shè)定：從公司的市場戰(zhàn)略

46、開始，明確關(guān)鍵目標(biāo)市場及對市場的價值定位，如:收入客戶開發(fā)客戶保留 率客戶利潤 率廣告費(fèi)用 占銷售收 入的比例銷售、服務(wù) 費(fèi)用占銷 售收入的 比例客戶投訴客戶帶來 的收入；新 客戶帶來 的收入比 例；目標(biāo)市 場新客戶 帶來的收 入比例等目標(biāo)市場 內(nèi)獲得的 新客戶；目 標(biāo)客戶占 總目標(biāo)市 場潛在客 戶的比例 等客戶回頭 購買率等客戶利潤 率水準(zhǔn)等客戶投訴 頻率；投訴 類型；投訴 處理周期； 投訴處理 周期超過 規(guī)定期的 比例等流程指標(biāo)的設(shè)定：從財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)出發(fā)，設(shè)定關(guān)鍵的流程指標(biāo)，如:創(chuàng)新流程客戶管理流程生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等運(yùn)營 流程客戶服務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)；確 定目標(biāo)市場未來的需 要、期望；

47、確認(rèn)與財 務(wù)、客戶最相關(guān)的關(guān) 鍵流程等多類型的市場推廣和 促銷活動來提高巾場 知名度和市場需求； 競爭對手的反應(yīng)；提 局對現(xiàn)后產(chǎn)品銷售預(yù) 測的準(zhǔn)確性設(shè)定各產(chǎn)品的最佳運(yùn) 營流程；不斷改進(jìn)產(chǎn) 品的生產(chǎn)方法；考慮 與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程 相關(guān)的時間、成本和 質(zhì)量目標(biāo)等如何評估售后服務(wù)質(zhì) 量及成本；在售后服 務(wù)方面需要哪些改 進(jìn)，可以更好地達(dá)到 公司關(guān)鍵目標(biāo)等組織成長指標(biāo)的設(shè)定：組織成長角度是所有目標(biāo)的基礎(chǔ)，有助于其他三個領(lǐng)域的目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)績提高，如：培養(yǎng)核心能力獲取和使用信息能力改善公司文化促進(jìn)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析和實施的綜合能 力；關(guān)鍵員工的能力發(fā)展等對增加信息透明度與工作效 率方面的力度；發(fā)送職能方面

48、的信息系統(tǒng)；加強(qiáng)戰(zhàn)略決策方 面的信息系統(tǒng)等改變員工談話內(nèi)容、決策方法 和工作重點；倡導(dǎo)著眼于戰(zhàn)略 目標(biāo)、公司文化的思想、方式 等V目標(biāo)管理考核各指標(biāo)權(quán)重比例財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)組織成長指標(biāo)60%20%10%10%（二）部門滿意度考核I部門滿意度主要考核公司各部門在季度工作中的配合情況，其考核分按當(dāng)期比重計入考核總成績。II在每個季度考核時，由人力資源機(jī)構(gòu)收集各部門滿意度評分結(jié)果并進(jìn)行匯總處理。III人力資源機(jī)構(gòu)對滿意度評分的詳細(xì)情況應(yīng)予以保密，除非確有必要并經(jīng)人力資源總監(jiān)書面同意，除考核管理人員外，其他任何人無權(quán)查詢滿意度考核原始資料。（三）工作績效合約I工作績效合約是根據(jù)各崗位設(shè)定的年度

49、工作目標(biāo)，由考核雙方經(jīng)協(xié)商后互相簽訂的業(yè)績承諾書，期限一般為壹年（每年 1月1日-12月30日），每半年進(jìn)行一次考核。II工作績效合約的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)年初確定目標(biāo)主管和任職者討論和同意年中考核期審查工作進(jìn)度從發(fā)展角度考慮更改績效行為年未考核評估工作績效合約完成情況III考核雙方的職責(zé)考核方責(zé)任直接主管責(zé)任共同責(zé)任草擬目標(biāo)，并解釋他們?nèi)绾?與公司戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系；草 擬目標(biāo)規(guī)劃并在最后定稿后 簽字，交給主管在公司戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上為 每一位下屬草擬目標(biāo)；回顧以 前的目標(biāo)規(guī)劃并簽字參加部門會議，討論戰(zhàn)略計 戈U；參與一對一#劃會議IV工作績效合約要素構(gòu)成目標(biāo)管理考核部門滿意度90%10%V附件：工作績效合約

