中興通訊基于共享服務的全球財務管理

1、中興通訊基于共享服務的全球財務管理（2017-06）企業(yè)管理雜志發(fā)布時間：17-09-28中興通訊搭建了一個完整、四位一體的團隊架構，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務、交易處理為主的財務共享以及財務核心能力的專家團隊，這一組織架構穩(wěn)定地支撐了國際化發(fā)展之路。文/朱麗娜關鍵詞：中興通訊全球財務管理體系共享服務中興通訊股份有限公司（簡稱中興通訊）是中國第一批實施走出去”戰(zhàn)略的通信設備制造企業(yè)，是通信制造業(yè)走出去”的標桿企業(yè)?；趪H化戰(zhàn)略的需要，中興通訊搭建支持全球化經(jīng)營的財務管理體系，以全球財務共享為基礎，實現(xiàn)了財務基礎業(yè)務的統(tǒng)一處理。并進一步建設戰(zhàn)略財務團隊、業(yè)務

2、財務團隊和專家團隊，最終實現(xiàn)財務對于公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務價值鏈的支持作用。一、搭建全球化財務管理體系，明確職責分工中興通訊完成對全球財務管理職能的分析，搭建了完整的財務管理體系，并予以結構化和層次化，最終形成四個專業(yè)的財務團隊：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、財務共享和專家團隊。中興通訊全球財務管理體系的職能分布，縱向分為“6+作模塊，橫向分為執(zhí)行層、控制層和指導層三個層次（見圖1）?？v向來看，財務職能分為“6+1個模塊，“6是指財務核算（含財務運作和財務報告）、資金管理、稅務管理、經(jīng)營績效管理、預算與經(jīng)營預測、成本管理。其中，財務核算、資金管理、稅務管理共同構成企業(yè)的財務會計職能；經(jīng)營績效管理、預算管理和

3、成本管理共同構成企業(yè)的管理會計職能?！?是指研究全球重點問題的專家團隊一一財經(jīng)管理研究院。從橫向來看，財務職能分為指導層、控制層和執(zhí)行層。每一個具體職能，都可劃分為這三個層次。為了實現(xiàn)對全球財務管理體系中職能的全面覆蓋，中興通訊搭建了一個完整的、四位一體的團隊架構，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務、交易處理為主的財務共享以及財務核心能力的專家團隊，這一組織架構穩(wěn)定地支撐中興通訊的國際化發(fā)展之路。戰(zhàn)略財務對應財務職能中的指導層，采用集權-網(wǎng)狀輻射”組織架構，總體職能分為預算管理、成本管理、績效管理等七個子職能模塊，以七個子職能模塊為六大核心設立層級輻射式組織架構，使

4、戰(zhàn)略財務意識滲透到基層業(yè)務單元。七大核心享有資源配置與協(xié)調(diào)權、政策制定權、業(yè)績考核權。業(yè)務財務對應財務職能中的控制層，他們深度參與價值鏈各個環(huán)節(jié)，分布在全球各子經(jīng)營體中，成為經(jīng)營決策團隊的重要成員，提供全價值鏈業(yè)務財務管理，包括各業(yè)務單元的分析、計劃、預算和業(yè)績管理，融入業(yè)務，促進公司價值最大化。同時業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務有效互動，業(yè)務財務深入落實戰(zhàn)略財務的政策意圖到基層，并將基層需求反饋給戰(zhàn)略財務，使得戰(zhàn)略財務能隨時獲取一線業(yè)務單位的情況。共享服務覆蓋財務職能的執(zhí)行層，以全球統(tǒng)一的會計政策、會計科目、核算流程、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標準，集中進行全球的交易處理。專家團隊采用虛擬運作的方式，從戰(zhàn)略財務、業(yè)

