時(shí)代光華課件——如何當(dāng)好一線主管

1、第1講如何當(dāng)好一線主管導(dǎo)論【本講重點(diǎn)】認(rèn)識(shí)一線主管課程約定主管的八大誤區(qū) 管理者的困境管理者的管理技能結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)一線主管本課程的主題是如何當(dāng)好一線主管。那么，什么是一線主管呢？1. 一線主管的定義主管泛指企業(yè)的管理層， 其主要職能是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級(jí)的主管。所謂一線主管，就是指在企業(yè)管理中直接面對(duì)員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會(huì)有許多一線主管，例如分組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)等。2. 一線主管的業(yè)務(wù)特點(diǎn)一線主管的工作業(yè)務(wù)截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)里工作， 同時(shí)在工

2、作中扮演著重要角色，其行動(dòng)是根據(jù)不同情況的動(dòng)態(tài)來(lái)決定的。他的管理問(wèn)題非?，F(xiàn)實(shí)， 也非常復(fù)雜，因?yàn)樗坏苯用鎸?duì)上層的領(lǐng)導(dǎo)，還要面對(duì)下層的員工， 所以經(jīng)常會(huì)在實(shí)際管理工作中處于兩難的境地。3做好一線主管需要注意的五個(gè)方面 主管的角色定位主管應(yīng)明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責(zé)是什么，應(yīng)該努力避免哪些行為。 管理循環(huán)和管理職能在日常管理工作中， 應(yīng)該遵循哪些步驟去完成工作任務(wù)，在這些步驟當(dāng)中，主管經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤有哪些，在哪些地方會(huì)容易出現(xiàn)管理上的障礙。 時(shí)間和效能管理如何合理利用時(shí)間，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值？解開(kāi)不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒(méi)有太多成就感的困惑。 員工激勵(lì)技巧討

3、論如何對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。除了加薪、晉升職務(wù)之外，是否還有其他激勵(lì)員工的手段。 有效溝通技巧溝通的障礙無(wú)所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級(jí)、下級(jí)進(jìn)行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。課程約定在正式學(xué)習(xí)如何當(dāng)好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：1. 空杯心態(tài)很多主管可能已有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)本課程的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)輕視理論的漠視心理。但學(xué)習(xí)是為了不斷提升和成長(zhǎng)，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進(jìn)新的東西。所以在學(xué)習(xí)本課程的過(guò)程中，始終保持這種空杯心態(tài)非常重要。2. 五歲心智在課程當(dāng)中會(huì)有很多的案例， 這就需要您在保持生理年齡的同時(shí)，不斷地降低心

4、理年齡，降低到五歲的心智為最佳，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態(tài)，而不是在心里對(duì)所學(xué)內(nèi)容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。3. 知行合一學(xué)習(xí)最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落 實(shí)到實(shí)際的管理行動(dòng)中去， 這才是學(xué)習(xí)的目的所在。 只有明確了這一點(diǎn)， 才能通過(guò)學(xué)習(xí)不斷 地進(jìn)步，推動(dòng)個(gè)人、企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，進(jìn)而走向成功。提醒您：不共做“知道分子3很多主管對(duì) 各種原則、槪念和理論了解甚廣，幾 乎沒(méi)涼他不舶道的，可就是在實(shí)際管 躍工作中應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)周所知道.的這些 輕論，他們不鈾道.團(tuán)隊(duì)覿則：毎時(shí)徴笑全程夢(mèng)勺懸美啟開(kāi)心腳充分交漏圖1-1 團(tuán)隊(duì)規(guī)則示意圖

5、【自檢】請(qǐng)您判斷下面的圖案并回答問(wèn)題。在下面的Bingo圖中有25格，每一格中都寫有一些特征、愛(ài)好，或者特殊的經(jīng)歷，請(qǐng)讓您的部門、團(tuán) 隊(duì)或者您所處的某個(gè)團(tuán)體中的人做以下活動(dòng)（最好是多于25人聚在一起時(shí)）：讓每個(gè)人分別將具有某種特征、愛(ài)好或是經(jīng)歷的人找岀，讓他在相應(yīng)的格內(nèi)簽字，一個(gè)格內(nèi)只能簽一 個(gè)人的名字，您也可以寫自己的名字，整個(gè)圖里面一個(gè)人的名字只能岀現(xiàn)一次。將規(guī)則向大家宣讀一次后 開(kāi)始（也可以根據(jù)情況允許參加者對(duì)規(guī)則提問(wèn)，總數(shù)不能超過(guò)三次，然后開(kāi)始），將尋找和填寫的整個(gè)活動(dòng)限定在五分鐘內(nèi)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：類似五子棋，5個(gè)成一行，連成一條線就計(jì) 1分，橫線、豎線、斜線均可?；顒?dòng)結(jié)束后，看看是否有人

