【供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)案例】蘋果供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)蘋果供應(yīng)鏈管理（2013年5月）喬布斯+庫(kù)克=蘋果。喬布斯學(xué)不會(huì)，中國(guó)企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。這家創(chuàng)建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，重新“發(fā)明”了移動(dòng)智能終端。蘋果在“世界500強(qiáng)”中的排名不斷攀升，2012年已位列第55位。蘋果成功的秘密究竟是什么？一直以來，中國(guó)企業(yè)都慨嘆：那是因?yàn)樘O果擁有喬布斯，一個(gè)深諳商業(yè)哲學(xué)和引導(dǎo)消費(fèi)者需求的天才。中國(guó)之所以沒有出現(xiàn)蘋果這樣的企業(yè)，是因?yàn)椴豢赡艽嬖诹硪粋€(gè)喬布斯。這種觀點(diǎn)有其合理性：領(lǐng)袖人物是無法復(fù)制的。然而，蘋果成功實(shí)際上應(yīng)歸因于

2、兩點(diǎn)：一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，二是卓越的供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在IT產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋果能夠獨(dú)占業(yè)界70%的利潤(rùn)，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認(rèn)知的是能夠通過供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成，為消費(fèi)者提供超乎想象的體驗(yàn)。業(yè)界公認(rèn)，蘋果產(chǎn)品中采用的技術(shù)并非是概念性的技術(shù)變成現(xiàn)實(shí)，而是現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)存在的技術(shù)的集合。蘋果能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀的單個(gè)技術(shù)集成起來，滲透到手機(jī)上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中，始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一到兩年，大殺器正是供應(yīng)鏈管理。在Gartner“2012全球最佳供應(yīng)鏈管理25強(qiáng)排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物

3、流體系建設(shè)聞名的亞馬遜則屈居第二。作為一個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來者，蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕不已的全球化供應(yīng)鏈。其中，許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)著建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國(guó)企業(yè)借鑒。即便喬布斯學(xué)不會(huì)，中國(guó)企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益。供應(yīng)鏈的極簡(jiǎn)主義蘋果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)驚人地崇尚極簡(jiǎn)主義。供應(yīng)鏈也如此。簡(jiǎn)潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再細(xì)心的管理也難免統(tǒng)籌不當(dāng)，產(chǎn)生失誤。為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡(jiǎn)的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。尤其是對(duì)于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高端、專注于產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，供

4、應(yīng)鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的極簡(jiǎn)化，蘋果采取了兩個(gè)措施。第一，簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)。蘋果以前是一個(gè)自給自足的保守者，自己生產(chǎn)芯片、主板等零部件，自己組裝產(chǎn)品，但這種供應(yīng)鏈在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下早已不合時(shí)宜。在蒂姆庫(kù)克進(jìn)入蘋果之前，蘋果公司庫(kù)存臃腫、制造部門效率低下，1997財(cái)年蘋果損失超過10億美元。蒂姆庫(kù)克開始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn)，將一些簡(jiǎn)單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)這樣，蘋果能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷的價(jià)值發(fā)揮到極致。蘋果公司只設(shè)計(jì)外包，而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)主板，但在

5、1998年的調(diào)查中，蘋果發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋果生產(chǎn)的主板。因此，蘋果決定將這一業(yè)務(wù)賣掉，并將生產(chǎn)外包給這些生產(chǎn)商。現(xiàn)在，蘋果將全部精力都投入整個(gè)產(chǎn)品鏈中的設(shè)計(jì)和品牌兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從世界各地網(wǎng)羅零部件廠商以及組裝廠商進(jìn)行生產(chǎn)。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤(rùn)，而且強(qiáng)化了蘋果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得強(qiáng)者越強(qiáng)。第二，簡(jiǎn)化產(chǎn)品線。1997年喬布斯回歸蘋果時(shí)，蘋果僅臺(tái)式電腦就有12種。喬布斯畫了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費(fèi)者；縱軸的一端是臺(tái)式機(jī)，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡(jiǎn)化成4種。蘋果還盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大減少了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成

