5制造業(yè)集團公司人力資源管理提升方案

1、5制造業(yè)集團公司人力資源管理提升方案第一條 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標：在五年內建設成為居國內同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化 工程機械 企業(yè)集團。第二條人力資源治理進展戰(zhàn)略（一）什么緣故不得不重視人力資源治理？農業(yè)經(jīng)濟社會財寶增值要緊來自于對土地的操縱；工業(yè)經(jīng)濟社會財寶 增值要緊 來自對資本的支配和資本的積存；知識經(jīng)濟社會財寶要緊來自于取得知識的人 的自愿合 作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生財寶制造。知識經(jīng)濟的核心確實是以人力資源 和知識資本為中心的新經(jīng)濟。目前工程機械行業(yè)顧客 需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新持續(xù) 加速、產(chǎn)品生命周期持續(xù)縮短、市場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底 是人的競爭，

2、企業(yè)各項核心競爭 力都離不開組織進展和個人進展的規(guī)劃、進步和融 合。（二）公司進展目標和戰(zhàn)略對人力資源治理的挑戰(zhàn)？為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須深刻認識到以后競爭和成敗的關鍵在于 人才“選 人、用人、育人、留人”，專門是圍繞為企業(yè)制造大部分利益的關鍵職員的吸引、聘請、 培養(yǎng)、鼓舞和留用，如治理干部團隊、核心技術骨干、營銷人才。目前公司的人力 資源治理缺乏工作分析和崗位治理；總部和分子公司人力 資源治理的使命遠景、角 色定位有待澄清；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓和進展體系；急需建立關 鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制等。（三）公司人力資源進展戰(zhàn)略參與制定并深入明白得公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源

3、治理的方向，通過 連續(xù)持續(xù)的努力，構建具備連續(xù)提升能力以內部客戶為導向的人力資源治理體系， 通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足組織和職員的進展需四）人力資源機構的角色定位總部人力資源機構特性和定位 參謀性：講明外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的阻礙，為公司董事會有關決策提供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略有關的人力資源項目。政策性：負責制定公司的人力資源治理的戰(zhàn)略，政策和打算，如職員關系（如職業(yè)健康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、職員進展（人才培養(yǎng)與人才 梯隊建設、職員職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效治理體系、人力資源規(guī)劃。服務性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務。指導性：審查分公司在人事政

4、策和 人事行為與公司人力資源治理戰(zhàn)略的一致性。分公司人力資源機構特性和定位 政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分 公司的戰(zhàn)略目標和公司的人力資源治理的戰(zhàn)略和打算；務實性：實施人力資源治理來支持人力資源的活動如：聘請、培 訓、調動和分配，績效治理的組織和實施，職員關系和溝通等負責人力資源檔案和記錄工作第二章人力資源診斷和評估報告前言 目前公司基于辦公軟件建立的職員數(shù)據(jù)庫存在著諸多咨詢題，要緊分 兩 個部分，原中聯(lián)重科本部職員的信息收集、更新速度較快，但2000年往 常的部分 職員數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的職員普查（目前正在籌備中）；有關數(shù)據(jù)本來更 新速度慢且參差不齊、基礎的崗位歸類口徑不統(tǒng)一

5、，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往 的報表分析中，往往采取的是分公司單獨報數(shù)人員結構構成比例圖據(jù)，人力資源部進行個不平穩(wěn)的原始方法，故以下進行的數(shù)據(jù)準確性不能16%P事務,368, 5%H學歷分布比例圖,1147,仃%I人力資源總體結構分析人員職稱分布比例圖公司職能人員（一樣治理和事務人員7087 人研究生,74, 1% 本科Ji 16, 16%管理人員廠齡結構比例圖50歲以上,20, 11%3-10 年,的 19%。其他,4282,人力資源知牖蠡或分析:管理189 3%做到100%，但仍能反映出普遍咨詢題“人力資源存量診斷和人分析,5。%?？埔韵聦W歷4282人，萱理過了工結構人數(shù)圖：講明在其 它

6、治理、營銷崗位有10%的人 學歷層次較低。具備各類職稱的人員瀚10年以上,52, 28強，組織倡導學習力度不強。III舉例治理人員按比例分析，公司治理人員穩(wěn)固性強，年齡比例大則相應司齡較長，同時治理 人員年富力強，在公司工作時刻較長，可能趨向于同一模式摸索。人力資源治理流程診斷I人力資源內部客戶需求調查目的：內部客戶鎖定各級人力資源治理者，直截了當收集他們對人力資源治理 的期許點，以作為人力資源流程改進和提升的依據(jù)和方向。調查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設機構負責人女口 ：在以后的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，您領導的公司或部門可 能遇到的人力資源方面最大的挑戰(zhàn)

7、有哪些？在人力資源治理中，您覺得能夠改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源治理現(xiàn)有流程分解及分析人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人 力資源預算沒有真正執(zhí)行。建議：參與制定并深入明白得公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源治理的方 向；制訂年度人力資源需求打算和人才引進打算等人才引進：現(xiàn)狀：聘請的范疇差不多上限制在湖南本地；面試形式、考核標準 不明確；建立校園聘請、聯(lián)合辦學等人才儲備機制；建立了內部競聘的機制改進點：結合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，聘請標準有待進一步明確，應采納科學的多 樣化的聘請方法，加大對公司業(yè)務進展急需人才的聘請力度。建議：通過工作分析，建立崗位講明