6、能夠得到 5分以上（可承諾咼分者有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)）。如果沒(méi)有人或者很少有人 得到較高分?jǐn)?shù)，請(qǐng)您組織大家思考一下不能得高分的原因何在，然后聯(lián)系自己在實(shí)際管理工作中，是否存 在與大家提出的原因相似的不足之處。見(jiàn)參考答案1-1讓我認(rèn)識(shí)您（BINGO圖）喜歡打藍(lán)球談過(guò)三次戀愛(ài)搭公交車上班會(huì)使用電腦會(huì)駕汽車工作超過(guò)十年喜歡喝綠茶會(huì)講外語(yǔ)喜歡 賭博有近視會(huì)彈鋼琴喜歡踢足球抽煙10年喜歡看電影童年尿過(guò)床喜歡卡拉0K到過(guò)外國(guó)旅游喜歡聽(tīng)音樂(lè)會(huì)彈吉他不小心踩過(guò)大便不喝 咖啡喜歡趕時(shí)髦經(jīng)常 上網(wǎng)是單身貴族喜歡 吃辣圖1-2讓我認(rèn)識(shí)您（Bingo圖）中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際工作時(shí), 高帶來(lái)很大的困難：主管的八大誤區(qū)經(jīng)常會(huì)走進(jìn)以

7、下的八大誤區(qū)，給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提1. 急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工； 但 是不會(huì)做計(jì)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無(wú)數(shù)的主管絕對(duì)不是一個(gè)合格的主管。 而主管和 一般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。提醒您枉計(jì)劃之前，還姜克分地分析和思希，很 多主蒼在上弧布置任務(wù)吋，任務(wù)內(nèi)容還沒(méi)有徹 底弄淸楚，就迫不急待地進(jìn)入工件狀態(tài)n工作 積極性衙，行動(dòng)力強(qiáng)固然是好事，怛如慕?jīng)]有 將領(lǐng)導(dǎo)的意囹領(lǐng)會(huì)清楚，沒(méi)有將需曼開(kāi)展的工作的納節(jié)分折清楚，特別冕如果沒(méi)有認(rèn)淆績(jī)?cè)?評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)悟工作的游找規(guī)則*必燃會(huì)把 積

8、極性和料動(dòng)力按入到錯(cuò)饌的方向上去2. 目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周很多主管對(duì)于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差， 這種目標(biāo)的模糊必然會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對(duì)性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。3. 只顧做事、不重績(jī)效衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績(jī)效究竟有多少， 工作沒(méi)有取得應(yīng)有的績(jī)效， 企業(yè)也就無(wú)從得以進(jìn)步和發(fā)展。 不少主管對(duì)這一點(diǎn)往往認(rèn)識(shí)不清， 過(guò)分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒(méi)有以獲取更多的績(jī)效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。4. 行為過(guò)程、控制不力一些主管在管理工作中，對(duì)員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過(guò)程缺乏有力的控制，

9、如制定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過(guò)程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績(jī)效。品質(zhì)是控制出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的。5. 缺乏訓(xùn)練、自然淘汰不少主管誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)， 自然而然就會(huì)無(wú)師自通的， 缺乏必要的職 前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練， 所謂輔導(dǎo)也是一通說(shuō)教。 如果員工不能自學(xué)成材， 主管就采用自然 淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。6. 效能低下、急事急辦有些主管過(guò)于追求工作的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒(méi)有輔以科學(xué)合理的方法，沒(méi)有把主要精力和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急

10、，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。7. 不善協(xié)作、溝通障礙不少主管個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不 和別人或別的部門進(jìn)行交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開(kāi)交流， 結(jié)果被一些只需要簡(jiǎn)單的溝通、 協(xié)作就可以解決的問(wèn)題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績(jī)效。8歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。 所以很多企業(yè)、職能部門在開(kāi)會(huì)厘清問(wèn)題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭(zhēng)吵，導(dǎo)致內(nèi)耗

11、。而作為 一個(gè)卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問(wèn)題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。管理者的困境1. 主管的重要性主宰、影響企業(yè)發(fā)展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。如果說(shuō)企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒(méi)在房體里面，看不見(jiàn)的立柱。 如果立柱不能承重，即使是大廈也會(huì)坍塌。因此在某種意義上來(lái)說(shuō)，比決策層更為重要的， 就是各個(gè)層級(jí)的主管。"根據(jù)美國(guó)商業(yè)周刊調(diào)查顯示：> 2皿萬(wàn)主營(yíng)門枱的人）主宰著美國(guó)疑濟(jì)發(fā)展速度> 7臥的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主營(yíng)實(shí)現(xiàn)> F州的世界50D強(qiáng)企業(yè)CEQ由主営 晉升而來(lái)2. 主管的兩難境地主管總是處在一種兩