6、品數(shù)量，能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是搬運(yùn)存貨。例如，iPod實(shí)用了通用IC,減少了元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2007年，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平達(dá)到50.8,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)38.6%。簡(jiǎn)化產(chǎn)品線有三個(gè)好處。首先，至繁歸于至簡(jiǎn)。產(chǎn)品線越簡(jiǎn)單，制造就越容易，供應(yīng)鏈就越簡(jiǎn)潔，管理就越容易做好。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，產(chǎn)品簡(jiǎn)化之后計(jì)劃、執(zhí)行、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié)的管理也會(huì)隨之簡(jiǎn)化。其次，蘋果產(chǎn)品高度定義，型號(hào)非常單一，讓蘋果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠商難以獲得的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使其成為各個(gè)供應(yīng)商的最高規(guī)格客戶，議價(jià)權(quán)遠(yuǎn)高于其他訂貨商。得益于龐大的采購(gòu)量，蘋果在零部件成本、制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利

7、潤(rùn)率。最后，客戶需求是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，是供應(yīng)鏈一切活動(dòng)的起點(diǎn)。供應(yīng)鏈最難的是需求的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目前的技術(shù)可以解決的。無論采用多么先進(jìn)的模型和方法，都只能是獲得接近準(zhǔn)確的結(jié)果。因此，產(chǎn)品線太長(zhǎng)就增加了預(yù)測(cè)的難度，從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣引領(lǐng)消費(fèi)需求、產(chǎn)品線短、銷量巨大的產(chǎn)品，銷量的預(yù)測(cè)和計(jì)劃就變得比較容易，剩下的只是低成本高效率地實(shí)現(xiàn)原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和最迅速的全球鋪貨。構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)，即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，成為自組織的

8、獨(dú)立制造島，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，初步建立起了一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應(yīng)鏈升級(jí)為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)”。這可以說是蘋果供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心智慧。供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。分析蘋果的全球化供應(yīng)鏈，可以發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)非常符合IT產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。首先，蘋果實(shí)行單一制造策略，公

9、司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前，蘋果產(chǎn)品的市場(chǎng)重心正是在新興市場(chǎng)。在接近銷售市場(chǎng)的地點(diǎn)，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動(dòng)力、土地等資源進(jìn)行制造，輔以少數(shù)零部件的空運(yùn)和海運(yùn)，完全能夠滿足蘋果的市場(chǎng)需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點(diǎn)協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務(wù)。其次，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和美國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)等地，在中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。即使在單一地區(qū)因缺乏某種關(guān)鍵組件而在全球造成整個(gè)系統(tǒng)中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次，蘋果也不是完全放棄本地制造。對(duì)于一些高端的定制產(chǎn)品，蘋果使用愛爾蘭的自有組裝廠自己組裝。事

10、實(shí)證明，在滿足非常個(gè)性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造單元能夠保證產(chǎn)品完美的質(zhì)量。最后，蘋果的供應(yīng)鏈中包括三種類型的供應(yīng)商一一負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、負(fù)責(zé)生產(chǎn)IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負(fù)責(zé)CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。其中，富士康負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)，但蘋果其實(shí)把很多零部件的談判權(quán)和定價(jià)權(quán)都交給了富士康，充分發(fā)揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應(yīng)商之外，還有很多我們看不見的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個(gè)螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?，F(xiàn)在，蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)、軟

11、件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)相對(duì)封閉的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果幾乎可以控制供應(yīng)鏈從設(shè)計(jì)到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢？蘋果的關(guān)鍵就是“共贏”。一方面，對(duì)于供應(yīng)商特別是中國(guó)的制造企業(yè)來說，打入蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)了不得的成績(jī)，是值得大書特書的。因?yàn)椋M(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)能夠給他們帶來很多好處。首先，蘋果將資金流前移，為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。這對(duì)于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購(gòu)成本和人工成本的供應(yīng)商來說簡(jiǎn)直是福音。蘋果對(duì)工廠說，所有設(shè)備我來買，但只能干我的活。這樣一來，供應(yīng)商就

12、免除了設(shè)備和折舊的投資風(fēng)險(xiǎn)，消除了業(yè)務(wù)的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到80%的設(shè)備是自費(fèi)購(gòu)買，而對(duì)于規(guī)模較小的代工廠商，蘋果會(huì)購(gòu)買其中50%的設(shè)備，免費(fèi)提供給這些代工廠使用。其次，服務(wù)于蘋果具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，這對(duì)于制造商來說十分重要。對(duì)于供應(yīng)商來說，客戶的穩(wěn)定訂單流至關(guān)重要。如果供應(yīng)商剛剛為一個(gè)客戶擴(kuò)充了產(chǎn)能，而客戶產(chǎn)品銷售出現(xiàn)大的波動(dòng)，那么供應(yīng)商的投資就是打了水漂，利潤(rùn)率就會(huì)隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩(wěn)定。盡管為蘋果打工的利潤(rùn)較低，但是蘋果的每一款產(chǎn)品的銷售周期較長(zhǎng)，因此文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一旦生產(chǎn)線開動(dòng)，利潤(rùn)就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供