8、書，同時明確崗位素養(yǎng)要求，建立體 現(xiàn)公 司文化與價值觀的通用素養(yǎng)模型；按照崗位要求，人力資源機構負責面試通用素養(yǎng)， 確定候選人與公司文化與價值觀的相融性；用人部門負責面試專業(yè)技能，確定其對 崗位的勝任能力；啟動有償人才舉薦程序，調動職員主動性，倡導健康、有效的 透亮舉薦制度，逐步杜絕低素養(yǎng)人員的舉薦；啟 動中高級人才入司治理程序，開創(chuàng) 高素養(yǎng)人才入司的綠色通道；啟動聘請面試資格人和責任人認證治理，確認聘請面 試人員的資格和職責，提升聘請面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關口性； 啟動任職資格治理，規(guī)范崗位任職標準，將勝任力模型用于聘請選拔；啟動科學的 人才甄選技術，廣泛運用到各個崗位的聘請、

9、錄用工作；啟動彈性人員編制增補程 序，通過靈活引入、機動退出的機制，使人員儲備、有效剔除落到實處。培訓現(xiàn)狀：每年人力資源培訓部門發(fā)出年度培訓需求調查表，作為培訓 工作 的要緊依據(jù)；沒有對培訓需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；要緊負責培訓的組織和后勤； 部分執(zhí)行了課程評估；入職培訓較完善。改進點：缺乏系統(tǒng)的，梯級式的，長期的，與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)戈I； 培訓需求分析應按照崗位特點及職業(yè)進展通道進行；內部輪崗等。建議：按照公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯進展方向，確定培訓與進展需求；公司人力資源機構負責公司總體情形的培訓，如公司歷史，使命，遠景，文化，及價值觀，公司 的要緊政策、制度和組織設計；按照不同

10、的培訓課程，評估方式多樣化，并將評 估作為第二年培訓打算的依據(jù)?？冃Э己?現(xiàn)狀：目前績效考核中，各項指標多是定性表述，無量化指標；不同 部門不同崗位績效考核指標差不不大；考核過程流于形式，有人均80分的趨勢；業(yè)績考核和獎 金沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)職員的工作熱情、主動性。改進點：公司目標和部門目標相結合，部門目標與個人目標相結合；考核標準 需具體化、客觀化，考核結果與薪答謝、培訓、職業(yè)生涯等其他治理制度的聯(lián)系有待 強化。建議：對干部和關鍵職員實施業(yè)績合同制治理以及對一般職員實施KPI考 核，強調考核前指標的確立；強調治理者對職員連續(xù)持續(xù)的指導，反饋，與跟蹤綜合上述，公司人力資源治理體系的基石工

11、作I建立崗位體系，通過建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責和任職 要求。II完善人才引進體系，加大聘請和配置。III更新培訓體系，從公司目標和戰(zhàn)略動身規(guī)劃職員綜合素養(yǎng)和專業(yè)技 能。IV完善符合公司進展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領 先水平。V更新績效治理體系。VI職員進展體系，從職業(yè)進展通道方面著手進行人才梯隊建設和培養(yǎng)。第三章崗位治理體系第一節(jié)總則第一條目的為確定崗位職責和權限，加大崗位規(guī)范化治理，提升績效考核針對性。第二條 適用對象本方法的適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體職員。第三條實施范疇本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位講明書編寫、任職治理、競聘 上崗、

12、待崗治理。第二節(jié)工作分析第一條實施過程通過工作分析調查咨詢卷的形式引導任職者提供所在崗位的詳盡信息，然 后工作分析人員在工作分析調查咨詢卷的基礎上制定崗位 講明書。第二條分析方法（一）咨詢卷調查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀看法第三條流程流程講明責任人提 出11需求1 .人力資源機構于每年12月30日前提出年 度工 作分析需求調查表，由各職能部門、分子 公司申 報。2.各用人部門不定期提出工作分析需求。1 .人力資源機構綜合分析實際情形，確定工作人力資源機構負責人、各用人部門負責人人力資源機構負責確定目標崗位收集崗位信息1 .人力資源機構以咨詢卷調查法為要緊方法（工作分析調查咨詢卷），訪談法以輔助

13、方法收集 崗位的詳實信息，個不崗位采取現(xiàn)場觀看法。1 .在確認的工作分析底稿的基礎上編寫崗位 講明書，并由崗位的直截了當主管審核其準確性， 反饞至人力資源機構，人力資源機構對不合格的崗位講明書進行修正。2 .分子公司負責人對下設機構負責人的崗位講明 書進行審核。公司主管領導審核二級機構負責人崗 位。以下類推。1將確定后的崗位講明書發(fā)放至相應部門 及崗位。2.人力資源機構進行存檔和更新。人力資源機構負責人公司領導、相應用人部門領導分析的目標崗位。人力資源機構第四條成果應用崗位講明書著重講明本崗位職責、職權和類型，是公司崗位治理的重要依據(jù)， 人員聘請、調動、培訓、績效考核、薪酬治理參照此執(zhí)行。第三

14、節(jié)崗位編制第一條崗位設置（一）崗位設置應遵循工作需要、慎重設置的原則，確保部門職責劃 分合 理、崗位結構優(yōu)化、職員負荷合理。（二）公司按照需要，能夠設置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù) 并草擬該崗位的崗位講明書，人力資源機構按照權限審核并報主管 公司領導審批 后，并公布崗位講明書。第二條崗位編制（一）公司操縱人員編制，無正當理由不得任意增加編制。（二）人力資源機構每年定期按照本年度經(jīng)營目標和現(xiàn)有編制確定人員崗位 編制，各部門按照本部門的具體和部門職責擬定職數(shù)，報人力資源 機構審核，由人 力資源機構核實匯總后報總裁審議通過，并形成年度人員編制打算后實施。第三條崗位撤銷（一）各用人部門負責人

