如何實際對企業(yè)運用薪酬管理

1、 課程考試論文課程名稱： 人力資源管理（外文教材） 論文名稱：如何實際對企業(yè)運用薪酬管理 院 （系）： 專 業(yè)： 市場營銷 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師單位： 指導(dǎo)教師： 職 稱： 2011年01月04日課程論文考核評分標(biāo)準(zhǔn) 課程論文評分標(biāo)準(zhǔn)須一并打印出來，放在封面之后。序號評分標(biāo)準(zhǔn)滿分得分1選題與人力資源管理相關(guān)，企業(yè)真實52結(jié)構(gòu)合理、層次分明、條理清晰103論點鮮明、分析深入、有一定學(xué)術(shù)味204理論聯(lián)系實際、有理論和實例支撐205圖文并茂、有一定實事、數(shù)據(jù)或分析模型156表達流暢、通順、準(zhǔn)確，可讀性強107寫作規(guī)范、符合學(xué)術(shù)論文寫作要求108參考文獻不低于10篇，引用規(guī)范59字數(shù)：250

2、0-3000字；準(zhǔn)時上交5合計100課程論文考核題目選擇一個中小型企業(yè)，介紹其人力資源管理的一項職能活動，根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論、方法和工具，具體、深入分析該職能活動的有效性，并提出相應(yīng)建議和對策。論文須基于事實和數(shù)據(jù)；結(jié)構(gòu)結(jié)合、層次分明；內(nèi)容具體、翔實；分析須理論聯(lián)系實際；行文規(guī)范、流暢。附:人力資源管理職能：平等就業(yè)，工作分析，人力資源規(guī)劃，招募和激勵，績效評估，薪酬。案例：廣西南寧電子科技廣場有限公司薪酬案例一背景：1、電科的發(fā)展歷史廣西南寧電子科技廣場有限公司是一家致力于為信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)的民營企業(yè)，公司成立于1999年2月，是廣西首家全新的、規(guī)模最大、功能最全的電腦專業(yè)市場，提供

3、集電子、電腦、信息行業(yè)的研發(fā)、展示、銷售、培訓(xùn)、教育、倉儲、物流等全方位服務(wù)，成為廣西最大的電子信息產(chǎn)品集散地。目前，廣場內(nèi)共有商戶230余家（其中個體企業(yè)約占30%），年營業(yè)收入超過3億元，上繳稅金1500萬元，從業(yè)人員超過3000人。2、所在區(qū)域的市場地位廣西電子科技廣場自開業(yè)至今，通過借鑒廣州太平洋電腦市場等大型賣場的運營模式，結(jié)合本地特點，經(jīng)過將近5年的專業(yè)化的市場運作，已經(jīng)成為廣西最大、最為專業(yè)的電子信息產(chǎn)品集散中心，在消費者心目中占據(jù)著絕對的市場主導(dǎo)地位。2003年公司與全國最大的電腦專業(yè)網(wǎng)站太平洋電腦網(wǎng)共同推出了面向社會的電腦信息服務(wù)網(wǎng)南寧分站，現(xiàn)已升級為廣西站，為廣西電腦廠商、

4、經(jīng)銷商及消費者提供了一個方便、快捷的信息交流平臺，便于消費者了解電腦廠商、了解電腦產(chǎn)品的性能及市場行情，讓消費者隨時掌握廣場開展的各種精彩紛呈的產(chǎn)品展示會和活動信息，提供最權(quán)威和更及時的信息服務(wù)。二：運用人力資源分析公司情況廣西南寧電子科技廣場有限公司基本情況：該公司是廣西消費電子行業(yè)的龍頭之一。在2008年體制改革后，其薪酬體系的總體特征是：一是傳統(tǒng)的崗位工資制，工資水平很低，但獎金很高。但人才引進困難。特征之二是，工資體系分配不平衡現(xiàn)象比較嚴重，其激勵政策與能力、貢獻關(guān)聯(lián)度不大。員工對薪酬的滿意度低，且關(guān)鍵技術(shù)人才流失比較嚴重。在進行初步的薪酬調(diào)查之后，其主要的問題有：1 