12、難的困境之中：決策層會(huì)批評(píng)主管太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；屬下的員工則會(huì)埋怨主管沒(méi)有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績(jī)效， 而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當(dāng)?shù)奈恢茫瑓f(xié)調(diào)處理好自身、員工和組織之間復(fù)雜的企業(yè)管理關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，正是我們要重點(diǎn)研究的課題。管理者的管理技能結(jié)構(gòu)國(guó)際上通常將主管的管理技能分為三大單元:1. 自我管理就是管理者的自我修煉和學(xué)習(xí)提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力管理等，以及時(shí)間和效能的管理。自我管理體現(xiàn)的是主管 的“影響力”。2. 工作管理所謂工作管理就是及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。目標(biāo)管理、有效

13、溝通、績(jī)效評(píng)估、制度管理等內(nèi)容都屬于工作管理的范疇之內(nèi)。工作管理是剛性的、嚴(yán)格的、一絲不茍以績(jī)效為準(zhǔn)的，也稱為管理科學(xué)，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。3. 人員管理工作任務(wù)是通過(guò)人力資源， 也就是員工來(lái)完成的， 所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源的運(yùn)用和管 理也就成為主管的一項(xiàng)重要任務(wù)。21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是表面的業(yè)務(wù)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是員工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)。能否訓(xùn)練出一支優(yōu)秀、 有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名管理者是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。因此主管必須要了解相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人員管理包含員工激勵(lì)、 員工培育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，人員管理其實(shí)是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“

14、領(lǐng)導(dǎo)力”。管理者在工作管理中是嚴(yán)格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂(lè)的，所以說(shuō)管理者的管理過(guò)程其實(shí)是“痛并快樂(lè)著”，你認(rèn)為呢？提醒您:在對(duì)特人力資源的看涇上存在著這祥的誤區(qū):只關(guān)心業(yè)務(wù)管理的工倫而認(rèn)為人力資源的工化，如選才；苻才、 用才、留才等工作是人爭(zhēng)部門，或者是上展的爭(zhēng) 與主管上犬部分人力資源的管理工作，正是主管的本職工作.投有衣大關(guān)系-這種觀念呈豬誤的起瑪星過(guò)時(shí)的口實(shí)際II相關(guān)幀烯人力資源孳理的人力 Mt理部門輕理人人力資源營(yíng) 理技能訓(xùn)練軋北蒐丸養(yǎng)出版社出版.執(zhí)行力影晌力領(lǐng)導(dǎo)力AS修禮目標(biāo)管理角色定位貴工激勵(lì)有效溝通心轄修煉員工培育頸戴評(píng)估時(shí)間營(yíng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)圖1-3管理者的管理技能結(jié)構(gòu)

15、示意圖【本講小結(jié)】本講首先講述了對(duì)一線主管的正確認(rèn)識(shí)，以及做好一線主管所應(yīng)注意的五個(gè)方面。并對(duì)學(xué)習(xí)本課程做 岀了三點(diǎn)相關(guān)的課程約定，即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合一。隨后分析了中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際管 理工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)走進(jìn)去的八大誤區(qū)，以及分別會(huì)給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提高帶來(lái)哪些困難。在強(qiáng)調(diào)了主 管工作對(duì)于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性后，又指岀了主管工作經(jīng)常會(huì)處在一種兩難的困境中，由此指明了本 課所要討論的重點(diǎn)所在。最后介紹了國(guó)際上對(duì)管理者技能所劃分的三大單元，明確了作為主管所應(yīng)當(dāng)努力 培養(yǎng)的能力?！拘牡皿w會(huì)】第2講主管的角色定位（一）【本講重點(diǎn)】 主管的角色定位 管理的層次和技能（一）主管的角色定位

16、管理的定義對(duì)于管理的定義，管理學(xué)界的各個(gè)流派眾說(shuō)紛紜，沒(méi)有定論。有這樣一個(gè)樸實(shí)的說(shuō)法：管理就是通過(guò)其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個(gè)定義雖然樸實(shí)，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒(méi)有清楚認(rèn)識(shí)到的。管理是要通過(guò)別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術(shù)、環(huán)境、組織架 構(gòu)等各種資源，才能完成工作任務(wù)，例如生產(chǎn)管理人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素（人員、機(jī) 器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個(gè)主管，工作任務(wù)、目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是企業(yè)目標(biāo)的一部 分。所以，概括來(lái)講，管理就是運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。而“運(yùn)用”的含 義則是獲取、調(diào)度、利用和開(kāi)

17、發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá) 到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到最高效率。 開(kāi)發(fā)就是開(kāi)發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績(jī)效。思 考1企業(yè)的目標(biāo)是什么呢？2.企業(yè)是怎么來(lái)贏利的呢？企業(yè)的目標(biāo)和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利， 追求價(jià)值最大化，獲得盡可能多的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。1.贏利模式的改變20世紀(jì)企業(yè)與21世紀(jì)企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式一一促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額20世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額，認(rèn)為生產(chǎn)、銷售 出的產(chǎn)品越多，就一定可以獲得豐厚的利