15、能夠按照本機構實際情形撤銷本部門余外的在編崗 位。（二）崗位撤銷程序同于崗位設置程序。第四節(jié)崗位體系第一條崗位標準設計：（一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務員、售后服務工程師（二）組織層：一個團隊的治理者。如片區(qū)經(jīng)理、服務經(jīng)理（三）規(guī)劃層：多個團隊的治理者。如營銷公司經(jīng)理、主管營銷的副 總經(jīng)理 （四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧咨詢服務。如營銷顧咨詢、營銷 高級顧咨詢第二條崗位序列設計（一）治理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源 部治理 培訓室主任等（二）職能層：如聘請員、會計、財務審計等（三）營銷層：業(yè)務員、片區(qū)經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理（四）技術層：工程師、主管工程師、

16、主任工程師（五）技能類第三條崗位子系列構成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié)任職治理第一條原則公司任職治理遵循以下原則：（一）連續(xù)穩(wěn)固原則：合同期內，一樣按照合同約定任職，合同屆滿 重新簽定 合同時，按照人員的能力素養(yǎng)和績效考評情形，對人員任職進行 適當調整，保持關 鍵崗位人員的工作相對穩(wěn)固。（二）人崗結合原則：按照崗位講明書的工作職責和任職資格進行任 職治理。（三）動態(tài)調整原則：按照崗位講明書上所規(guī)定的職業(yè)進展通道，進行必要的人員平級流淌和晉升。（四）競爭上崗原則：引進競爭機制，依據(jù)崗位講明書規(guī)定的任職資格和職業(yè) 進展內容，倡導競崗，促進人崗匹配。第二條 治理類人員的任職治理 治理類

17、人員任職治理具體分總部、分子公司的 部門經(jīng)理級和主任級、主管級治理類任職治理。（一）總部治理類人員的任職治理1部門經(jīng)理的任職治理部門經(jīng)理由總裁直截了當任命，人力資源機構審查任職資格，提供候 選人的業(yè) 績考核資料（新聘侯選人提供有關工作情形資料以備審查），報人力資源總監(jiān)核定 入圍人員，供總裁參考。2、主任級、主管級治理人員的任職治理主任級治理人員采取部門經(jīng)理提名、 總裁任命的任職方式。部門經(jīng)理提名，人力資源機構負責任職資格審查，提供候選 人的業(yè)績考核資料（外 部候選人提供有關工作情形資料以備審查），核定入圍人 員，經(jīng)人力資源總監(jiān)甄選決定后，予以任命。（二）分子公司治理類人員的任職治理1 分子公司

18、部門經(jīng)理的任職治理分子公司部門經(jīng)理由分子公司總經(jīng)理提名、 總裁任命的任職方式。分子公司總經(jīng)理提名人，人力資源總監(jiān)負責任職資格審查， 提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供有關工作情形資料以備審查），報人 力資源總監(jiān)核定入圍，經(jīng)總裁甄選決定后，予以任命。2、分子公司主任級、主管級治理人員的任職治理分子公司主任級、主管級治理人員采取分子公司部門經(jīng)理提名、分子公司總經(jīng) 理任命的任職方式。分子公司部門經(jīng)理提名，分子公司人力資源機構負責任職資格 審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供有關工作情形資料以備審 查），核定入圍人員，經(jīng)分子公司總經(jīng)理甄選決定后，予以任命。第三條職能人員的任職治理輔助治

19、理類人員的聘請、資格審查由總部或分子公司人力資源機構負責，甄選 和錄用由擬聘部門負責。第四條營銷人員的任職治理輔助治理類人員的聘請、資格審查由總部或分子公 司人力資源機構負責，甄選和錄用由擬聘部門負責。第五條技術人員的任職治理技術類人員的任職治理詳見技術職務聘任方法第六條技能人員的任職治理技能類人員的聘請、資格審查由總部或分子公司人力資源機構負責，甄選和錄 用由擬聘部門負責。第六節(jié)內部競聘第一條對象公司總裁以下的所有職員第二條原則內部競聘是用人部門和人力資源治理部門基于優(yōu)化配置、擴大職員職業(yè)進展通 過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司內部競聘和公司 內部競聘，在公司范疇組

20、織的內部競聘活動，必須由公司人力資源治理部門統(tǒng)一歸 口治理。競聘上崗遵循公布公平、擇優(yōu)上崗、人盡其才、雙向選擇的原則。第三條治理主體公司人力資源機構為公司內部競聘的常務治理機構。成立競聘上崗領導小組，負責對競聘人員的述職評判。第四條方式總部和分子公司部門經(jīng)理、主任級主管級人員采取資質審查、競聘演講、競聘 答辯和小組討論三種方式。其他人員采取資質審查、小組討論二種方式。資質審查由相應人力資源機構負責。第五條程序（一）成立競聘上崗領導小組。（二）人力資源機構協(xié)同用人部門制訂崗位標準和定級標準，制訂競 聘上崗實施方案。（三）人力資源機構公布競聘上崗實施方案、崗位標準。（四）申請人領取競聘上崗申請表申

21、報競聘崗位，每人每次只能申報兩個崗位。（五）人力資源機構進行任職資格審查，定入圍名單予以公布。（六）競聘上崗領導小組負責競聘演講、競聘答辯和小組討論，并依 據(jù)成績、決定名單。（七）人力資源機構進行公示，無異議后予以任命。第七節(jié)待崗治理第一條適用對象（一）競聘上崗中落選人員（二）工作中有較大過錯，但尚未到解除合同程度的人員（三）試用期或合同期滿但臨時無法安排工作的人員（四）因工傷或工作緣故造成無法勝任本職崗位的人員（五）因原任職部門或崗位的職能或工作范疇變更，或本人工作能力所限，不 能適應原部門安排的工作，由原任職部門掛靠人力資源治理的人員第二條期限待崗期限為1個月，能夠延長，但不得超過3個月。

