業(yè)務(wù)流程管理

1、ERPERP系列培訓之系列培訓之 董海濤董海濤2009年年4月月14日日提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識、流程的基礎(chǔ)知識2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享1、顧客要求要快（要快（fastfast）。他會說我馬上要。 2、顧客要求要正確（正確（right）。 3、顧客要求要便宜（便宜（cheap）。 4、顧客要求是要容易（容易（easy），），容易與之做生意。 4C理論：理論： Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）4P4P理論：理論： Product（產(chǎn)品） Price（價格） Place（地點，即渠道

2、） Promotion（促銷）總之，企業(yè)競爭歸納為四個緯度：總之，企業(yè)競爭歸納為四個緯度：1、Time (時間)2、Quanlity（質(zhì)量）3、Cost（成本）4、Service（服務(wù)）流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的概念：流程的概念： 一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的活動進程?；顒舆M程。流程其實就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”， “流程就是業(yè)務(wù)的接力跑?！?首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程活動進程（ISO9000 ）。）。流程的六要素：流程的六要素：輸入的資源、活

3、動、活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）、輸出的結(jié)果、顧客、價值 流程的特點：流程的特點：目標性有明確的輸出（目標或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的分級：流程的分級：采購管理1級流程2級流程3級流程怎么理解怎么理解“增值增值” ？ 顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程存在問題并易于改進的流程。關(guān)鍵點關(guān)鍵點

4、流程由若干環(huán)節(jié)構(gòu)成，導致整個流程運行效率低或運營成本高、經(jīng)濟效益差等 問題產(chǎn)生的環(huán)節(jié)稱為關(guān)鍵點。關(guān)鍵流程的選擇原則關(guān)鍵流程的選擇原則績效低下重要的落實可行的尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法需求程度-準備程度分析圖 2 3 準備程度3 2 1需求程度績效表現(xiàn)-重要性矩陣 2 3 重要性3 2 1績效表現(xiàn)流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識BPR產(chǎn)生背景：產(chǎn)生背景：1、福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。2

5、、通用總裁斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。3、大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制所替代，福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。 Hammer和Champy提出業(yè)務(wù)流程重組。分工與合作是對立統(tǒng)一的一對矛盾：精細的專業(yè)化分工能夠提高工作效率，但是分工越細，對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高，管理工作的工作量越大，管理的難度也越大。部門和流程的關(guān)系有兩種：一種重部門輕流程，另一種是重流程輕部門 。 流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識傳統(tǒng)的職能型組織

6、的弊端傳統(tǒng)的職能型組織的弊端1、關(guān)注的中心是“老板“而不是”客戶”；2、執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離；3、 “橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)；4、對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門；5、職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求。職職能能型型組組織織核心問題：企業(yè)的價值創(chuàng)造過程常常被部門和職能的設(shè)置而割裂。流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程管理與優(yōu)化的目的：流程管理與優(yōu)化的目的： 總經(jīng)理顧客(外部的或內(nèi)部的)期望需要滿足愉悅市場營銷 財務(wù) 生產(chǎn)要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”, 而是按過程進行重組。按專

7、業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過程的工作團隊(Team)，業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程。流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識BPR定義：定義：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 BPR原則：原則：1、以客戶為中心的目標原則，強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則2、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化，重流程，而不重組織、重部門、重職能，使用績效度量和整體最優(yōu)原則3、強調(diào)高層管理者的推動和參與，強調(diào)使組織扁平化，

8、減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用BPR本質(zhì)：本質(zhì)：提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標。并行工程：并行工程：1、在任務(wù)開始進行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計階段)就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題，例如在產(chǎn)品設(shè)計階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等。2、任務(wù)進行過程各階段的活動要盡可能地平行交叉進行。3、并行工程強調(diào)面向任務(wù)，要求系統(tǒng)集成，整體優(yōu)化。流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識 BPR的核心的核心客戶滿意度客戶滿意度 客戶滿意度客戶滿意度運用先進的管理運用先進的管理理論和技術(shù)理論和技術(shù)壓縮科層組織中的壓縮科層組織中的管

9、理層級管理層級摒棄職能導向的管摒棄職能導向的管理方式理方式實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷BPR的程序和方法的程序和方法l建立戰(zhàn)略遠景l(fā)發(fā)現(xiàn)重構(gòu)時機l選擇改造流程l組建BPR項目組l項目規(guī)劃l建立重構(gòu)目標l表述現(xiàn)有流程l分析現(xiàn)有流程l設(shè)計新的流程l設(shè)計新的人力結(jié)構(gòu)l設(shè)計新的信息系統(tǒng)l新的人力和IS安排l員工培訓l新的薪酬體系l監(jiān)測新流程的運營狀態(tài)l評估新流程是否達到預期的目標l新流程的持續(xù)改善l重構(gòu)其他流程 頭腦風暴頭腦風暴 德爾菲法德爾菲法 作 業(yè) 成 本作 業(yè) 成 本法法 建 模 與 仿建 模 與 仿真真 價 值 鏈 分價 值 鏈 分析析 競 爭 力 分