5、60;        基本工資水平明顯低于行業(yè)水平，從外部吸引業(yè)務(wù)骨干和中高層人員困難；2          基本工資區(qū)間狹窄，不能區(qū)分開同一職位不同業(yè)績表現(xiàn)的員工薪酬（干好干壞基本一個樣）。薪酬晉級通道嚴重堵塞，無法激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。3          沒有客觀的業(yè)績評價體系，高獎金浮動的結(jié)果帶來了嚴重的拍腦袋和隨意性；4 

6、0;       由于沒有績效目標(biāo)體系的牽引，事后的高獎金不能引導(dǎo)員工去明確地追求高績效；5          由于沒有明確的分配規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，不能通過評價與分配機制及時激勵優(yōu)秀人才和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。廣西南寧電子科技廣場有限公司薪酬政策現(xiàn)狀：（1） 該公司薪酬分為固定工資與變動工資兩部分組成，固定工資包括基本工資和少量的福利和津貼；其基本工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩大特點：級與級之間沒有重合度，且每級的寬度普遍較小，是傳統(tǒng)國企的典型的崗位工資制?；竟べY部分從一般

7、的辦事員到事業(yè)部總經(jīng)理都差距不大，沒有反映不同職位對公司的責(zé)任大小和貢獻大小。變動工資包括季度獎金與年度獎金。季度獎金全體員工差距也不大，年度獎金根據(jù)年度公司業(yè)績情況進行預(yù)算控制，具體發(fā)放過程基本上是暗箱操作。所有員工年度獎金占個人薪酬總量的比例都很高，尤其是職位高的人，獎金比例更高。員工普遍感覺待遇回報很不確定，個人風(fēng)險很大，薪酬滿意度不高，薪酬與個人的工作好壞沒有關(guān)系，尤其是關(guān)鍵崗位和核心職位族的員工的薪酬滿意度更低，離職率比較高。員工工資分類員工工資組成部分薪酬策略的不足之處固定工資少量福利和津貼工資差距小無法突顯職位對公司的責(zé)任.貢獻大小，員工積極性低變動工資季度獎金和年度獎金（2）員

8、工對薪酬問題的意見：薪酬問題是該公司成立以來討論最多.員工意見最大，也是最棘手的人力資源管理問題。根據(jù)該公司內(nèi)部“關(guān)于員工對薪酬的滿意度調(diào)查”結(jié)果，本人制作成圖表，如下：圖1員工對薪酬分配制度的滿意程度非常滿意相當(dāng)滿意一般不太滿意不滿意1.2%4.4%29.9%33.9%30.7%圖2員工對付出和收入的滿意程度非常滿意相當(dāng)滿意一般不太滿意不滿意1.0%4.2%31.7%36.3%26.9%圖3員工對分配公平性的看法非常公平相當(dāng)公平一般不太公平不公平1.4%4.2%31.1%36.2%27.1%由上面3圖可見，6成員工總體上對薪酬抱有很大的不滿意見。當(dāng)下，該公司就是面臨著如何恰當(dāng)?shù)胤峙湫匠甑膯栴}

9、。對該公司的問題分析和建議：1薪酬策略分析2分層分類的薪酬體系分析3重新明確薪酬策略4制定薪酬方案5薪酬變革管理三運用人力資源薪酬管理職能分析企業(yè)對企業(yè)進行薪酬策略和薪酬結(jié)構(gòu)的分析，只有對了解了企業(yè)當(dāng)前的薪酬策略以及結(jié)構(gòu)才能把握企業(yè)的發(fā)展不足之處，從而采用人力資源相關(guān)的薪酬方法論和科學(xué)的手段進行系統(tǒng)的調(diào)整。1薪酬策略的價值導(dǎo)向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。首先，企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致，這導(dǎo)致研發(fā)人員和中層管理者等核心崗位雖然在區(qū)域內(nèi)處于較高水平，但在整個行業(yè)處于較低水平，而這些人才是整個行業(yè)內(nèi)的稀缺資源，也是企業(yè)核心能力的重要體現(xiàn)。所以，企業(yè)的薪酬政策無法有效獲取和激勵企業(yè)戰(zhàn)略所需要的關(guān)