22、第三條待遇待崗人員發(fā)放差不多工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗同等 福利。差不多工資低于本地區(qū)最低生活保證工資的，按最低生活保證工資發(fā)放補貼。人才引進治理體系人員的聘請與錄用工作就可稱為人力資源治理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員聘請 與選拔直截了當阻礙企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質量。如果人員聘請與選拔 的質量高，將會促進組織健康、快速、高效的進展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與進展 目標。相反，如果人員聘請與選拔的質量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的進展，以下的四個治理 范疇，是對目前聘請、錄用治理手段的補充和完善。第一節(jié)人才引進渠道建設和治理第一條目的力口大人才引進渠道的建設、治理

23、工作，滿足公司戰(zhàn)略性人力資源需求。第二 條適用范疇適用于各部門、分（子）公司的全部人才引進渠道第三條渠道定義（一）網(wǎng)絡渠道：僅指通過網(wǎng)絡平臺進行信息公布和簡歷收集、查詢的網(wǎng)絡 聘請方式。（二）現(xiàn)場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現(xiàn)場聘請會，與 求職者面對面接觸的聘請方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源治理部門 統(tǒng)一組織，并按一定申報流程進行。（三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒體和電視、電影 等影像傳媒進行信息公布和簡歷收集的的聘請方式。（四）尋聘渠道：托付中高級人才中介公司和具備人脈資源的個人進 行中高 級人才尋訪的聘請方式。（五）專場渠道：以公司名義，并在預

24、先指定地點（區(qū)域）開展的現(xiàn)場聘請 會，包括專場校園聘請、面試會等。（六）聯(lián)合辦學渠道：指校企合作定向聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)所需人才的培養(yǎng) 方式。（七）外部舉薦渠道：專指各級政府治理部門、企事業(yè)單位、公司客戶等外 部機構或個人向公司舉薦各類人才的方式。（A）內部舉薦渠道：指職員向公司舉薦各類人才的方式。（九）內部競聘渠道：指用人部門和人力資源治理部門基于優(yōu)化配置、擴大 職員職業(yè)進展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司 內部競聘和公司內部競聘，在公司范疇組織的內部競聘活動，必須由公司人力資源治 理部門統(tǒng)一歸口治理。（十）入職體檢、職業(yè)病體檢機構治理：入職體檢、職業(yè)病體檢機構 由公司

25、人力資源治理部門歸口治理，分子公司人力資源治理部門負責協(xié)同 治理。第四條治理流程流程講明負責人提出年度規(guī)劃1 .按照公司年度人力資源（需求）打算，公 司人力資源治理部門于每年1月30日前提出公司年度人才引進渠道建設打算。2-公司年度人才引進渠道建設打算內容須涵 蓋各類聘請渠道，除滿足用人需求外，同時須考 慮到企業(yè)形象宣傳和人才引進政策的推廣。公司人力資源治理部門負責人審批年度規(guī)劃實施渠道建設1 .將公司年度人才引進渠道建設打算 報 人力資源總監(jiān)審批。1 .公司人力資源治理部門實施公司年度人才 引進渠道建設打算。a） 網(wǎng)絡渠道：要求省內網(wǎng)絡合作媒體許多于 一家，制造專業(yè)網(wǎng)絡合作媒體許多于二家，綜

26、 合型網(wǎng)絡合作媒體許多于二家，并由公司人力 資源治理部門統(tǒng)一進行信息公布、簡歷 下載。b） 外部舉薦渠道：要求被舉薦人先到公司人 力資源治理部門登記備案，再由公司人力資源 治理部門酌情舉薦至各用人部門（含分子 公 司）。O內部舉薦渠道：公司職員的內部舉薦要求先到公司人力資源治理部門登記備案，再由公 司人力資源治理部門酌情舉薦至各用人部 門（含分子公司），專門情形報人力資源總監(jiān) 批準。d） 分子公司自行參加各類聘請活動，須由分子公司人力資源治理部門填報中聯(lián)重科分、 子公司聘請活動參會申報表，由公司人力資 源治理部門統(tǒng)一調配。e） 入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資 源治理部門初步選定，并報人力

27、資源總監(jiān)批 準。人力資源總監(jiān)公司人力資源治理部門負責人公司人力資源治理部門負責人聘請費用治理1 .公司人力資源治理部門歸口進行聘請費用 核算和治理。2 .公司人力資源治理部門除構建統(tǒng)一渠道平 臺（網(wǎng)絡渠道等）以及戰(zhàn)略性人才儲備（聯(lián)合 辦學等）或經(jīng)人力資源總監(jiān)、董事長批示的 個不聘請活動產(chǎn)生的聘請費用計入公司總支 出外，其它聘請活動產(chǎn)生的有關費用由各分 子公司分擔。第五條注意事項（一）人力資源治理部門依據(jù)各分子公司報名情形安排各類聘請活動, 如事先報名，費用產(chǎn)生后又未參加，人力資源治理部門將依據(jù)原報名情形 進 行劃帳；（二）參加各類聘請活動的人員原則上是各分子公司主管級人員，參 加人員應注意自身

28、形象，言談舉止得體，男士一律穿西裝打領帶，女士一律 穿公司套裝，否則，將取消其參加聘請會資格。第六條附件附件一：中聯(lián)重科分、子公司聘請活動參會申報表附件二：中聯(lián)重科分子公司聘請費用分劃報表第二節(jié)聘請面試資格人和責任人治理第一條目的確認聘請面試人員的資格和職責，提升聘請面試的效度和信度，強化 面 試的窗口性和關口性。第二條適用范疇適用于公司各用人部門（含分、子公司）所有增補人員（含新聘和調 配）的聘請面試行為。第三條定義（二）公司人力資源治理部門主聘請人設兩人，即第一主聘請人和第 二主聘請人，舉薦范疇為職能部門、分子公司下設二級機構負責人及以上崗 位所有新聘人員、調配人員。（三）分子公司人力資源