13、應(yīng)元器件，三星的手機(jī)型號(hào)眾多，每款產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)各不相同，這對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)管理十分不利。即使暫時(shí)沒有活干，工人也可以不離崗，因?yàn)樘O果為他們開工資。如果在產(chǎn)能上有瓶頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時(shí)間把訂單交給臨時(shí)找的工廠。再次，獲得的利潤(rùn)較高。盡管蘋果對(duì)供應(yīng)鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤(rùn)，其代工廠商分得的利潤(rùn)份額相對(duì)渺小，但在絕對(duì)額上并不低。以iPhone4為例，中國(guó)公司（包括中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)）在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺(tái)積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環(huán)節(jié)，僅占iPhone4總成本187.51美元中的6.54美元，不到零售價(jià)的1%。據(jù)此,很多評(píng)論認(rèn)為蘋果是在壓榨供應(yīng)鏈利潤(rùn)以

14、自肥。但他們沒有看到為什么供應(yīng)商對(duì)蘋果的召喚趨之若鷲，對(duì)蘋果給的價(jià)格甘之如飴。實(shí)際上，蘋果給供應(yīng)商的價(jià)格都是允許他們有合理利潤(rùn)的價(jià)格。對(duì)于享有下層供應(yīng)商談判權(quán)的富士康，利潤(rùn)空間還要更大一些。最后，和蘋果這樣的強(qiáng)者合作，能夠大大提高供應(yīng)商的水平。蘋果通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)控制，提高了代工廠商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開發(fā)水平，教會(huì)了他們?nèi)绾紊a(chǎn)一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品。同時(shí),與蘋果合作將極大地提升廠商在業(yè)界的地位：如果它們是蘋果的供應(yīng)商，那么它們就會(huì)被看作業(yè)界一流的廠商。替蘋果做過代工的工廠由于發(fā)展出了頂尖的設(shè)備和流程控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。因此，不少元器件供應(yīng)商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“

15、只給蘋果一家供貨”。每當(dāng)蘋果推出新產(chǎn)品之際，“蘋果概念”就推動(dòng)部分上市元器件廠商股價(jià)大漲。另一方面，通過構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線的研發(fā)，蘋果極大地降低了研發(fā)成本，快速將創(chuàng)新設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，獲得了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。這讓對(duì)手望而生畏。蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對(duì)手的生產(chǎn)工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達(dá)2公斤，在生產(chǎn)過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對(duì)加工工藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術(shù)要求工藝非常

16、高，中國(guó)湖南的藍(lán)思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，才有了iPhone4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點(diǎn)觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權(quán)開發(fā)出的一系列專利。蘋果甚至與供應(yīng)商一起研發(fā)制造設(shè)備。由于MacBook機(jī)身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計(jì)時(shí)，蘋果的設(shè)計(jì)師與供應(yīng)商共同開發(fā)了一種專用的新設(shè)備。這種專注于產(chǎn)品線并對(duì)設(shè)備進(jìn)行定制的能力，成為蘋果的一大優(yōu)勢(shì)。在蘋果的新產(chǎn)品研發(fā)中，大部分工作是供應(yīng)商完成的。蘋果自身的研發(fā)費(fèi)用在整個(gè)IT業(yè)來看并不靠前。蘋果的相對(duì)研發(fā)投入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及三星，絕對(duì)研發(fā)投入金額更比不上微軟。蘋果2012年

17、研發(fā)費(fèi)用為34億美元，這個(gè)數(shù)字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的2010年僅為18億美元。而蘋果在2012年財(cái)年的營(yíng)業(yè)額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發(fā)投入銷售占比只有2%。事實(shí)上，2005年開始，蘋果公司的研發(fā)支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營(yíng)收投入到研發(fā)之中，比例為蘋果的三倍文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)以上；微軟在整個(gè)2012財(cái)政年度的研發(fā)費(fèi)用則達(dá)到了98億美元，研發(fā)部門在微軟員工總數(shù)中的比例高達(dá)51%,比蘋果高出39%。蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須通過供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)，而領(lǐng)先市場(chǎng)的設(shè)計(jì)導(dǎo)致很多時(shí)候蘋果產(chǎn)品的元器件要求超出了供應(yīng)商企業(yè)的能力。對(duì)這些元器件