18、潤(rùn)。然而事實(shí)并非如此， 很多時(shí)候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額都在提升，可利潤(rùn)率卻在下降。他們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、 相應(yīng)價(jià)格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式一一滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶21世紀(jì)的管理學(xué)家會(huì)對(duì)上述的情況得出截然不同的結(jié)論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流 失。企業(yè)的目標(biāo)是贏利， 但不應(yīng)當(dāng)直接去追求利潤(rùn)，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠(chéng)的客戶群，忠誠(chéng)的 客戶群的規(guī)模大了，利潤(rùn)自然會(huì)滾滾而來(lái)。因而21世紀(jì)企業(yè)的贏利模式，應(yīng)該是提供滿意服務(wù)，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠(chéng)的客戶群。留住客戶；利潤(rùn)只是副產(chǎn)品.管理大師杜拉克說(shuō)丫創(chuàng)造并服務(wù)的對(duì)象有外部客戶和內(nèi)部客戶之分：消聲著、聲箱商等都屬于外部客戶生產(chǎn)流程、脫

19、務(wù)流程和產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的下一道 工序就是脆務(wù)的內(nèi)部睿戶口如果在鬲質(zhì)營(yíng)理、 監(jiān)控過(guò)程中把每下一個(gè)內(nèi)部咨戶都服務(wù)好， 那么品質(zhì)就能夠得以控制好.因此話質(zhì)是過(guò)程 控制出來(lái)的而不是在之后檢驗(yàn)出來(lái)的.2.經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)20世紀(jì)的企業(yè)大部分是以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的，以自我為中心，形成一個(gè)正金字 塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號(hào)施令；次一級(jí)的中層主管、 低層級(jí)的一線主管， 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)員工加以控制。服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)21世紀(jì)的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結(jié)構(gòu)： 客戶處在最高層；由一線員工在次一級(jí)給客戶提供卓越的服務(wù)

20、；再由二線員工給一線員工提供服務(wù)；而最下面是管理層，提供總的服務(wù)支持。21世紀(jì)全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無(wú)一不是以客戶、服務(wù)為導(dǎo)向的， 他們都號(hào)稱自己是服務(wù)型企業(yè)，即全心全意、想方設(shè)法為客戶提供稱一線"槪念的變化周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務(wù)。滿足客戶的個(gè)性化需求，以服務(wù)為導(dǎo)向是企業(yè)成功的 不二法門。傳城的觀您認(rèn)為一銭就是擋生產(chǎn)一銭，俚 今天生產(chǎn)部門已経成為了二巍，所有跟客戶tr 人交道的單位、部門和個(gè)人則全部變成了一綫. 爐 無(wú)論您身處一銭迷是二銭，年記這一馬 才能 撰正自己的位疊，為一踐、為客戶不斷地去提 恨滿意的服務(wù).3. 管理者的變化管理者工作的重點(diǎn)由過(guò)去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”，

21、轉(zhuǎn)向了 “培育、激勵(lì)、授權(quán)”：前者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學(xué)；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別在于：傳統(tǒng)管理一管理科學(xué)：現(xiàn)代管理一鎭呂藝術(shù)：剛性的柔性的嚴(yán)榕的彈性的有客觀規(guī)律n/要因人而異針対事的結(jié)果針對(duì)人的吧理可學(xué)習(xí)模仿要領(lǐng)悟意會(huì)M圖2-1管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個(gè)階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論。1. 科學(xué)管理理論科學(xué)管理的信條是：工人就是機(jī)器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過(guò)研究工作過(guò) 程發(fā)現(xiàn)總結(jié)內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤

22、灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。 這種不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著 比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的專業(yè)提法。BPR是業(yè)務(wù)流程董紐Bus i nes 5 Proces s Reengineering的縮寫.它的定義有多種，其 中廣為人知的是它的莫基人MihaeI Hammer 和Jan” Chappy 出的;t義Pk是對(duì)企業(yè) 的業(yè)務(wù)流程作根本牲的患考和徹底重建，算目 的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和途度等方而取得顯 著的改善，使得企業(yè)能最大限屢地適應(yīng)嘆顧客 (Cuscotier)、 競(jìng)爭(zhēng)(Corfipet i c i orn) 變化. (Chan

23、ge)為特征的現(xiàn)代企業(yè)超營(yíng)環(huán)境化2. 人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為： 工人是人，有需求且需要激勵(lì)； 高效率的工作來(lái)自于好的人際關(guān) 系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng) 力所在，滿足需求可調(diào)動(dòng)其積極性。3. 系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個(gè) 企業(yè)都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略， 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)“水桶理論”，不但要組織和個(gè)人做自己最擅長(zhǎng)的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢(shì)，更 要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。水桶理論:現(xiàn)代管理學(xué)中有一種瑾論叫“水稱理論",認(rèn)為一個(gè)企業(yè)

