人力資源規(guī)劃講義

1、人力資源規(guī)劃篇E-mail:cjl.Tel:人力資源管理師(二級)考前輔導(dǎo)2009年3月22日.2009年3月22日.本章主題企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡2009年3月22日.第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革組織理論與組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)模式組織變革：問題與對策2009年3月22日.一、組織理論與組織設(shè)計理論1、什么是組織？什么是組織結(jié)構(gòu)？組-絲帶；織-經(jīng)緯交錯。(“秦王子嬰素車白馬，系頸以組?！苯M織兩個及兩個以上的人組成的具有特定目標(biāo)、資源、結(jié)構(gòu)，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架；

2、2009年3月22日.2、什么是組織設(shè)計？為何要設(shè)計？組織設(shè)計(狹義)：對組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新和再造的過程（為了更好地達到組織的目標(biāo)，而精心建立或改變一個組織的組織結(jié)構(gòu)）。為什么呢？ 組織結(jié)構(gòu)決定組織效率!2009年3月22日.3、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析 哪個范圍大？誰包括誰的問題組織理論廣義、大、組織運行的很多因素都是研究對象：環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等組織設(shè)計理論狹義、小、組織運行的很多因素都是影響因素，研究對象是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2009年3月22日.4、組織理論的發(fā)展(1)古典組織理論(機械的)以行政(官僚)組織理論為依據(jù)的，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；強調(diào)知識化、

3、專業(yè)化、制度化、正式化和權(quán)力集中化，它在組織中消除了個人的情感的影響。因此，它能使組織內(nèi)人們的行為理性化，具有一致性和可預(yù)測性、穩(wěn)定性。組織理論之父：Max. Weber(18641920)Henri Fayol，18411925 2009年3月22日.古典組織理論的缺陷： 1)組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位之間和單位與整個組織目標(biāo)之間的沖突； 2)組織是機械式的，不能適應(yīng)環(huán)境的變化； 3)容易壓制職工的創(chuàng)造性； 4)不考慮人的積極性，不考慮職工的心理因素、情感因素。實質(zhì)上是把人看成是組織中的一個機器零件。2009年3月22日.(2)近代組織理論(人性的)以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強調(diào)人

4、的因素。梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈等。改善結(jié)構(gòu)改善人際關(guān)系喬治埃爾頓梅奧（George Elton Mayo） 生態(tài)環(huán)境提高組織效率2009年3月22日.(3)現(xiàn)代組織理論(權(quán)變理論、系統(tǒng)理論、群體生態(tài)理論等) 以權(quán)變管理理論為依據(jù)，強調(diào)組織“無?！保〗M織結(jié)構(gòu)無優(yōu)劣之分，只要與環(huán)境變化相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)就是有效率的，不存在普遍適用的組織管理理論和方法。強調(diào)考慮有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，靈活地進行組織設(shè)計。發(fā)展中，有待完善。2009年3月22日.5、組織設(shè)計分類：靜態(tài)、動態(tài)靜態(tài)組織設(shè)計理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。

5、古典組織理論。動態(tài)組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題?，F(xiàn)代組織理論。動態(tài)中，靜態(tài)所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，動態(tài)是靜態(tài)的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。2009年3月22日.6、組織設(shè)計的基本原則厄威克8原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、階層原則、幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確原則孔茨健全組織15原則：(見教材)本書概括的6原則： 任務(wù)與目標(biāo)原則 專業(yè)分工和協(xié)作的原則 有效管理幅度原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則2009年3月22日.專業(yè)分工和協(xié)作的原則 分工以明確責(zé)任，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)

6、勢 協(xié)作以實現(xiàn)目標(biāo)，提高整體效率措施有：(1)系統(tǒng)管理，即設(shè)置子系統(tǒng)(職能相近或聯(lián)系密切的部門構(gòu)成，由副總負(fù)責(zé))(2)設(shè)委員會協(xié)調(diào)(3)營造協(xié)作氛圍2009年3月22日.管理跨度原則 依工作性質(zhì)和個人能力，合理確定管理跨度。2009年3月22日.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)反映組織縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。 集權(quán)程度高，好處是便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使有限資源得到更有效的利用；有助于確保組織政策和行動的一致性；控制力強。過分集權(quán)會助長官僚主義、文牘主義，降低基層作用。 分權(quán)程度提高，可調(diào)動下屬積極性、可快速反應(yīng)、可使高層集中精力抓方