18、的供應(yīng)需要供應(yīng)商研發(fā)并試產(chǎn)，初期不僅需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗(yàn)收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時(shí)良率僅有8%,經(jīng)過反復(fù)改良生產(chǎn)線也僅提升至80%左右，其他廠商的良率比這還要低得多，短期內(nèi)很難達(dá)到同樣的品質(zhì)。而通過對(duì)供應(yīng)商的設(shè)備投資，進(jìn)行合作研發(fā)，蘋果完成了不可能的任務(wù)，將在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來還是概念的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實(shí)。蘋果構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對(duì)中國(guó)企業(yè)有很大的借鑒意義。一方面，供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流要非常通暢，才能運(yùn)行順暢。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現(xiàn)實(shí)困難，就等同于推卸責(zé)任，和供應(yīng)商

19、之間的關(guān)系不會(huì)好，物流、信息流、資金流一定會(huì)出問題。這就是很多中國(guó)服裝（000902,股吧）企業(yè)所面對(duì)的情況：強(qiáng)制經(jīng)銷商訂貨，不管能不能賣出去，結(jié)果形成渠道存貨危機(jī)。另一方面，整個(gè)供應(yīng)鏈的“鏈主”要考慮從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好，而不能只專注于把價(jià)格降得很低，否則就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略嚴(yán)重趨同，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有創(chuàng)新。因?yàn)楸粔赫サ墓?yīng)商當(dāng)然沒有能力創(chuàng)新，結(jié)果只能是損害供應(yīng)鏈。沒有國(guó)際一流的供應(yīng)商，就沒有國(guó)際一流的產(chǎn)品。嚴(yán)格的管控蘋果的全球化供應(yīng)鏈，是一個(gè)層次分明的結(jié)構(gòu)?？傮w上看是一頭大、一頭小。蘋果作為整個(gè)供應(yīng)鏈的“鏈主”，主導(dǎo)著整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值分配和運(yùn)行協(xié)調(diào)。在保證供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間合作關(guān)系的基礎(chǔ)

20、上，蘋果還有一整套管理和控制措施，以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，幫助各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價(jià)值。這套制度現(xiàn)在看來還是行之有效的。在蘋果美國(guó)總部總攬大權(quán)的情況下，蘋果克服了一對(duì)多的管理難題，實(shí)現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、高出貨量、高創(chuàng)新頻率。從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標(biāo)準(zhǔn)。在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，蘋果美國(guó)總部會(huì)派出專門團(tuán)隊(duì)到工廠考察，考核項(xiàng)目眾多，要求嚴(yán)格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高，供應(yīng)商要具備一定的生產(chǎn)實(shí)力，產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足。因此蘋果只對(duì)占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。蘋果對(duì)企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視，因?yàn)槿绻粋€(gè)制造企業(yè)有信息系統(tǒng)，那么就證明這個(gè)企業(yè)實(shí)力很

21、強(qiáng)，對(duì)流程管控也比較重視。通過信息系統(tǒng)，蘋果公司的美國(guó)總部就能通過遠(yuǎn)程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應(yīng)商，蘋果對(duì)代工廠商的控制力就開始體現(xiàn)出來。從廠房的規(guī)劃建設(shè)到如何培訓(xùn)工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件、原材料，代工廠都會(huì)得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強(qiáng)制性的。有時(shí)，蘋果甚至?xí)付ㄔ牧系墓?yīng)商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設(shè)備，以保證每一個(gè)產(chǎn)品模具的質(zhì)量。蘋果選定代工廠商以后會(huì)進(jìn)行試量產(chǎn)，每次試量產(chǎn)的時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)果重復(fù)進(jìn)行4到5次，以給代工廠商充裕的時(shí)間提升產(chǎn)品品質(zhì)。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一般公司下單后就等著對(duì)方滿足自己的要