24、就好像工呂遍旦嬴低不齊的水 桶，木桶能夠容納的最尢水量，要看木板的緊 密程度和最翹的朮扳長(zhǎng)度.管理者若想提高這 只術(shù)桶的盛水量（即整體競(jìng)爭(zhēng)力）、必須増加 所有魏朮板（薄騎環(huán)節(jié)）的高度，而只増加快 木板（優(yōu)勢(shì)）的高度是不能提高這只木桶的盛 水量的.也就是說(shuō)，要補(bǔ)短而不是要増長(zhǎng).4. 權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為：惟一不變的就是變市場(chǎng)、客戶、員工，整個(gè)環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際情 況，順勢(shì)應(yīng)變，否則就會(huì)遭到淘汰。韓國(guó)三星總裁李健熙說(shuō)：“除了老婆和孩子，一切都要變。”運(yùn)動(dòng)和變化是世界的一種常態(tài)，所以要適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新。沒(méi)有最好的，只有最合適的管理對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有最好的管理，只有最

25、合適的管理，正所謂管理無(wú)定式，簡(jiǎn)單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你愛(ài)你而非最漂亮的女人，所以最適合的才是最好的。主管的作用和存在價(jià)值1. 主管的作用在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情主管把事情做對(duì)員工愉快的做事即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻， 領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，當(dāng)然員工是

26、愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動(dòng)還是被動(dòng)的區(qū)別。由此可見(jiàn)，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要不斷地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性， 使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。2. 主管的存在價(jià)值在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績(jī)效，也就是說(shuō)主管的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切以績(jī)效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。主管的自身角色主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建

27、設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上：1. 學(xué)習(xí)者一個(gè)合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視、扔掉晚報(bào)， 拿起書(shū)本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書(shū)計(jì)劃，每天讀書(shū)研修一小時(shí)，三年就可以成為本行 業(yè)的專家。2. 模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時(shí)刻做員工的榜樣，才可能令員工在潛移默化之中， 信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效?！凹核挥?，勿施于人”，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。3. 建設(shè)者企業(yè)日常管理的問(wèn)題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見(jiàn)疑難，這就需要 主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對(duì)可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，對(duì)自己的部門、員工預(yù)先作

28、好各種相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動(dòng)的、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào) 時(shí)者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只會(huì)造成對(duì)抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需 做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。實(shí)賤播導(dǎo)：離職測(cè)試這是國(guó)外種評(píng)估主嘗的方式.通常做了三年 的主管會(huì)被調(diào)到總部培訓(xùn)申吧脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩三個(gè)月， 并考查其主鶯部門.如果仍運(yùn)轉(zhuǎn)正常說(shuō)酬該主営可 以晉升劉更高職他 如果部門敖能呈現(xiàn)不稅定狀況, 說(shuō)陰該主管只能做這”職皴的主管：如果運(yùn)轉(zhuǎn)不利, 日漸崩潰，則說(shuō)陰該主営不合格，應(yīng)當(dāng)被降圾.4.培訓(xùn)者主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者

29、、 專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對(duì)員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的 培訓(xùn)的過(guò)程同時(shí)也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)提高過(guò)程。管理名言JI松下幸之鳧說(shuō)松下的目 標(biāo)不是贏利，而是成為培養(yǎng)經(jīng)： 營(yíng)管理人才朗學(xué)校/)管理的層次和技能管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。各個(gè)層級(jí)的管理者各司其職，努力做好份內(nèi) 的事。尤其不要替下一層級(jí)代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種非常有趣的現(xiàn)象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢(shì)：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工則三個(gè)一群、五個(gè)一簇地圍在一起討論公司下 一步的戰(zhàn)略規(guī)劃一這原本是總經(jīng)理的事，因?yàn)閱T工太無(wú)聊、空閑所致。這是為什

30、么呢?奇怪，員工太過(guò)空閑，而主管卻太過(guò)忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎,如何做八 為什么 高展領(lǐng)導(dǎo)干什么怎a計(jì)劃組織者一踐主鶯丿監(jiān)督執(zhí)行者何時(shí)做圖2-2 管理的層次示意圖第3講主管的角色定位（二）【本講重點(diǎn)】1. 管理的層次和技能（二）2. 主管的常見(jiàn)病癥3. 管理的兩難現(xiàn)象管理的層次和技能（二）“問(wèn)題猴子”的管理1'問(wèn)題猴子”的涵義“問(wèn)題猴子”就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題，指員工在工作中動(dòng)輒請(qǐng)示主管，讓主管替他代為解決問(wèn)題， 而主管沒(méi)有對(duì)所請(qǐng)示問(wèn)題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈，主管不堪重負(fù)，而員工反而得到了過(guò)多的空閑。2.對(duì)“可題猴子”的管理對(duì)于

31、“問(wèn)題猴子”的管理，應(yīng)當(dāng)做到：判別“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)通常在評(píng)判“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)時(shí)，實(shí)際上就是涉及到了授權(quán)層級(jí)的分類，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和下屬的能力這三方面情況作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)： 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，要將這作為一次對(duì)下屬進(jìn)行教育訓(xùn)練的 大好機(jī)會(huì)，讓下屬有一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，要將“問(wèn)題猴子”還給下屬，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行過(guò)程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問(wèn)題的解決。怎樣處置“問(wèn)題猴子” 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計(jì)劃，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表； 然后帶領(lǐng)下屬一步步地做， 下屬可以