7、向。過分分權(quán)往往會造成管理失控。2009年3月22日.二、組織結(jié)構(gòu)模式(一)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計種類： 1、直線制 2、職能制 3、直線職能制 4、事業(yè)部制 5、超事業(yè)部制(執(zhí)行部制) 6、矩陣制2009年3月22日.直線型組織結(jié)構(gòu)(軍隊式結(jié)構(gòu))優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)權(quán)明確、溝通迅速、易于協(xié)調(diào)。缺點：缺乏分工、難于專精、管理者負(fù)荷超重適用：小型、簡單業(yè)務(wù)企業(yè)廠長廠長/總經(jīng)理總經(jīng)理車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長2009年3月22日.職能制結(jié)構(gòu) 又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起

8、，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、工程技術(shù)等部門同樣如此。 優(yōu)點：職責(zé)明確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、專業(yè)化、全球控制 缺點：橫向溝通差、適應(yīng)性差、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重、不利于培養(yǎng)全面人才2009年3月22日.直線職能制組織結(jié)構(gòu)2009年3月22日. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：權(quán)力下放、自主處理、專業(yè)化生產(chǎn)、責(zé)權(quán)明確缺點：機構(gòu)重疊、人員膨脹、各自為政、協(xié)作困難適用：大型企業(yè)2009年3月22日.矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命

9、令系統(tǒng)。優(yōu)點：橫向與縱向結(jié)合、信息通暢、有彈性、組建方便，解決任務(wù)多變的矛盾、綜合管理與專業(yè)化管理的結(jié)合缺點：缺乏穩(wěn)定性，雙重的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾?？偨?jīng)理/廠長職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4甲項目辦公室乙項目辦公室丙項目辦公室2009年3月22日.（二）新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維體組織結(jié)構(gòu)2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)3、分公司和總公司4、子公司與母公司5、企業(yè)集團2009年3月22日.1、多維立體組織模式 是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起。 綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與只能參謀機構(gòu)，三類主要的管理組織機構(gòu)系綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與只能參謀機構(gòu)，三類主

10、要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：統(tǒng)： 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心； 二是按職能（如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務(wù)、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心； 三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。2009年3月22日.2009年3月22日.2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)大型聯(lián)合企業(yè)、相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門。2009年3月22日.3、分公司和總公司較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。子公司法律上獨立，有法人資格和獨立董事會，分公司法律上不獨立，無法人資格和獨立董事會，總公司必須對分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)。2009年3月22日.4、子公司和母公司 子公司是指受集團或母

11、公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。2009年3月22日.5、企業(yè)集團 企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 2009年3月22日.企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖（1）依托型組織職能機構(gòu)（2）獨立型組織職能機構(gòu)（3）智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心（4）非常設(shè)機構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的生產(chǎn)單位集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)2009年3月2

12、2日.(三)組織設(shè)計的程序1、分析影響因素，選擇最佳結(jié)構(gòu)模式2、根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門3、將各個部門組合起來，形成特寫的組織結(jié)構(gòu)4、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2009年3月22日.部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇:(1)以工作任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(2)以成果為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制(3)以關(guān)系為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：跨國公司、子公司影響因素： 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通2009年3月22日.三、組織變革 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合2009年3月22日.(一)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)

13、構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要手段： 錢德勒：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、隨著企業(yè)發(fā)展及時依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 1）擴大數(shù)量戰(zhàn)略直線制； 2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略直線職能制； 3）縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制； 4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略矩陣制或模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。2009年3月22日.(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1、組織結(jié)構(gòu)診斷2、實施結(jié)構(gòu)革3、組織結(jié)構(gòu)評價2009年3月22日.1、組織結(jié)構(gòu)診斷 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)分析：職能的變化、關(guān)鍵性職能、職能的性質(zhì)和類別 組織決策分析：決策影響時間、影響面、決策者具備的能力、決策的性質(zhì) 組織關(guān)系分析：單位和個人的關(guān)系、部門之

14、間的關(guān)系2009年3月22日.2、實施結(jié)構(gòu)變革 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露（3）員工士氣低落 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革（2）爆破式變革（3）計劃式變革 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（1）讓員工參加（2）大力人員培訓(xùn)計劃（3）大膽起用人才2009年3月22日.3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析考察組織變革的效果和存在的問題將相關(guān)信息反饋給變革實施者修正變革方案為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備2009年3月22日.(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合1、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求通過有效的綜合