29、治理部門主聘請人設兩人，即第一主聘請人 和第二主聘請人，舉薦范疇為分子公司下設二級機構負責人及以下崗位所 有 新聘人員、調配人員。職能部門的主面試人設一人。分子公司主面試人設兩人。職能部門按每三級機構設專業(yè)面試兩人。分子公司按每三級機構設專業(yè)面試兩人。（六）聘請員：指負責對應聘人員的任職差不多條件、在司親友關系以及背 景等差不多情形的審查和確認，并向主聘請人舉薦合格人才的聘請人員。公 司人力資源治理部門和分子公司人力資源治理部門各設一到兩人.第四條任職資格（一）主聘請人任職資格公司人力資源治理部門負責人或聘請主管級職員。分子公司人力資源治理部門負責人。（二）主面試人任職資格分子公司負責人或職能

30、部門負責人。資深專業(yè)技術人員或高級治理人員。（三）專業(yè)面試人任職資格職能部門三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。分子公司三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。（四）公司人力資源治理部門對主聘請人、主面試人和專業(yè)面試人頒 發(fā)資格證書，持資格證書的人員才能執(zhí)行應聘人員的面試。第五條流程流程講明負責人1 .各用人部門（含分子公司）向公司人力資源治人力資源部負責人持證人資格申報理部門申報主聘請人、主面試人、專業(yè)面試人和1F聘請專干的任職資格，并由公司人力資源治理部 門登記入檔。2 .每年至少組織面試人員培訓一次。1F聘請人職責面試人職責1 .聘請員將應聘者舉薦給用人部門前需經(jīng)人力資主聘請

31、人源治理部門主聘請人進行初試或審核材料，要求在審批表上簽署舉薦意見（大型聘請會除夕1 .聘請員按照下達的聘請打算，策劃聘請方案，聘請員確定甄選方式，報主聘請人審核。2 .按照聘請打算，聘請員提早通知專業(yè)面試人作 好面試預備，預定面試地點。3附人才甄選及選聘技術實操手冊。1 .專業(yè)面試由專業(yè)面試人和聘請員共同實施，專業(yè)面試人其中技能考試須在專業(yè)面試人在場情形下進行，要求簽署面試評判。2 .主面試人要緊負責監(jiān)督專業(yè)面試工作以及實主面試人施復試工作、重點考察應聘人的綜合素養(yǎng)，同時結合專業(yè)面試結果，確定是否符合崗位要求，并對試用期限、職層和工資提出復核意見。:審批錄用1 .按聘請、錄用、轉崗、離職治理

32、程序中 錄用流程實施錄用審批。2 .分子公司可參照“聘請人和面試人職責”流 程執(zhí)行第六條其他規(guī)定（一）低職層的面試人不能面試高職層應聘人。（二）堅持親友關系回避原則。（三）內部和外部舉薦的職員，須注明其舉薦人。（四）面試人員應嚴格遵照公司的聘請流程，按照公司的用人標準履 行職責，嚴把聘請關，確保應聘人員符合公司要求（五）主聘請人和主面試人借職務之便，以權謀私，或收受賄賂，引進不符 合公司用人標準的人員，視情節(jié)輕重，給予取消面試資格、記過直 至開除的處分。第三節(jié)中高級人才舉薦治理第一條目的與意義（一）拓寬人才來源渠道，加速公司高素養(yǎng)人才的開發(fā)與引進，提升人才 的質 量與穩(wěn)固性；（二）為解決公司高

33、速進展的人力資源供需矛盾，突破制約公司進展 的人才 短缺瓶頸；（三）鼓舞公司全體職員參與舉薦工作，為公司廣納高素養(yǎng)的技術人才和治 理人才，以滿足公司對高級人才的需求。第二條舉薦范疇（對象）第三條舉薦成功的界定被舉薦的高級治理人 才、高級技術人才和高級技術工人（修改為：高 級人才）一經(jīng)錄用人司，并與公司 簽訂勞動合同，即為舉薦成功；被舉薦人試用期滿轉正并工作滿6個月，視為舉 薦完成。第三條職責公司人力資源機構負責中高級人才舉薦資格的審核和獎金的監(jiān)督發(fā)放。第四條獎勵（一）被舉薦人一經(jīng)錄用人司，并與公司簽訂勞動合同，舉薦人 即可到人力資源部申請領取獎勵標準的40%，余額在被舉薦人試用期滿轉正并工 作

34、滿6個月后領取。（二）獎勵標準按被舉薦人在公司擔任的崗位職務分類獎勵，崗位職務以試 用期滿被委任的為準，具體標準如下表：被舉薦人崗位職務獎勵標準（元/人）公司執(zhí)行層領導5000二級首席研究員及以上5000職能部門負責人、分子公司二級機構負責人3000各分子公司省級公司銷售或服務經(jīng)理2000博士以上學歷者1500其他崗位800第四節(jié)中高級人才引進治理方法目的簡化中高級人才入職程序，理順中高級人才入職流程，開創(chuàng)中高級人才入職 的綠色通道。適用范疇職責（一）公司人力資源機構負責中高級人才身份的確認、資格審核、補貼申 請、入職手續(xù)和入職培訓工作。（二）用人部門負責中高級人才的專業(yè)面試、補貼確認、工作安