5、務財務和共享服務專家領域挑選核心關鍵人才，集中精力研究和突破財經(jīng)管理重大專項問題，對實踐工作提供專業(yè)的指導意見。二、全球財務共享服務中心一一財務基礎業(yè)務統(tǒng)一處理中興通訊全球財務共享服務中心（SSC成立于2005年，是中國企業(yè)建立的第一家財務共享服務中心。SSC沿著兩項基本職能：全球會計核算和全球資金收付，不斷延伸業(yè)務范圍。1 .統(tǒng)一全球規(guī)范標準，奠定財務共享基礎中興通訊全球財務共享（SSC堅持全球五個統(tǒng)一的管理理念，即：統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一會計科目，統(tǒng)一會計流程，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一信息標準。第一，SSUE遵循會計準則和本地法律法規(guī)的基礎上，打造集團全球統(tǒng)一的會計政策，對于同一經(jīng)濟業(yè)務，公司全球分

6、支機構的會計處理方法可以在一定范圍內(nèi)選擇，保持適度統(tǒng)一?；跁嬚呓y(tǒng)一，各分支機構的會計處理方法更規(guī)范，更貼近集團會計政策的要求，輸出的財務信息更能體現(xiàn)真實經(jīng)營成果，保證了集團合并報表的質(zhì)量。第二，SS3；現(xiàn)了全球會計科目名稱與編碼的統(tǒng)一，保證了財務語言的一致性，使財務數(shù)據(jù)口徑一致，可以進行有效的匯總與分析，滿足集團統(tǒng)一核算的精細化要求與財務管理工作的需求。第三，SS3；現(xiàn)了全球統(tǒng)一的核算流程，以流程化、標準化、系統(tǒng)化運作為目標，通過PTP（PurchasetoPayment從采購到付款）、OTC（OrdertoCash從訂單到收款卜ATR（AccountingtoReport從核算到報表）

7、的流程視角進行財務核算流程分工，有效提高工作的專業(yè)度、效率及準確性，確保核算質(zhì)量。第四，SSC搭建了規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，任何海外子公司，都需要上線網(wǎng)絡報賬系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和電子檔案管理系統(tǒng)，通過全流程的系統(tǒng)支持，實現(xiàn)對業(yè)務層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。第五，SSC現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的來源、處理、報送，路徑統(tǒng)一、標準統(tǒng)一，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)一點錄入，信息全程共享。2 .立足流程管理，實現(xiàn)SSC全業(yè)務的流程化運作中興通訊全球財務共享（SSC完成對所有業(yè)務的流程梳理，輸出三大主流程和400余個子流程，對主流程一一末級流程一一操作動作三個層次實現(xiàn)全面覆

8、蓋。SSC各全球財務核算專業(yè)化為三大流程：PTP流程、OTC流程、ATR流程，所有人員按照流程進行專業(yè)化分工，打破了傳統(tǒng)的根據(jù)全球地域分布、子公司布局進行分工的工作模式。在每一個流程中，SSC繼續(xù)細化所有的操作節(jié)點，將崗位配置和操作節(jié)點進行對應，比如，OTC團隊的一名員工，處理的是全球所有子公司在合同審核中的某一個節(jié)點?；诖耍恳粋€崗位都可以完成在某個操作節(jié)點的全球知識積累，可以更好地進行全球?qū)撕统掷m(xù)優(yōu)化。3 .構建全球資金支付工廠，實現(xiàn)集團資金的集中管理中興通訊SSC作為全球資金支付工廠，負責將所有賬戶管理集中、資金支付集中、網(wǎng)銀操作集中，通過標準、統(tǒng)一、規(guī)范及高效的操作，從支付指令的生

9、成到支付指令的發(fā)出和授權，以及到銀行對賬，建立起一個完整的工作流程。同時，按照簡單化、流程化、標準化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，對各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，并進一步標準化、信息化，滿足資金支付快捷和安全的要求。三、戰(zhàn)略財務團隊一一切入經(jīng)營管理循環(huán)，支持戰(zhàn)略決策1 .定位戰(zhàn)財務，切入經(jīng)營管理循環(huán)中興通訊將戰(zhàn)略財務的角色定位為集公司價值創(chuàng)造者”戰(zhàn)略與業(yè)務計劃參與者”預算及預算執(zhí)行管控者”于一身的智慧戰(zhàn)略財務單元，基于財務獨有的全面視角和天然擁有的經(jīng)營全價值鏈大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，切入企業(yè)經(jīng)營管理循環(huán)，發(fā)揮財務影響力。戰(zhàn)略財務發(fā)揮參謀部、指揮部、控制部、儀表盤的多種管理職能，覆蓋公司戰(zhàn)略選擇、策劃戰(zhàn)略