10、競 爭 力 分析析 標桿瞄準標桿瞄準 調(diào)查研究調(diào)查研究 系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景項目啟動項目啟動流程診斷流程診斷設(shè)計新流程設(shè)計新流程實施新流程實施新流程流程評估流程評估持續(xù)的改善持續(xù)的改善BPR過程與過程與BPR工具的關(guān)系圖工具的關(guān)系圖流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識BPR是實施是實施ERP的保證的保證有了ERP系統(tǒng)，好比有輛好車，有了經(jīng)過培訓的員工，好比有了好司機。但是，如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機制與之有沖突, 業(yè)務(wù)流程不合理，就好象沒有良好的道路，再好的車，再好的司機，也跑不起來。BPR 和和 ERP 的異同的異同 1、BPR和ERP系統(tǒng)的目標

11、都是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為此，要改變企業(yè)相關(guān)的機構(gòu)設(shè)置和職責。 2、ERP系統(tǒng)用于信息化管理，而BPR應(yīng)用的范圍更廣。實施ERP帶來的是經(jīng)營流程的簡化、優(yōu)化，不要求企業(yè)機構(gòu)、職能做根本性的革命。ERP實施之前是否一定要進行流程的建立和設(shè)計？實施之前是否一定要進行流程的建立和設(shè)計？1、反對意見認為，如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析和優(yōu)化以后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？2、贊同者認為，對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，考慮到國情，ERP實施前補上“流程”這堂課往往是必要的。3、正確的觀點是，不必說ERP之前或之后做BPR，也可以同時做。有必要做就做，沒必要

12、就不做。不必制定條條框框，不必爭論，企業(yè)的實際情況不同，還是要在實踐中找到最適合自己的方式。效果，也需要通過時間來檢驗。流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程改進（流程改進（BPI）：）：70%或更多的業(yè)務(wù)流程重組實際上使企業(yè)運營更為惡化，他們引發(fā)困惑、拖延、怨恨和混亂。主要原因是沒有把“人”的因素考慮在內(nèi)。缺乏高層管理人員的支持和參與；不切實際的實施范圍與期望；組織對變革的抗拒。不能為了改變而改變，而要為了改進而改變。BPI（業(yè)務(wù)流程改進）強調(diào)漸進改良，方式更加緩和和穩(wěn)健，BPR強調(diào)全新設(shè)計，所以更需要企業(yè)高層進行強力推動。認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理（流程管理（BPM）：）

13、：從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識流程管理的思想原則流程管理的思想原則1、組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。3、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本4、將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中。利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。5、讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。6、流程多樣化。如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。7、單點

14、接觸顧客，多點接觸往往實際上又無人負責。 8、信息單點錄入，避免重復錄入。2、是流程決定組織，而不是組織決定流程流程分析流程分析量化和度量流程：時間、成本、資源優(yōu)化流程成本流程風險 流程時間流程質(zhì)量降低 訂單完成時間 內(nèi)部運作時間 .質(zhì)量改善 更好地關(guān)懷顧客 更好的員工素質(zhì) 降低錯誤率 增強產(chǎn)品供應(yīng) 降低運作成本 更好的IT投資回報 識別流程中關(guān)鍵成本因素識別、分析和控制風險流程優(yōu)化流程優(yōu)化調(diào)研調(diào)研分析分析診斷診斷優(yōu)化優(yōu)化變更變更實現(xiàn)實現(xiàn)調(diào)整調(diào)整固化固化運行運行問題問題ESIA分析法：分析法：1、清除、清除 （Eliminate)刪除無附加價值的步驟 ，如取消不必要的工序、操作、動作等的清除是

15、改進的首要原則。2、簡化（、簡化（Simple) 清除后，考慮如何更精簡所有過于復雜的環(huán)節(jié) ，以節(jié)省人力時間及費用。3、整合、整合 （Integrate) 集成、合并功 能 ，理順流程過程。3、自動化、自動化 （Automate ) 運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)， 提高流程運行質(zhì)量。 總結(jié)：總結(jié)：ESIA是減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則，ESIA強調(diào) 的是做“減法”。 流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（BPMS）為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理（）為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理（BPM）的功能提供軟件支持環(huán)境。）的功能提供軟件支持環(huán)境。1、流程設(shè)計：、流程設(shè)計：