32、完成的部分要讓其自 己完成，不能獨(dú)立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)。這樣下次再遇到類似問(wèn)題時(shí)，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時(shí)施以援手即可。 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，有一個(gè)與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開(kāi)始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時(shí)提供相關(guān)的幫助。“何題猴子"管理的注意事項(xiàng)：每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的猴子每個(gè)人都應(yīng)誼陰自自己應(yīng)該照看哪些猴子、如何鹽看好、好的標(biāo)準(zhǔn)杲什么不要把自己的猴子交給別人，也不

33、要替下屬 照看猴子否則以后F厲的狼子總是您的不要出現(xiàn)無(wú)人照看的獗孑，也不要出現(xiàn)有函 金以上主人的猴子【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬員工來(lái)請(qǐng)示說(shuō)：“隔壁那個(gè)車間在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉(cāng)庫(kù)這邊了，給我們帶來(lái)了不少麻煩，可因?yàn)樯婕暗絼e的部門，是不是請(qǐng)您過(guò)去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬上 說(shuō)：“好呀！我去看看！ ”但剛走岀門時(shí)心里想：“不對(duì)！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！”于是馬上把該員工叫了回來(lái)說(shuō)：“剛才這個(gè)問(wèn)題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，如果協(xié)調(diào)不行，再來(lái)找我，去吧?！?5分鐘之后，該員工過(guò)來(lái)匯報(bào)說(shuō)：不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了。 ”

34、【自檢】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題。1 請(qǐng)您認(rèn)真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當(dāng)中，您幫員工代勞了哪些“問(wèn)題猴子”？第二，以后面臨這些“問(wèn)題猴子”時(shí)，您應(yīng)當(dāng)如何處理?2請(qǐng)您根據(jù)以下情景回答問(wèn)題：?jiǎn)T工甲說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)，您看這件事情，應(yīng)該怎樣處理？ 經(jīng)理乙說(shuō)：那你說(shuō)該怎么辦呢？員工甲說(shuō)：我不懂才問(wèn)您呀，您怎么反過(guò)來(lái)問(wèn)我？ 請(qǐng)您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何去做?見(jiàn)參考答案2-1管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。1. 專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對(duì)專業(yè)技能的要求就越高。2. 概括技能概括技能指理性的思考、分析

35、、判斷、決策能力。這類技能相對(duì)務(wù)虛，職務(wù)越高，對(duì)概 括技能的要求也就越高。3. 人際技能即人力資源管理的能力。這是不論職務(wù)高低，都應(yīng)當(dāng)掌握的技能。當(dāng)然，高階主管與線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同， 高階主管是把合適的人放在合適的崗位上， 才資本運(yùn)用。一線主管是調(diào)動(dòng)員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵(lì)和訓(xùn)練。 管理的能力常常被管理者忽視，這是常見(jiàn)的現(xiàn)象。人盡其才，人 人力資源技能耍求1 一概括技能人際技能V.技能對(duì)這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：職務(wù)圖2-3管理技能示意圖思考1 三國(guó)的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當(dāng)蜀國(guó)皇帝的能力, 為什么？2 做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太懂電腦

36、和軟件，去一家知名軟 件公司當(dāng)CEO他能勝任嗎？為什么？如果他當(dāng)一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒(méi)有受過(guò)管理的訓(xùn)練，人際技能、 概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這 樣會(huì)更加阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，要重視管理理論的學(xué)習(xí)， 注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。主管的常見(jiàn)病癥主管的常見(jiàn)病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：年輕主管并發(fā)癥1. 癥狀20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好， 埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記

37、了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于 急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。過(guò)于和緩具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。2. 治療”建議針對(duì)以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：正確面對(duì)必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴(yán)格管理善于管理、掌握技巧如何解決辦公宣政治問(wèn)題：対于辦公室政治問(wèn)題，年輕史管應(yīng)頭正確評(píng)判和定位自&適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己. 但不耍鋒芒太露，因?yàn)橄涕L(zhǎng)需耍耐心.在努力憲咸工作績(jī)效的岡時(shí)，注意保持人際關(guān)果的平慚，不要讓它咸為

38、未來(lái)咸長(zhǎng)的障礙.老主管綜合癥1.癥狀老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化2.治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有進(jìn)取、成長(zhǎng)的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)使得部門乃至企業(yè)走向衰 亡。溫水青蛙試驗(yàn)；生物學(xué)家做過(guò)一個(gè)試造；衙錯(cuò)娃和凈水一趨下鍋，爛舷離激升ii，3。度時(shí)TrTTTTTT