35、排。（三）董事長負責高級人才的錄用、補貼審批。第三條專門補貼標準外地來長住房補貼補貼對象：在長沙無固定住房或家庭不在長沙外地來長探親假和交通費補貼補貼對象：由外省引進、父母妻兒在外地第四條過程操縱（一）中高級人才被確認錄用后，由公司人力資源機構通知高級人才預備報到有關資料（包括求職申請表、學歷證明、職稱證明、前服務單位 離職證明等）。（二）中高級人才由人力資源本部聘請經(jīng)理負責其身份確認，并按審批權限辦 理批準手續(xù)后，能夠先入司后培訓，先入司后體檢。（三）公司人力資源機構負責中高級人才報到手續(xù)辦理，并安排專人引領中高 級人才到用人部門報到，統(tǒng)一安排住房等，實現(xiàn)一條龍服務。（四）中高級人才入職一周

36、內，所在部門有責任督促其到公司指定醫(yī) 院體檢。 若體檢不合格，公司暫不予錄用。（五）公司人力資源機構通知高級人才參加入司培訓時，高級人才應 按時參 加，不得推托?？冃е卫眢w系總章績效考核的意義（一）績效考核是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量工作狀況和成效的 考核方 式，通過制定有效、客觀的考核標準，對職員進行評定，以進一步激發(fā)職員的主動性 和制造性。（二）績效考核使各級治理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期 內的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司職員的工作績效，并在此基礎上 制定相應的薪酬調整、人事變動等鼓舞手段。目的績效目標作為一種鼓舞因素，讓職員確切地了解組織對他們的期望，使

37、他們參 與自身的績效目標的設定過程，將他們實現(xiàn)績效目標的進展情形 持續(xù)地反饋給他 們，以及按照實現(xiàn)目標的情形對他們進行獎勵，從而產(chǎn)生 鼓舞，以保證目標的實 現(xiàn)。績效考核的原則I公布的原則：考核過程公布化、制度化II客觀性原則：用事實標準講話，切忌帶入個人主觀因素III反饋的原則：在考核終止后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考 核人對考核結果的意見，對考核結果存在的咨詢題作出合明白得釋 或及時修正。IV時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本 考核 期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。績效考核的周期（一）公司績效考核包括季度績效考核和半年績效考

38、核。（二）季度績效考核職員一年進行四次；半年績效考核干部一年進行 二次。（三）一季度考核時刻為4月1-4月10日，第二季度為7月1-10日，第三 季度為1。月8-17日，第四季度為次年1月6-16日；半年考核時刻是上半年7 月1-15日、下半年1月6-16日。第五條績效考核委員會（一）績效考核委員會職能I組織、實施、監(jiān)督年度績效考核工作II委員會成員按時完成成員這間和對直截了當下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部 門績效考核工作的開展。III負責修正公司現(xiàn)在考核制度與考核實際情形可能存在的矛盾，從而使績效考 核制度最終簡明有效并易于操作，最終提升職職員作業(yè)績。IV負責處理績效考核過程中職員申訴工作，

39、以確?？冃Э己斯ぷ鞴焦嫉拈_ 展。（二）績效考核委員會成員I績效考核領導小組組成組長：總裁副組長：人力資源總監(jiān)組長：各分管公司領導、分子公司總經(jīng)理、企業(yè)營運部門負責人、人力資源機構負責人II績效考核領導小組職能成立績效考核領導小組是為了組織、監(jiān)督績效考核工 作。副組長負責安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考核并監(jiān)督考核過 程，并負責 處理考核中顯現(xiàn)的突發(fā)事件。領導小組成員負責按時完成對直截了當下屬的績效考核，指導并監(jiān)督分管部門 績效考核工作的開展。負責處理績效考核過程中職員申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?布地開 展。第六條適用范疇（一）適用于公司除技術工人外所有正式職員，但不適用于以 下人

40、員：公司總裁試用期職員返聘職員公司勞務崗位（二）不參加考核的人員月度考核期內累計不到崗超過10天（包括請假與其它各種緣故缺崗）的職員 不參與月度考核。季度考核期內累計不到崗超過1個月（包括請假與其它緣故缺崗）的職員不參 與本季度考核。半年考核期內累計不到崗超過3個月（包括請假與其它緣故缺崗）的職員不參 與本季度考核。第二節(jié)績效考核方法第一條績效考核的定義（一）績效考核體系是由一組即獨立又相互關聯(lián)并能較完整地表達評判要求的 考核指標組成的評判系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評判職職員作狀況，是進 行職員考核工作的基礎，也是保證考核結果預備、合理的重要因素。（二）考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情形

41、、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)， 是績效考核體系的差不多單位。第二條績效考核體系結構（一）績效考核的層次（二）干部績效考核內容III工作績效合約：考核周期前通過干部績效目標設定，考核雙方簽訂的結果（三）職員績效考核內容第三條干部績效考核細則（一）目標治理考核I選擇目標治理考核的意義：目標治理能夠在考核前明確考核主體的使命、責 任；有助于考核過程中安排工作的輕重緩急以及評估過程操縱；能夠使考核目標從 工作本身轉移到工作成果上。II選擇目標治理考核的原則目標具體性：簡明、清晰指出要完成的任務指標可 衡量性：用具體、可觀看到的語句來描述一旦目標，達到會產(chǎn)出什么不同可實現(xiàn)性：在時刻，成本和挑戰(zhàn)的可行性 時