15、或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)2009年3月22日.2、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、個層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確認(rèn)；可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行(流程圖、職責(zé)分布圖等)；難免帶有理想化的色彩，這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。2009年3月22日.3、現(xiàn)有企業(yè)的機構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的主要表現(xiàn)(1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；(2)存在過多的委員會；(3)高層管理部門充當(dāng)裁判和調(diào)解者；(4)組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的技能。2009年3月22日.4、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程(1)擬定目標(biāo)階段(2)規(guī)劃階段(3)互動階段(4)控制階段2009年3月22

16、日.第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2009年3月22日.一、狹義的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人員配備計劃(包括輪崗、調(diào)整、培訓(xùn)等)2、人員補充計劃(預(yù)測需求、儲備人才、改善人才結(jié)構(gòu))3、人員晉升計劃(晉升條件、晉升比率、晉升時間等)2009年3月22日.二、廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃(數(shù)量、目標(biāo)、方法、內(nèi)容、經(jīng)費等)2、員工薪酬激勵計劃3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、其他計劃(員工援助、安全生產(chǎn)等)2009年3月22日.三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 促進企業(yè)人力資源管理的開展 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 提高企業(yè)人力資源的利用效率 使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致2009

17、年3月22日.四、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境1、外部環(huán)境 1）經(jīng)濟環(huán)境 2）人口環(huán)境 3）科技環(huán)境 4）文化法律等社會因素 (PEST法：Political Factors；Economic Factors；Society Factors；Technological Factors)2、內(nèi)部環(huán)境 1）企業(yè)的行業(yè)特征 2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3）企業(yè)文化 4）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)2009年3月22日.五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 確保人力資源需求的原則 與內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)的原則 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則 保持適度流通性的原則2009年3月22日.六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1.調(diào)查、收集和整理各種信

18、息；2.確定規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有人力資源狀況；3.對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測；4.制定計劃，并分別提出各種政策措施；5.人員規(guī)劃的評價與修正。2009年3月22日.七、企業(yè)各類人員計劃的編制1、人員配置計劃2、人員需求計劃3、人員供給計劃4、人員培訓(xùn)計劃5、人力資源費用計劃6、人力資源政策調(diào)整計劃7、對風(fēng)險進行評估并提出對策2009年3月22日.企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 2009年3月22日.（一）預(yù)測(必要性、可行性)（二）人力資源需求預(yù)測(規(guī)劃的前提、行為科學(xué)、統(tǒng)計學(xué))（三）人力資源供給預(yù)測(內(nèi)部與外部)（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系1.從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、

19、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2.在實施組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益；3.保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。2009年3月22日.（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(數(shù)量、質(zhì)量需求)（二）企業(yè)人力資源存量(自然減員、流動)與增量(規(guī)模與產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化導(dǎo)致的需求增量)預(yù)測（三）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(人力資源組合)（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(儲備人才)2009年3月22日.（一）對組織方面的貢獻 1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 2.提高組織的競爭力 3.人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進 行良好溝通的基礎(chǔ)（二）對人力資源管理的貢獻 1.人力資源預(yù)測

20、是實施人力資源管理的重要依據(jù) 2.有助于調(diào)動員工的積極性2009年3月22日. 1、環(huán)境的不確定性 2、企業(yè)內(nèi)部的抵制 3、預(yù)測的代價高昂 4、知識水平的限制2009年3月22日.1.顧客需求的變化（市場需求）2.生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）3.勞動力成本趨勢（工資狀況）4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓(xùn)的需求6.每個工種員工的移動狀況7.曠工趨向（或出勤率）8.政府的方針政策的影響9.工作小時的變化10.退休年齡的變化11.社會安全福利保障2009年3月22日.六、人力資源需求預(yù)測的準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng) 企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)+企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)+人力資源預(yù)測

21、模型與評估系統(tǒng)（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 1.SWOT分析法! 2.競爭五要素分析法（三）崗位分類 1.企業(yè)專門技能人員的分類 2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類 3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（四）資料采集與初步處理 1.數(shù)據(jù)的采集(16類數(shù)據(jù)，P36) 2.數(shù)據(jù)的初步處理(樣本數(shù)據(jù)的校驗)2009年3月22日.SWOT分析分析 內(nèi)部分析外部分析優(yōu)勢優(yōu)勢Strength1.2.2.劣勢劣勢Weakness1.2.2.機會機會pportunity1.2.2.SO戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1.2.2.增長型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1.2.2.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略威脅威脅 Threat1.2.2.ST戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1.2.2