10、鍵人才，使得企業(yè)基本處于計劃經(jīng)濟時代的崗位工資制。其次，明確薪酬的支付的依據(jù)導(dǎo)向，對于付薪的三大要素“職位、能力、業(yè)績”得有效地形成鏈接。從職位本身對公司的相對價值來看，不同職位所體現(xiàn)的知能水平、解決問題復(fù)雜性和應(yīng)負責(zé)任應(yīng)有較大的不同的，企業(yè)必須具有客觀、清晰的職位評估方法，避免造成部分職位價值存在低估或高估現(xiàn)象，并伴有歷史遺留問題（如工齡工資），沒有有效解決的情況；工資結(jié)構(gòu)中級與級有沒有重合度，寬度是否合適，寬度過小容易造成大鍋飯現(xiàn)象，以至于實際的薪酬結(jié)構(gòu)是看上去公平，而實際上并不公平，造成的薪酬內(nèi)部公平性的缺失。 再者，從業(yè)績要素來看，大額的年度獎金看起來是業(yè)績文化的集中體現(xiàn)，獎金不僅是要

11、根據(jù)企業(yè)的業(yè)績還得根據(jù)個人的業(yè)績進行評估。暗箱操作、年度獎金主要跟公司績效而不是個人業(yè)績掛鉤，績效管理體系不完善等因素，都會造成事后的高獎金無法起到真正的業(yè)績激勵作用，業(yè)績文化實際成為公司業(yè)績大鍋飯文化。而能力要素在整個工資體系中基本沒有體現(xiàn)，那么，薪酬政策的價值導(dǎo)向沒有明確體現(xiàn)的話對員工的積極性以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都會造成很大的阻礙2薪酬體系分析首先對企業(yè)進行內(nèi)部和外部的對比。對企業(yè)所在的行業(yè)競爭壓力，行業(yè)競爭對手薪酬水平以及該行業(yè)龍頭企業(yè)薪酬水平數(shù)據(jù)與企業(yè)內(nèi)部進行對比。為此，需對各類職位進行外部對比分析，同時，還需要結(jié)合各職類價值貢獻特點和業(yè)務(wù)運作特點進行橫向薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部對比分析。其次，薪

12、酬結(jié)構(gòu)是薪酬設(shè)計的總體框架和核心內(nèi)容之一。它一般是指工資、獎金、福利和長期激勵等在整個薪酬中的比例。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計關(guān)鍵點是來源于業(yè)務(wù)，并驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能單味地采用一致的低基本工資，高獎金方式這種大一統(tǒng)的方式。3重新明確薪酬策略如何吸引和留住優(yōu)秀人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最基本的人力資源策略。這就要求該的總體薪酬水平一定要在行業(yè)內(nèi)要具有較強的競爭力，也就是處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。在薪酬價值導(dǎo)向上，需要考慮對價值創(chuàng)造主體（重要職系和重要崗位）做適度的傾斜。如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)，以及公司的管理崗位和關(guān)鍵崗位；為保證企業(yè)高速發(fā)展，薪酬激勵適合采用高業(yè)績高激勵方式，并加強對核心能力的培養(yǎng)，為此要改

13、變以往職能工資制，建立職位績效任職能力三位一體的薪酬體系。根據(jù)人力資源管理的科學(xué)方法論，制定科學(xué)的薪酬策略，如圖4制定薪酬方案 根據(jù)薪酬策略的要求，確定方案設(shè)計的原則為：綜合“考慮市場薪酬水平、職位價值大小、績效和能力”等因素，突出核心職位族的價值貢獻，設(shè)計具有競爭力和合理的薪酬體系. 基本的工資的設(shè)計要考慮：職責(zé)要素，能力要素，業(yè)績要素，市場要素首先是職責(zé)要素：首先梳理企業(yè)的職位體系，清晰各職位所代表的價值貢獻，根據(jù)“知能、解決問題、應(yīng)負責(zé)任”三要素，對每個職位進行職位評估，明確各職位對于公司的相對價值，并根據(jù)各個職位的價值排序確定不同的薪酬級別，制定職位評估表。其次是能力要素：確定核心職位