42、限性：達到成就的具體日期III目標考核的治理流程：由董事會確立戰(zhàn)略，總裁辦公會將其分解為年度戰(zhàn)略目標，再次分解為部門目標，并通過連續(xù)回饋、輔導和監(jiān)督使考核主體有 效的執(zhí)行目標。IV考核目標的構成與設計 考核目標的構成要素援引平穩(wěn)計分卡概念，要緊是財 務指標和非財務指標，財務指標考慮股東如何樣看我們、非財務指標要緊是客戶進 展角度、內部流程角度、組織成長角度。財務指標的設定：從公司整體戰(zhàn)略開始，要緊從增加收入、提升生產(chǎn) 力和降低成本、改善公司對資產(chǎn)的利用角度動身，如：與增加收入有關的指標提升生產(chǎn)力有關的指標改善資本利用率的指標公司總銷售額；人均利潤；新產(chǎn)品 的創(chuàng)收等總成本；治理等成本降低；人均勞

43、 動生產(chǎn)率等各項回報率；資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金 流；應收帳款周轉期等客戶指標的設定：從公司的市場戰(zhàn)略開始，明確關鍵目標市場及對市 場的價值定位，如：收入客戶開發(fā)客戶保留 率客戶利潤率廣告費用占 銷售收入的 比例銷售服務費 用占銷售收 入的比例客戶投訴客戶帶來的 收入；新客 戶帶來的收 入比例；目 標市場新客 戶帶來的收 入比例等目標市場內 獲得的新客 戶；目標客 戶占總目標 市場潛在客 戶的比例等客戶回頭 購買率等客戶利潤率 水準等客戶投訴頻 率；投訴類 型；投訴處 理周期；投訴處理周 期超過規(guī)定 期的比例等流程指標的設定：從財務指標和客戶指標動身，設定關鍵的流程指標,如:創(chuàng)新流程客戶治理流程生產(chǎn)、

44、供應鏈等運營流程客戶服務流程業(yè)務流程的改進；確定目 標市場以后的需要、期 望；確認與財務、客戶最 有關的關鍵流程等多類型的市場推廣和促銷 活動來提升市場知名度和 市場需求；競爭對手的反 應；提升對現(xiàn)有產(chǎn)品銷售 推測的準確性設定各產(chǎn)品的最佳運營流 程；持續(xù)改進產(chǎn)品的生產(chǎn) 方法；考慮與供應鏈和生 產(chǎn)流程有關的時亥IJ、成本 和質量目標等如何評估售后服務質量及 成本；在售后服務方面需 要哪些改進，能夠更好地 達到公司關鍵目標等組織成長指標的設定：組織成長角度是所有目標的基礎，有助于其他 三個領域的目標實現(xiàn)和業(yè)績提升，如：培養(yǎng)核心能力獵取和使用信息能力改善公司文化促進戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析和實施的綜合能力；

45、父 鍵職員的能力進展等對增加信息透顯度與工作效率方 面的力度；發(fā)送職能方面的信息 系統(tǒng)；加大戰(zhàn)略決策方面的信息 系統(tǒng)等改變職員談話內容、決策方法 和工作重點；倡導著眼于戰(zhàn)略目 標、公司文化的思想、方式 等V目標治理考核各指標權重比例財務指標客戶指標流程指標組織成長指標：60%20%10%10%（二）部門中意度考核I部門中意度要緊考核公司各部門在季度工作中的配合情形，其考核分按當期比 重計入考核總成績。II在每個季度考核時，由人力資源機構收集各部門中意度評分結果并進 行匯總 處理。III人力資源機構對中意度評分的詳細情形應予以保密，除非確有必要并經(jīng)人力資源總監(jiān)書面同意，除考核治理人員外，其他任何

46、人無權查詢中意 度考核原 始資料。（三）工作績效合約I工作績效合約是按照各崗位設定的年度工作目標，由考核雙方經(jīng)協(xié)商 后互相簽 訂的業(yè)績承諾書，期限一樣為壹年（每年1月1日-12月30日），每半年進行一次考核。II工作績效合約的標準作業(yè)年初確定目標主管和任職者討論和同意年中考核期審查工作進度從進展角度考慮更換績效行為年未考核評估工作績效合約完成情形III考核雙方的職責考核方責任直截了當主管責任共同責任草擬目標，并講明他們如何與公 司戰(zhàn)略打算相聯(lián)系；草擬目標規(guī) 劃并在最后定稿后簽字，交給主 管在公司戰(zhàn)略打算的基礎上為每一 位下屬草擬目標；回憶往常的目 標規(guī)劃并簽字參加部門會議，討論戰(zhàn)略打算； 參與

47、一對一打算會議IV工作績效合約要素構成目標治理考核部門中意度90%10%V附件：工作績效合約樣本工作績效目標確定審核單第四條職員績效考核細則（一）總述業(yè)績考核是績效考核的核心內容。它通過對職員當期履行職務職責 狀況及工作結果的考核，衡量和評判職員奉獻和對企業(yè)的價值上。業(yè)績考核 包括 KPI考核與重點工作完成考核兩項內容。KPI （ key process indication）即關鍵 業(yè)績考核指標，代表崗位的核心責任。（二）關鍵業(yè)績（KPI ）指標考核I選擇KPI的原則前期預見性：KPI指標與崗位職責直截了當配套，具有固定和可預見性。結果 導向：KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先的原則，第一考慮

48、崗位的工作產(chǎn)出，從 工作產(chǎn)出中分析確定要緊和次要項目，再依據(jù)其重要性進行選擇，最終確定KPI 指標?？珊饬啃裕篕PI指標應具備可衡量性、可驗證性。制定KPI指標應兼顧公司 長期目標和短期利益。少而精：KPI指標應能夠反映出工作的要緊要求，該指標能對工作業(yè)績產(chǎn)生 重大阻礙，并能覆蓋大部分工作內容。II KPI體系制定和修改KPI指標的制定過程是治理人員與職員雙向溝通的過程，在項目選擇、權重設 定、考核標準設計時都要使職員全面參與，主動承諾完成指標。確定KPI應以崗位講明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出要緊工作。進行全國考評有助于衡量被考評人的全面績效。在制定崗位KPI指標時應該采 取定量指

