精選溝通案例分析

1、案例一：不會溝通，從同事到冤家案例一：不會溝通，從同事到冤家 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜歡爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。 案例點評：案例點評： 小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈

2、有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。 小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。 但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做

3、事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。 我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。 前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。 晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？ 晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫

4、，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預(yù)防針 同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。案例二：同樣的事物，不同的理解案例二：同樣的事物，不同的理解案例點評：案例點評： 看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。 當(dāng)你說出一句話來，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將

5、大大影響我們溝通的效率與效果。同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。案例三：張丹峰的苦惱案例三：張丹峰的苦惱張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映

6、出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認(rèn)真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.案例點評：案例點評： 張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱。現(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果是不明顯的。 站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒有多少關(guān)系。 后來，張丹峰將生

7、產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報表。在溝通中，不要簡單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？非常順利，馬主管，小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推

8、銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的?！薄瓣P(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、 誰的錯誤？很明顯主管馬林做

9、錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，

10、每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，量多一些指導(dǎo)。很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。對于小劉也有很嚴(yán)重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許

11、上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。2、 上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混

12、亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王?！白罱腋械胶芸鄲?，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f。哦，怎么會呢？你們相處

13、沒有多長時間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了?！薄吧洗蔚氖拢乙猜犝f了，你們當(dāng)時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復(fù)，會影響士氣，當(dāng)時我就生氣了?！薄澳敲茨阏f如果這個單子反復(fù)了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說?！叭绻磸?fù)了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？

14、等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”2段小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大？這個問題你想過沒有？”小劉點點頭：“你說

15、的有道理，他是主管，為部門負責(zé)?！薄八詫ξ覀儐T工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自己做起?！?、小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做？我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙。”老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃

16、就看你的誠意了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的?！薄拔业慕?jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關(guān)注細節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”我與公司總經(jīng)理的一次錯誤交流我與公司總經(jīng)理的一次錯誤交流一、 案例簡介： 2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我

17、誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。 從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。推敲與分析1頁 個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認(rèn)為具

18、備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見認(rèn)識，分析原因有三： 第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。推敲與分析2頁

19、第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。 第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當(dāng)我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。 而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要

20、表現(xiàn)有：推敲與分析3頁 第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負面情緒帶到整個組織中。 第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次

21、過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。 第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。推敲與分析4頁三：改進計劃 溝通也是一個互動的過程，實現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力?；谏鲜鍪录姆治觯艺J(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。我應(yīng)作出的改進：（1）、在溝通前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包括電話匯報、詳實的書面匯報、經(jīng)營分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費分析、總結(jié)分析等報告，做到有備而戰(zhàn)；（2）、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外，可以采取面對