14、族，開通任職資格通道，根據(jù)各核心職位族員工能力情況，分別設(shè)定三到五級的能力級別。不同的能力級別對應(yīng)不同職級的工資（如資深專家的薪酬職級與企業(yè)核心部門總監(jiān)職能一致）。通過此種方式突出了薪酬對核心組織競爭力和核心人才的激勵作用。再者業(yè)績要素：改變原有的業(yè)績只影響?yīng)劷鸬恼?，基本工資的調(diào)整除能力、職位因素以外，增加績效因素。并明確年度個人績效水平與工資調(diào)整之間的關(guān)系。最后是市場要素：與市場較高水平同步，確定薪酬基準(zhǔn)線?；谄髽I(yè)穩(wěn)健高速發(fā)展需求和市場薪酬調(diào)查結(jié)果，確定不同職級的薪酬水平和增大級差，增大級內(nèi)區(qū)間，增大高職級職位的級與級的差距，以保證薪資既具有市場競爭性又具有伸展性。 獎金方案的設(shè)計也要具

15、有根據(jù)性根據(jù)不同事業(yè)單位及部門、個體價值貢獻度的不同，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的業(yè)績獎金分配機制；重視團隊成績并嚴格按照績效考評得分核算，拉開業(yè)績懸殊者的薪酬差距，實現(xiàn)高績效高獎勵；體現(xiàn)短期激勵與長期激勵的關(guān)系平衡，避免過度追求短期利益，維護并支持企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與核心競爭能力的培養(yǎng)；按標(biāo)準(zhǔn)工資的一定比例預(yù)算獎金額度，進行總量控制，避免獎金發(fā)放數(shù)額失控是本次獎金方案設(shè)計的基本思路。首先改變以往主管事個人決定獎金的方式，明確業(yè)績考評得分是獎金分配的唯一依據(jù)，并制定了清晰的獎金計算公式，使員工能清楚了解業(yè)績對其個人獎金產(chǎn)生的影響，業(yè)績激勵要素成為了員工薪酬激勵中關(guān)注重點。其次根據(jù)不同員工價值貢獻特點，將員工分

16、為職能類、銷售類、基層管理類、中高層管理類、研發(fā)類，并根據(jù)其工作業(yè)績對組織的影響大小，確定其獎金與基本工資、長期激勵的比例。充分體現(xiàn)不同類員工在對組織短、中、長期中的價值貢獻方式，充分調(diào)動各類員工發(fā)揮能力，為高業(yè)績高薪酬而努力，從而使組織與個人實現(xiàn)共贏。再次，明確了團隊與個人之間的關(guān)系?；谠撈髽I(yè)的管理文化和企業(yè)產(chǎn)品形態(tài)特征，企業(yè)對個人的激勵導(dǎo)向應(yīng)強調(diào)對團隊的貢獻和作用。因此在設(shè)計獎金方案時將個人業(yè)績與部門、團隊業(yè)績進行捆綁激勵。5薪酬變革管理第一，做好員工薪酬期望值管理每次薪酬變革，員工都希望在這一過程中獲得加薪的機會。然而薪酬變革必定會使一些人受益，而一些人利益受損。如果在前期不能從輿論和員工思想上進行引導(dǎo)，必然會對未來的薪酬實施帶來很多后患。為此企業(yè)主要要做了兩件事：加強輿論引導(dǎo)，宣傳正確的薪酬理念和未來薪酬改革的原則；增加雙向溝通，聽取不同層級員工的意見與建議，深入了解該企業(yè)薪酬發(fā)展歷程和特殊的背景以及所包含的企業(yè)文化，同時將科學(xué)的薪酬理念和薪酬設(shè)計工具向不同層級的員工以不同的方式進行培訓(xùn)和宣傳，使他們能理解和認識未來薪酬改革方向的科學(xué)性。第二，制定具有可操作性的實施方案薪酬方案設(shè)計是根據(jù)職位進行的，而真正最終實施是針對每一位員工的，因此