10、推進與落實、效果評估等關鍵動作，實現(xiàn)了戰(zhàn)略共性”與財務個性”的巧妙結合。2 .確立戰(zhàn)略財務的組織模式中興通訊圍繞七個子職能模塊，確立了以戰(zhàn)略財務為圓心、通過業(yè)務財務輻射各業(yè)務單元的集權-網(wǎng)狀輻射”式組織模式。這一模式通過兩層組織架構的布局完成對近端的集中管理和對遠端的有力滲透。一級集權：戰(zhàn)略財務將七個子職能模塊確立為七大圓心，擁有資源配置與協(xié)調(diào)權、政策制定權、業(yè)績考核權，通過這些權利的集中，掌握對業(yè)務單位的財務控制權，使得戰(zhàn)略工作能有效觸到遠端業(yè)務。二級輻射：以七大戰(zhàn)略財務團隊為圓心設立層級輻射式組織架構，使戰(zhàn)略財務意識滲透到基層業(yè)務單元。3 .明確戰(zhàn)略財務的工作內(nèi)容中興通訊將財務的資源調(diào)配權

11、、政策制定權以及業(yè)績考核與獎勵權集中于戰(zhàn)略財務部門，從而確立了戰(zhàn)略財務在業(yè)務單位中的協(xié)調(diào)資源、導向經(jīng)營、推進戰(zhàn)略的權威性，為其對業(yè)務單位進行管控提供了權利保障。圍繞這一總體職能，分設了七個子職能模塊：預算管理、成本管理、績效管理、收款管理、集團稅務管理、投融資管理和集團財資管理。I中央建fill!弄俄的次四、業(yè)務財務團隊一一促進財務對于業(yè)務價值鏈的支撐和服務1 .明確業(yè)務財務的定位中興通訊的業(yè)務財務是財務部門選派到業(yè)務單位的財務代表，擔任業(yè)務單位合作伙伴的角色。對業(yè)務單元的經(jīng)營提供財務服務、支持和管理職能。負責公司相關財務戰(zhàn)略、制度在基層業(yè)務單位的宣貫落實，及時反饋經(jīng)營中的問題，起到財務和業(yè)務

12、的橋梁紐帶作用。業(yè)務財務深度參與價值鏈各環(huán)節(jié)，成為業(yè)務單元經(jīng)營決策團隊的重要成員，提供全價值鏈業(yè)務財務管理，是一種新型的業(yè)務合作伙伴關系。業(yè)務財務利用深入一線的優(yōu)勢，與業(yè)務單位朝夕相處，共同辦公，相互交流，可以及時、全面了解財務數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題，并能夠提出有針對性的建議供業(yè)務單位參考，提升財務在業(yè)務單位中的權威和地位。2 .明確業(yè)務財務的組織模式中興通訊業(yè)務財務按照所支持的業(yè)務活動分為五大模塊：產(chǎn)品財務、研發(fā)項目財務、供應鏈財務、國家財務、營銷項目財務，對公司主價值鏈進行全面、深入、細致的財務支持(見圖2)。業(yè)務財務不就數(shù)字論數(shù)字，而是參與項目的可行性分析、成本目標制定、商務報價支持、資源配