49、標和定性指標相結合的方式，并按照崗位調劑定量和定性指標在整個工作業(yè) 績考核體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標。營銷、生產(chǎn)部門職員的考 核指標以定量指標為主，職能部門職員的考核指標以軟指標為主。在能夠反映被考核人的所有評判指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被 考核人業(yè)績的評判指標作為KPI指標。公司KPI體系由人力資源機構牽頭組織，通過直截了當主管與被考核人雙向溝 通討論，并結合部門及崗位職責、治理及經(jīng)營目標（包括：財務指標、內部流程治理、市 場及進展與創(chuàng)新等方面）初步確定被考核人的KPI指標，并由部門負責人核準后， 將結果提交考核委員會審批通過。公司的KPI體系每兩年修訂一次。HI

50、 KPI考核體系構成KPI權重：按照組成某崗位的KPI指標對崗位業(yè)績阻礙的大小分不確定各自的 權重，KPI權重隨著不同時期的工作重點而進行調整。信息來源：打分所依據(jù)的信息 從何處得到，以各種有形資料為主。（三）打算完成情形考核I總述為了突出績效治理的過程性，提升考核準確性和及時性的同時，降低 考 核難度和考核成本，除了使用KPI指標進行結果考核外，公司還需要對職員考核期 內非KPI工作完成情形及工作過程中的表現(xiàn)做出評估。具體包括針對職員的考核期 重點工作完成情形、打算外工作完成情形，以及打算內未完成工作的緣故和解決方 法等內容。II考核期重點工作完成情形考核人力資源機構牽頭組織工作打算編寫工作

51、，各部 門主管在本年1月初填寫年度工作打算書及考核表，并與分管領導協(xié)商確定 本年度工作打算內容和要求。打算書原件交人力資源機構存檔，復件由部門主管查 存。在考核時刻內人力資源機構統(tǒng)一組織考核。（四）能力、態(tài)度考核 能力考核是考核職員在崗位實際工作中具備的能力，按 照被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，對被考核人所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出評工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在專門大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化成效。工作態(tài)度 考核可選 取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大阻礙的考核內容，如協(xié)作精神、工作主動性和責任心等 等；能力、態(tài)度考核方式考核

52、人綜合考慮考核期內該職員在工作中反映出的各項能力考核，實行上下級 考核。能力態(tài)度評判等級分為5級，每項指標均按百分制打分，通過將各項能力態(tài)度 指標得分加權求和，最終確定該職員考核期內能力態(tài)度考核分數(shù)。指標和評判標準的更換須經(jīng)公司考核委員會集體決定。能力態(tài)度指標體系詳情參見各崗位能力/態(tài)度考核表（四）KPI考核、打算完成能力考核、能力態(tài)度考核所占職員績效考核成績的權重KPI考核打算完成能力考核能力態(tài)度考核60%20%20%第三節(jié)績效考核實施第一條績效考核培訓（一）績效考核體系對考核人的要求績效考核人對被考核人的業(yè)務有充分的了解績效考核人熟練把握考核的差不多原理及操作實務績效考核人必須在考核過各中

53、與被考核人進行有效的溝通和交流（二）培訓目的使考核人把握績效考核有關技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準確把握考核標準， 分享考核體會，把握考核方法，克服考核過程中常見的咨詢題。（三）培訓內容人力資源機構按照公司中高級治理人員及一樣治理人員對績效考核制度的把握 情形，在每年季度和半年度績效考核實施前一周組織統(tǒng)一培訓。培訓內容包括：績效考核標準績效考核流程績效考核方法以及考核實施過程應注意的咨詢題第二條績效考核流程（一）干部季度績效考核流程干部的季度績效考核由年度工作目標考核和部門中意度考核二部分組成。季度 績效考核結果是干部季度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)。被考核人在本考核期前按照公司目標，草擬工作業(yè)績合約?？?/p>

54、核委員會 召開工作會議，集體討論各考核人的季度工作目標?？己巳伺c被考核人同時簽名確 認，人力資源機構負責人作為監(jiān)督人簽名，簽名生效后計劃書和考核表一式兩份，原件交人力資源機構存檔，一份反饋回被考 核人本 人，此項工作在考核期開始之前終止。在下一考核期期初，被考核人填寫工作績效目標確定審核單?？己宋瘑T會召開工作會議，被考核人陳述本人上一季度工作目標完成 情形，提 出本季工作打算，并經(jīng)直截了當主管審核打出工作目標考核分和部門中意度考 核分?？己宋瘑T會成員評議，有權對被考核人的考核分數(shù)進行調劑。將考核表交人力資源機構匯總，并將匯總結果交考核委員會組長審核 后歸檔同 時反饋給被考核人。（二）職員半年度績效考核流程職員半年度績效考核結果由KPI業(yè)績考核、打算完成情形考核和能力態(tài)度考核 組成，是公司部門主管及其它職員半年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)。被考核人在本考核期之前填寫績效考核評估審核表，直截了當主管和被考 核人經(jīng)充分協(xié)商同意后同時簽名，簽名生效后考核表一式三份，原件交人力資源機構存檔， 一份交本部門存檔，一份反饋回被考核人本人。在下一考核期期初，被考核人依據(jù)績效考核評估審核表對自己進行打分， 直截了當主管對考核表進行復核、打分，簽名后交人力資源部匯總。人力資源機構將部門主管和職員的匯總結果交部門負責人進行審批，簽名后