39、TTTTrTTTrTTrBTTr青蛙沒(méi)有不這，60農(nóng)時(shí)覺(jué)得粧哋磁 沒(méi)有意識(shí)剖堪撿，冏度時(shí)受不了再熱怪外跳已繪不著了，終于劉1DD U時(shí)都皺復(fù)熟 了；楫反如果事先燒開(kāi)十鍋水就把青蛙往 里扔，它馬上就會(huì)跳出來(lái).很多企業(yè)就像 前者一樣缺乏壓力緡過(guò)且過(guò)，一旦危 機(jī)來(lái)臨就是醸以抵御的滅頂之災(zāi).員工管理的兩難現(xiàn)象主管與下屬的關(guān)系對(duì)于管理者而言，存在這樣一個(gè)兩難現(xiàn)象：即在對(duì)待員工時(shí)，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理， 還是親情管理。管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理， 并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象， 人際關(guān)系也會(huì)隨之 緊張。但一味的溫情管理，員工又可能對(duì)主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎么辦呢？

40、積極的人性假設(shè)對(duì)于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對(duì)人性的理解。1.X、Y理論首先，產(chǎn)生兩個(gè)相對(duì)的經(jīng)典理論：X Y看法，其內(nèi)容如下圖所示：X理論必須強(qiáng)迫、威脅拖拉完成工作滴極被動(dòng)缺乏壺任感圖2-4X、Y理論分別對(duì)人性持有消極和積極的¥理論他們視工作如游戲激發(fā)內(nèi)心的工作快感主幼瓷成工作通過(guò)激勵(lì)，能認(rèn)同企業(yè)勇攤重扌匹積槻向上兩種人性假設(shè)2.Z理論在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡(jiǎn)單的 X型，也不是簡(jiǎn)單的Y型，而是既有X又有Y,同時(shí)存在積極和消極兩種品格?；谶@種理論，對(duì)待員工既 要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格， 又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以

41、約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都是行不通的。對(duì)待員工的法則通過(guò)上述理論，我們可以總結(jié)出這樣三點(diǎn)對(duì)待員工的法則：1. 有情的領(lǐng)導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵(lì)、 培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)槿伺c人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對(duì)癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。2. 無(wú)情的管理然而作為主管，面對(duì)企業(yè)交付的工作任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無(wú)情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性，是有一 定的規(guī)范

42、和標(biāo)準(zhǔn)的，是對(duì)事不對(duì)人的。3. 絕情的制度有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理，都要建立在制度管理這一基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。管理模式當(dāng)然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的管理模式。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。1.內(nèi)容型內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為事必躬親地做一切事情，隨時(shí)置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時(shí)候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。2. 行為型行為型具有兩個(gè)特點(diǎn)：1 行為過(guò)程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2嚴(yán)格要求的同時(shí)對(duì)員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、程度時(shí)，適合采取行為型

43、。3. 結(jié)果型也就是在給出游戲規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)制度的情形下，不問(wèn)具體的過(guò)程，只注重工作實(shí)效和結(jié)果，以績(jī)效為導(dǎo)向。這主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時(shí)。4. 人文型是指較之于業(yè)績(jī)，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。 這只適用于企業(yè)發(fā)展十分成熟， 不需要過(guò) 多管理就完全可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)。 所以說(shuō)，企業(yè)家的成長(zhǎng)是由實(shí)業(yè)家一步步走向哲學(xué)家、 思想 家和精神領(lǐng)袖?！颈局v小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是主管的角色定位。首先介紹了一些與管理相關(guān)的基本定義、理論，探討了主管在企 業(yè)中的作用和存在價(jià)值，介紹了主管應(yīng)當(dāng)扮演的四種角色：學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者。之后介紹 了管理的層次，并指岀不要輕易替下屬解決“問(wèn)題猴子”，要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)

44、應(yīng)對(duì)；另外還介紹了管理的三種技能，以及各技能與職務(wù)高低之間的關(guān)系；列舉了主管的一些常見(jiàn)錯(cuò)誤和“病癥”，以及相應(yīng)的對(duì)策。最后討論了對(duì)待員工管理的兩難現(xiàn)象，并在理論的基礎(chǔ)上將管理的原則總結(jié)為“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理和 絕情的制度。”【心得體會(huì)】第4講 管理的職能和管理循環(huán)【本講重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制 案例研討管理的職能和循環(huán)概述國(guó)際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說(shuō)法多種多樣，可以匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)行和控制。執(zhí)行圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖1. 管理職能不同的管理學(xué)派針對(duì)這個(gè)理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普 ？克特勒就在其營(yíng)銷管理 一書(shū)中，認(rèn)為管理要先做分析， 然后制定計(jì)劃，因此

45、將計(jì)劃分為分析和計(jì)劃。這樣一來(lái)管理 職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。2. 管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA實(shí)際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動(dòng)兩部分。° nr AN'目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃敖育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施過(guò)程檢核與命果檢核TTON 改善與行動(dòng)3.管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人 事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。計(jì)劃1計(jì)劃的三個(gè)層級(jí)計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個(gè)層級(jí)，計(jì)