22、求，蘋果則深入生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，事無巨細(xì)，都要過問。IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復(fù)而精密，牽涉數(shù)萬零件和設(shè)備，其中只要一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，就會(huì)導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量，并防患于未然，及時(shí)應(yīng)對(duì)。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊(duì)伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負(fù)責(zé)保障蘋果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了解情況，與工廠的一線負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國(guó)的代工廠，駐廠工程師都是30歲以上的中國(guó)人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數(shù)按照工藝的復(fù)雜程度配備，工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)

23、節(jié)會(huì)配備兩到三個(gè)工程師，工藝簡(jiǎn)單的則只要一到兩個(gè)。他們整天負(fù)責(zé)代工廠的指標(biāo)考核，為流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，并嚴(yán)格控制交貨期限。如果一個(gè)零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產(chǎn)線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時(shí)間內(nèi)對(duì)問題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進(jìn)度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大，駐廠工程師流動(dòng)性很大，有時(shí)一個(gè)工藝環(huán)節(jié)一年就換2到3次。每次供應(yīng)商出現(xiàn)問題，蘋果會(huì)要求他們?cè)诠?yīng)商必須加班加點(diǎn)地解決問題。每個(gè)季度，后的，未來獲得的訂單配額將會(huì)越來越少。12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。此時(shí)，蘋果會(huì)對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行打分、排名。排名靠由于蘋果的研發(fā)是和供應(yīng)商共同完成的，出于營(yíng)銷和保密

24、的需要，代工廠所有人員都會(huì)被要求簽署保密協(xié)議。從產(chǎn)品圖紙到人員管控流程，尤其是產(chǎn)品外觀這個(gè)蘋果的最大秘密，都不能有絲毫泄露。這種保密控制的壓力對(duì)于代工廠來說屬于高壓線。如富士康，為了履行保密協(xié)議，實(shí)施嚴(yán)格的等級(jí)制度和安檢制度。為了追蹤生產(chǎn)效率，并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對(duì)外保密，蘋果還會(huì)在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國(guó)工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經(jīng)將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運(yùn)輸。當(dāng)iPad2發(fā)布時(shí)，蘋果將所有成品都放在包裝箱內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個(gè)傳送點(diǎn)（碼頭、機(jī)場(chǎng)、卡車倉(cāng)庫(kù)以及分銷中心），以確保每臺(tái)設(shè)備不出問題。在供應(yīng)環(huán)節(jié)，蘋果做到了細(xì)節(jié)上的無縫把控。

25、蘋果在管理供應(yīng)商的過程中遵循一個(gè)原則，即必須完全控制手機(jī)生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，要了解每一個(gè)元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測(cè)試等過程。當(dāng)蘋果索取觸摸屏等零部件的報(bào)價(jià)時(shí)，會(huì)要求廠商提供報(bào)價(jià)的所有細(xì)節(jié)信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預(yù)估利潤(rùn)。由于隨著技術(shù)的成熟和市場(chǎng)的變化，手機(jī)產(chǎn)品以及元器件的價(jià)格也日趨下降。根據(jù)市場(chǎng)變化，蘋果每個(gè)季度會(huì)與元器件供應(yīng)商總結(jié)上一季度的合作，并談判新的價(jià)格。所以，蘋果手機(jī)的成本每個(gè)季度都會(huì)下降，從而保證蘋果手機(jī)的利潤(rùn)率。為使蘋果和供應(yīng)商能獲得準(zhǔn)確的信息流，蘋果設(shè)置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)程的數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣，供應(yīng)商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可

26、以直接在網(wǎng)上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產(chǎn)；生產(chǎn)管理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵信息傳到數(shù)據(jù)庫(kù)中，蘋果的少量管理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)，就能利用數(shù)據(jù)庫(kù)的信息對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理和評(píng)估。信息的集成化打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的線性和多層結(jié)構(gòu)，形成了一種端對(duì)端的、共享、動(dòng)態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極大地加速了蘋果和供應(yīng)商之間的溝通，使得蘋果的供應(yīng)鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)專用性資源蘋果的巨額利潤(rùn)很大程度上得益于其對(duì)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性使用。庫(kù)克這位新CEO曾經(jīng)送給同事們多本與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，這本書講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項(xiàng)戰(zhàn)略武器來使用。IT產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時(shí)產(chǎn)品制造復(fù)雜精密，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中存在許多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