22、.多種經(jīng)營戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1.2.2.防御型戰(zhàn)略2009年3月22日.五力模型 20年來，占主導(dǎo)地位。邁克爾波特競爭戰(zhàn)略之父，五力定位，決定競爭優(yōu)勢。同業(yè)競爭力供應(yīng)商議價力顧客議價能力替代品競爭力潛在進入者力2009年3月22日.1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果；4.對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）；5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增

23、加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）；6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。2009年3月22日. 計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)2009年3月22日. 1、慣性原理 2、相關(guān)性原理 3、相似性原理2009年3月22日.十、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一）對象指標(biāo) 是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，如預(yù)測期A企業(yè)員工總數(shù)、管理人員總數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)、專門技能人員總數(shù)；也可是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)，如預(yù)測期A企業(yè)各類員工的構(gòu)成、管理

24、人員的層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員的職能結(jié)構(gòu)、專門技能人員的工種結(jié)構(gòu)等。（二）依據(jù)指標(biāo) 影響需求預(yù)測的變量因素。這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標(biāo)中。2009年3月22日. 1、經(jīng)驗預(yù)測法 2、描述法 3、德爾菲法 德爾菲法（Delphi Method） 是一種專家集體定性預(yù)測方法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，迅速廣泛被采用。 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的

25、看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。2009年3月22日.（一）轉(zhuǎn)換比率法（二）人員比率法（三）趨勢外推法（四）回歸分析法（五）經(jīng)濟計量模型法（六）灰色預(yù)測模型法（七）生產(chǎn)模型法（八）馬爾可夫分析法（九）定員定額分析法（十）計算機模擬法2009年3月22日.轉(zhuǎn)換比率法 計劃期末需要的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量) 目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率增量)如某公司2006年產(chǎn)量10000臺，基層員工200人；2007年計劃增產(chǎn)5000臺，估計生產(chǎn)率增長0.2；假設(shè)無流失減員。則2007年應(yīng)新招基層員工多少？1

26、5000/(50*1.2)-200=250-200=502009年3月22日.趨勢外推法（Trend extrapolation） 是根據(jù)過去和現(xiàn)在的發(fā)展趨勢推斷未來的一類方法的總稱，用于科技、經(jīng)濟和社會發(fā)展的預(yù)測，是情報研究法體系的重要部分。 趨勢外推的基本假設(shè)是未來系過去和現(xiàn)在連續(xù)發(fā)展的結(jié)果。 趨勢外推法的基本理論是：決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上也決定該事物未來的發(fā)展，其變化，不會太大；事物發(fā)展過程一般都是漸進式的變化，而不是跳躍式的變化掌握事物的發(fā)展規(guī)律，依據(jù)這種規(guī)律推導(dǎo)，就可以預(yù)測出它的未來趨勢和狀態(tài)。Y=f(t)可用Excel、spss、sas、eviews等處理2009年3

27、月22日.回歸分析法 是在掌握大量觀察數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，利用數(shù)理統(tǒng)計方法建立因變量與自變量之間的回歸關(guān)系函數(shù)表達式（稱回歸方程式） 一元回歸分析、多元回歸分析 線性回歸分析和非線性回歸分析 一般表達式：y=a+bixin2009年3月22日.灰色模型grey models 如果一個系統(tǒng)具有層次、結(jié)構(gòu)關(guān)系的模糊性，動態(tài)變化的隨機性，指標(biāo)數(shù)據(jù)的不完備或不確定性，則稱這些特為灰色性。具有灰色性的系統(tǒng)稱為灰色系統(tǒng)。在灰色系統(tǒng)理論中，利用較少的或不確切的表示灰色系統(tǒng)行為特征的原始數(shù)據(jù)序列作生成變換后建立的，用以描述灰色系統(tǒng)內(nèi)部事物連續(xù)變化過程的模型，稱為灰色模型，簡稱GM模型。2009年3月22日.（一）企

28、業(yè)人員總量需求預(yù)測(P48) 1、趨勢外推法 2、回歸分析法 3、運用灰色預(yù)測理論進行預(yù)測 4、利用模型進行預(yù)測（二）企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測 1、企業(yè)勞動定員定額分析 2、回歸分析（三）企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測（四）企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測2009年3月22日. 1、企業(yè)專門技能人員機構(gòu)預(yù)測 2、企業(yè)經(jīng)營管理人員機構(gòu)預(yù)測2009年3月22日.企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡2009年3月22日.（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2009年3月22日.（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員（4）其他組織在職人員2009年3月22日.1.對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4.將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5.分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外