16、設(shè)計流程的模塊、邏輯、規(guī)則和執(zhí)行角色，建立流程模型，提供流程模板和重用機制。2、流程倉庫：、流程倉庫：為流程以及與流程有關(guān)的知識提供集中的存儲場所，提供目錄服務(wù)以便于流程的查詢和發(fā)布。3、流程配置：、流程配置：為流程實例的運行綁定參與者、分配資源，以及設(shè)置其他特定的參數(shù)。4、流程引擎：、流程引擎：驅(qū)動流程的運行，并負責流程數(shù)據(jù)的維護；管理流程的狀態(tài)，實現(xiàn)流程的事務(wù)管理。對于分布式流程執(zhí)行系統(tǒng)，流程引擎間要進行交互和協(xié)調(diào)。5、流程維護：、流程維護：流程的監(jiān)控和異常處理。6、流程入口：、流程入口：為流程的用戶提供統(tǒng)一的流程訪問機制，包括工作任務(wù)列表、報告等。7、流程優(yōu)化：、流程優(yōu)化：對業(yè)務(wù)流程進行

17、優(yōu)化，包括資源利用的優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)流程的運行效率，保證流程的一致性，防止出現(xiàn)死鎖等問題。8、流程分析：、流程分析：通過流程仿真或基于采集到的流程執(zhí)行數(shù)據(jù)，對流程的執(zhí)行時間和資源性能等關(guān)鍵性能指標進行分析。常用建模方法常用建模方法1、EPC模型模型 過程被表示成事件和功能（活動）交替組成的一個鏈條。模型定義了什么人必須在什么時候，采用什么方式做什么事.流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識舉例：一個貨物接收處理的流程 2、Petri網(wǎng)網(wǎng) 基于直觀的圖形表示的形式化方法。適用于描述具有并行、異步、分布和隨機性行為的系統(tǒng)。 一個經(jīng)典的Petri網(wǎng)由四元組（庫所，變遷，輸入函數(shù)，輸出函數(shù)）組成。任何圖都可以映射

18、到這樣一個四元組上，反之亦然。 Petri網(wǎng)的元素： 庫所（Place）圓形節(jié)點 變遷（Transition）方形節(jié)點 有向?。–onnection）是庫所和變遷之間的有向弧 令牌（Token）是庫所中的動態(tài)對象，可以從一個庫所移動到另一個庫所。秋天冬天夏天春天春天開始秋天開始冬天開始夏天開始四季交替的Petri網(wǎng)模型流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識企業(yè)流程建模實例企業(yè)流程建模實例流程的基礎(chǔ)知識流程的基礎(chǔ)知識提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識、流程的基礎(chǔ)知識2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享流程圖的繪制方法流程圖的繪制方法流程圖： 所有 流程 使用一種統(tǒng)一的語言。流程圖的符號：流

19、程的開始或結(jié)束任務(wù)或工作，如編寫采購計劃要決策的事項，如審批流程線信息儲存與輸出，如供應(yīng)商記錄信息來源，如請購單，是編制采購計劃的信息來源流程圖的繪制方法流程圖的繪制方法流程圖的基本形式： 矩陣式流程圖提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識、流程的基礎(chǔ)知識2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享案例案例1：福特北美汽車公司付款流程重組：福特北美汽車公司付款流程重組福特傳統(tǒng)流程：福特傳統(tǒng)流程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往財務(wù)部門；2、供貨商發(fā)貨，福特的質(zhì)檢部門收檢，并將驗收報告送到財務(wù)部門；3、供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當且僅當“訂單”、“驗收報告”、“發(fā)票”

20、三者一致時，財務(wù)部門才能付款。而往往該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。案例案例1：福特北美汽車公司付款流程重組：福特北美汽車公司付款流程重組福特新流程：福特新流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，財務(wù)部門會自動按時付款。案例案例1：福特北美汽車公司付款流程重組：福特北美汽車公司付款流程重組應(yīng)用效果：應(yīng)用效果：福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)。1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容

21、，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。 案例案例1：福特北美汽車公司付款流程重組：福特北美汽車公司付款流程重組啟示：啟示：1、面向流程流程而不是單一部門。 如果福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當收到發(fā)票發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當收到貨物貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定

22、了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 案例案例2：漸進的生產(chǎn)流程改進：漸進的生產(chǎn)流程改進案例說明：案例說明：某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程案例案例3：柯達（電子）重組流程：柯達（電子）重組流程重組前的組織架構(gòu)重組前的組織架構(gòu)重組后的組織架構(gòu)重組后的組織架構(gòu)案例案例4：海爾的價值鏈：海爾的價值鏈“革命革命”“海爾革命海爾革命”步驟：步驟： 變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。 變革啟蒙：集團內(nèi)部單