46、劃也可分為三大層級(jí)：高層決策者解決“做什么”和“為 什么”兩個(gè)問(wèn)題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問(wèn)題；一線 主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是“何時(shí)做”的問(wèn)題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。討勾二：封左穿覩幻朽確賂偵謝戰(zhàn)醋規(guī)劃 政策 程序 戰(zhàn)朮計(jì)劃為什么？ 做什么？ 如何做何時(shí)械使命為方針 做事準(zhǔn)則制度流程 日程表圖3-2 計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖2.計(jì)劃目標(biāo)的SMAR原則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)， 應(yīng)符合SMART原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也 要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生過(guò)失。鑒于指令傳播過(guò)程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以

47、達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀以下的計(jì)劃目標(biāo)，判斷是否符合SMART勺各項(xiàng)要素，如有缺少請(qǐng)將所缺要素寫岀:1. 2005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。2 希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力3.客戶滿意度必須提高到95濃上4. 2005年部門費(fèi)用成本不得超過(guò)10萬(wàn)元5 你必須在半年內(nèi)減肥20公斤見(jiàn)參考答案3-13. 制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作計(jì)劃， 總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討， 國(guó)際上著名的麥肯錫顧問(wèn)公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃， 其主要內(nèi)容如 下圖所示：每月工作計(jì)劃部門期間填表人日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源圖3-3每月工作

48、計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過(guò)麥肯錫公司對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問(wèn)題。執(zhí)行執(zhí)行包括組織、人事和指揮。組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形 成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說(shuō)，任務(wù)要有人去完成；完成 任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任

49、務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。組織一舎遲分配工作任務(wù)性務(wù)分工職務(wù)圖3-4組織職能示意圖人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來(lái)的人力和包括未來(lái)解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時(shí)，70%的人力資源管理工作是各層級(jí)主管的本職工作， 而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此21世紀(jì)的主管，首先要成 為半個(gè)人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。人事人力瓷源規(guī)劃現(xiàn)疽人力人力計(jì)劃未采人力解決方案人力濟(jì)源管理；選才s育才、用才、留才圖

50、3-5 人事職能示意圖指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。1 激勵(lì)激勵(lì)過(guò)程中存在一種人的行為模式： 人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)， 產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì) 有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 通常從兩個(gè)方面來(lái)研究這一行為模式： 研究員工心理動(dòng) 機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動(dòng)機(jī)之后采取何種行為的則稱為過(guò)程型。指揮激肋、領(lǐng)導(dǎo)、溝通激勵(lì)行為模戎*需要一動(dòng)機(jī)一行為一目標(biāo)內(nèi)容型 過(guò)程型圖3-6指揮職能及激勵(lì)示意圖2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求: 第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力; 第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)者影響他人的能力主妾來(lái)自三個(gè)方面:職務(wù)楓力，釣占2%知識(shí)和楓威，約占3爍人榕魅力，

51、約占5DKb提醒您*領(lǐng)卑者見(jiàn)止需晏的是人格栓力°下屬應(yīng)該成 為營(yíng)理者鮎追隨盍，面不是用度鞭駆被的人口過(guò) 去對(duì)亠蜒主管的晏求是嚴(yán)格的監(jiān)督，即管轡咅/ 而現(xiàn)在的矍求巳經(jīng)吏或了善于敷勵(lì)、垮盲員工， 畀且能夠JI1人格魅力去劭響員工的領(lǐng)導(dǎo)奢O管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7 ）,它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個(gè)層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無(wú)所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候， 內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個(gè)無(wú)所事事的管理者，就是董事長(zhǎng)。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績(jī)

52、效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動(dòng)型管理者。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之， 但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績(jī)效， 所以這類管理者 往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績(jī)，只要企業(yè)上下輕松、開(kāi)心、融洽就好。這類管理者往往會(huì)被替 換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆](méi)有績(jī)效的企業(yè)是無(wú)法生存的。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠 好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見(jiàn)。9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。這種管理者既能獲

53、取出 色的績(jī)效，又可以得到員工良好的支持。管理方格圖關(guān)心員工3 4 5 6 7 s P關(guān)心生產(chǎn)圖3-7 管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類： 命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主， 和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬， 一切由 下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變理論，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)總結(jié)過(guò)：惟一不變的就是變；沒(méi)有最好的只有最合適的 管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令

54、式下達(dá)指令；經(jīng)過(guò)半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過(guò)程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽(tīng)取他的意見(jiàn)； 當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而,這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是相對(duì)應(yīng)的。惰境領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)鳳格支持犬教導(dǎo)武授權(quán)式M4 M3 M2 M1下級(jí)成熟度圖3-8領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖【自檢】請(qǐng)您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對(duì)應(yīng)的管理模式用直線連起來(lái)教導(dǎo)式人文型支持式內(nèi)容型授權(quán)式行為型命令式結(jié)果型見(jiàn)參考答案3-23.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧” 一講中做詳細(xì)論述?？刂瓶刂萍丛O(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái) 衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。矩制設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)控制運(yùn)