13、置等環(huán)節(jié)，真正做到為決策者創(chuàng)造價值。同時形成以戰(zhàn)略財務為支點、業(yè)務財務為半徑輻射各業(yè)務單位的財務工作架構，業(yè)務財務的觸角(半徑)越長，對于戰(zhàn)略財務制定規(guī)則的貫徹越深入，對戰(zhàn)略財務的支撐也越強。中興通訊建立了業(yè)務財務的矩陣考核機制，業(yè)務財務由財務部門和業(yè)務單位雙向考核。第一，在人員任免方面，財務部門以財務專業(yè)技能為主要依據(jù)，具有人員任免的提名權及決策權，業(yè)務單位對財務人員的任免有建議權，對為本單位配備的財務人員有要求更換的權利。第二，在考核方面，財務部門以財務專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，對業(yè)務財務人員的考核占50%權重，業(yè)務單位以業(yè)務財務在業(yè)務單位工作的價值，對業(yè)務財務人員有50%的考核權重。第三

14、，在薪酬福利方面，財務部門對業(yè)務財務發(fā)放的工資、獎金及其他各項福利由財務部門按照考核結果最終確定，占50%權重，業(yè)務單位向業(yè)務財務人員發(fā)放的獎金占50%權重。矩陣考核的雙向激勵政策有助于業(yè)務財務人員深入業(yè)務，真正從業(yè)務單位的角度思考問題，提供符合業(yè)務單位需求的財務支持。3 .明確業(yè)務財務的工作內(nèi)容業(yè)務財務作為業(yè)務單位的虛擬CFQ一方面需要承接戰(zhàn)略財務預算管理、績效管理和成本管控在業(yè)務單位的實施落地，另一方面需要深入到項目支撐基礎業(yè)務流程。(1)預算、績效、成本承接落地業(yè)務財務協(xié)助經(jīng)營單位進行業(yè)績推進，收集財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，注重分析關鍵作業(yè)點和流程，提出改進建議。全面解剖經(jīng)營現(xiàn)狀，從采購到庫存

15、，從商務到工程，全面解剖業(yè)務經(jīng)營的重點問題。協(xié)助業(yè)務單位達成經(jīng)營KPI指標，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績。依托財務分析，提供優(yōu)化方案，實現(xiàn)成本的持續(xù)優(yōu)化。同時，配合集團經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務單位經(jīng)營需求，不斷優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率。業(yè)務財務深入了解公司的績效管理、預算管理、成本戰(zhàn)略等財務政策，通過業(yè)務財務對業(yè)務單位的培訓，幫助業(yè)務單位清楚掌握公司的各項財務政策及其對經(jīng)營業(yè)績的影響，為獲取業(yè)務單位的信任打下良好的基礎。(2) HPPD研發(fā)項目財務深度介入業(yè)務基礎流程HPPD財務管理：研發(fā)項目財務管理貫穿項目的全過程，包括研發(fā)費用管理、目標成本管理和項目財務評估。(3)營銷項目財務參與業(yè)務價值鏈的經(jīng)營活動營銷項目

16、財務的核心是項目四算，即以項目為經(jīng)營單元，建立四算數(shù)據(jù)體系，規(guī)范和推動落實到一線，形成PDCA循環(huán)；以項目為主線參與到各價值鏈環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了營銷項目從銷售立項到交付完成的全過程財務管理，通過資源管控和平衡，不斷完善對項目的管理成熟度；建立公司和事業(yè)部級項目成本管控機制，提升項目從售前到售后的成本競爭力。以中興通訊某市場營銷項目為例，業(yè)務財務在最初的市場策劃階段就參與其中，及時獲取項目規(guī)模、產(chǎn)品需求信息。商務報價階段，通過對該運營商歷年項目的硬件成本、工程服務成本、商務成本以及物流成本進行了梳理，分析出機型和站型的單位成本，提供給商務報價團隊，商務配置人員、工程技術人員、物流專家根據(jù)財務提供的基礎數(shù)據(jù)，再分析投標項目配置需求并預測相應的成本，作為商務報價團隊的報價底限，為商務談判提供了數(shù)據(jù)上的有力支撐。五、專家團隊一一提升財務專業(yè)化能力專家團隊，定位于項目運作的護航者”財務專業(yè)的探索人”，是中興通訊財務體系的智囊。專家團隊由戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享服務三