50、樣本工作績效目標(biāo)確定審核單第四條員工績效考核細(xì)則（一）總述業(yè)績考核是績效考核的核心內(nèi)容。它通過對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)狀況及工作結(jié)果的考核，衡量和評價員工貢獻(xiàn)和對企業(yè)的價值上。業(yè)績考核包括 KPI考核與重點工作完成考核兩項內(nèi)容。KPI （key process indication ）即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，代表崗位的核心責(zé)任。（二）關(guān)鍵業(yè)績（KPI）指標(biāo)考核I選才i KPI的原則前期預(yù)見性：KPI指標(biāo)與崗位職責(zé)直接配套，具有固定和可預(yù)見性。結(jié)果導(dǎo)向：KPI指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)?？珊饬?/p>

51、性：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗證性。制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益。少而精：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，該指標(biāo)能對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響, 并能覆蓋大部分工作內(nèi)容。II KPI體系制定和修改KPI指標(biāo)的制定過程是管理人員與員工雙向溝通的過程，在項目選擇、權(quán)重設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時都要使員工全面參與，積極承諾完成指標(biāo)。確定KPI應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。進(jìn)行全國考評有助于衡量被考評人的全面績效。在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，并根據(jù)崗位調(diào)節(jié)定量和定性指標(biāo)在整個工作業(yè)績考核體系中 的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核

52、指標(biāo)。營銷、生產(chǎn)部門員工的考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，職能部門員工的考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主。在能夠反映被考核人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標(biāo)作為 KPI指標(biāo)。公司KPI體系由人力資源機(jī)構(gòu)牽頭組織，通過直接主管與被考核人雙向溝通討論，并結(jié)合部門及崗位職責(zé)、管理及經(jīng)營目標(biāo)（包括：財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程管理、市場及發(fā)展與創(chuàng)新等方面）初步確定被考核人的 KPI指標(biāo)，并由部門負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)后， 將結(jié)果提交考核委員會 審批通過。公司的KPI體系每兩年修訂一次。III KPI 考核體系構(gòu)成考核標(biāo)準(zhǔn)：對 KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)作以說明。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的

53、大小分別確定各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段的工作重點而進(jìn)行調(diào)整。信息來源：打分所依據(jù)的信息從何處得到，以各種有形資料為主。（三）計劃完成情況考核I總述為了突出績效管理的過程性，提高考核準(zhǔn)確性和及時性的同時，降低考核難度和考核成本，除了使用KPI指標(biāo)進(jìn)行結(jié)果考核外，公司還需要對員工考核期內(nèi)非 KPI工作完成情況及工作 過程中的表現(xiàn)做出評估。具體包括針對員工的考核期重點工作完成情況、計劃外工作完成情況，以及計劃內(nèi)未完成工作的原因和解決辦法等內(nèi)容。II考核期重點工作完成情況考核人力資源機(jī)構(gòu)牽頭組織工作計劃編寫工作，各部門主管在本年1月初填寫年度工作計劃書及考核表，并與分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定本年度工作計

54、劃內(nèi)容和要求。計劃書原件交人力資源機(jī) 構(gòu)存檔，復(fù)件由部門主管查存。在考核時間內(nèi)人力資源機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織考核。（四）能力、態(tài)度考核能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評定。工作態(tài)度是對某項工作的認(rèn)知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度考核可選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作主動性和責(zé)任心等等；能力、態(tài)度考核方式考核人綜合考慮考核期內(nèi)該員工在工作中反映出的各項能力考核，實行上下級考核。能力態(tài)度評價等級分為 5級，每項指標(biāo)均按百分