27、，這就產(chǎn)生了一種將供應(yīng)鏈變成戰(zhàn)略行動(dòng)的可能：占據(jù)專用性資源，牢牢抓住供應(yīng)商，并打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是蘋果大手筆的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略投資的動(dòng)力所在。專用性資產(chǎn)是指，只有當(dāng)該項(xiàng)資產(chǎn)和某個(gè)特殊的用途結(jié)合在一起的時(shí)候，這種資產(chǎn)才是有價(jià)值的，否則它的價(jià)值基本上體現(xiàn)不出來，或者即使有價(jià)值，與為了獲得這項(xiàng)資產(chǎn)所進(jìn)行的投入相比，資產(chǎn)的所有者也是受損失的。資產(chǎn)的專用性越強(qiáng)，其所有者在和別人進(jìn)行談判時(shí)的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋果就能抓住主動(dòng)權(quán)。曾經(jīng)，蘋果設(shè)計(jì)師決定給下一代MacBook增加一項(xiàng)新功能：在屏幕上方設(shè)計(jì)一個(gè)小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個(gè)問題，從物理學(xué)上講，光線是不可能穿過金屬的

28、。專家發(fā)現(xiàn)，可以利用激光在鋁制外殼上打一個(gè)人眼幾乎無法識(shí)別的小孔，足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規(guī)模付諸實(shí)施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發(fā)現(xiàn)，有一家美國(guó)公司為微芯片制造廠商提供的激光設(shè)備經(jīng)過一些改進(jìn)后，可以勝任這項(xiàng)工作，每臺(tái)設(shè)備售價(jià)通常為25萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議，并購(gòu)買了數(shù)百臺(tái)設(shè)備，用于為綠燈打孔。這些設(shè)備是免費(fèi)提供給供應(yīng)商使用的，供應(yīng)商往往也對(duì)此表示歡迎：不用自己為專用性資產(chǎn)投資。蘋果的初衷也是為了制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。但事情發(fā)展到后來，供應(yīng)商會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)成為蘋果的獨(dú)家供應(yīng)商，并且在蘋果大筆預(yù)付款、設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下不斷開發(fā)蘋果需要的技術(shù)和制造工藝，而這些通常都

29、不是自己獨(dú)享的。結(jié)果就是，不想為單獨(dú)客戶投資于專用性資產(chǎn)的供應(yīng)商，卻不自覺地把自己變成了專用性資產(chǎn)。蘋果通過對(duì)創(chuàng)新節(jié)奏的把握牢牢控制了供應(yīng)商。在新生產(chǎn)線量產(chǎn)后，根據(jù)蘋果和供應(yīng)商的協(xié)議，蘋果可以低價(jià)采購(gòu)。蘋果不斷推出新產(chǎn)品，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，在這一過程中，不但提升了用戶體驗(yàn)，而且將供應(yīng)商拉上了自己的戰(zhàn)船。在技術(shù)更新?lián)Q代迅速的IT產(chǎn)業(yè)中，放棄創(chuàng)新無異于等死。供應(yīng)商不愿意放棄和蘋果合作的機(jī)會(huì)，就必須投入非常大的力量來改善生產(chǎn)線，研發(fā)制造技術(shù)。如果蘋果提出了下一代產(chǎn)品的要求，供應(yīng)商必須集中精力到下一條生產(chǎn)線上。獨(dú)占了供應(yīng)商資源非常值回票價(jià)。在市場(chǎng)容量有限并瞬息萬變的情況下，供應(yīng)鏈的爭(zhēng)奪將決定終端出貨量的數(shù)字，隨之影響后續(xù)的供應(yīng)鏈地位，形成循環(huán)。IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須達(dá)到很大的產(chǎn)量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供應(yīng)商簽訂大批量的長(zhǎng)期供貨協(xié)議。蘋果可以對(duì)一家供應(yīng)商砸下數(shù)十億美元的預(yù)付款，要求該供應(yīng)商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力提供給蘋果。蘋果甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費(fèi)用，以獲得新零部件的獨(dú)家采購(gòu)權(quán)。如果業(yè)界最優(yōu)秀的供應(yīng)商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機(jī)會(huì)去擴(kuò)張產(chǎn)能以服務(wù)于其他企業(yè)。因此，從這一個(gè)角度說，蘋果實(shí)際上壟斷了IT制造業(yè)的創(chuàng)新。其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量和性能上趕不上蘋果的產(chǎn)品，文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)而且往往因?yàn)槿狈?/p>