市場(chǎng)調(diào)查案例

1、案例 一20世紀(jì)80年代初，雖然可口可樂在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)上仍處于領(lǐng)先地位，但由于百事可樂公司通過多年的促銷攻勢(shì)，以口味試飲來表明消費(fèi)者更喜歡較甜口味的百事可樂飲料，并不斷侵吞著可口可樂的市場(chǎng)。為此，可口可樂公司以改變可口可樂的口味來對(duì)付百事可樂對(duì)其市場(chǎng)的侵吞。對(duì)新口味可口可樂飲料的研究開發(fā)，可口可樂公司花費(fèi)了兩年多的時(shí)間，投入了400多萬美元的資金，最終開發(fā)出了新可樂的配方。在新可樂配方開發(fā)過程中，可口可樂公司進(jìn)行了近20萬人的口味試驗(yàn)，僅最終配方就進(jìn)行了3萬人的試驗(yàn)。在試驗(yàn)中，研究人員在不加任何標(biāo)識(shí)的情況下，對(duì)新老口味可樂、新口味可樂和百事可樂進(jìn)行了比較試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果是：在新老口味可樂之間，

2、60的人選擇新口味可樂；在新口味可樂和百事可樂之間，52的人選擇新口味可樂。從這個(gè)試驗(yàn)研究結(jié)果看，新口味可樂應(yīng)是一個(gè)成功的產(chǎn)品。到1985年5月，可口可樂公司將口味較甜的新可樂投放市場(chǎng)，同時(shí)放棄了原配方的可樂。在新可樂上市初期，市場(chǎng)銷售不錯(cuò)，但不久就銷售平平，并且公司開始每天從憤怒的消費(fèi)者那里接到1500多個(gè)電話和很多的信件，一個(gè)自稱原口味可樂飲用者的組織舉行了抗議活動(dòng)，并威脅除非恢復(fù)原口味的可樂或?qū)⑴浞焦T予眾，否則將提出集體訴訟。迫于原口味可樂消費(fèi)者的壓力，在1985年7月中旬，即在新可樂推出的兩個(gè)月后，可口可樂公司恢復(fù)了原口味的可樂，從而在市場(chǎng)上新口味可樂與原口味可樂共存，但原口味可樂的

3、銷售量遠(yuǎn)大于新口味可樂的銷售量。問題：（1）新口味可樂配方的市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研中存在的主要問題是什么?（2）新口味可樂配方的市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容應(yīng)包括哪些方面?1）新口味可樂配方的市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研存在的主要問題是：第一，調(diào)研的時(shí)間偏短，無法測(cè)試出受眾對(duì)新口味可樂配方的持久偏好情況；第二，大眾調(diào)研中顧客往往由于具有從眾心理而沒有表述心中真正的想法。2）新口味可樂配方市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容應(yīng)包括：產(chǎn)品調(diào)研、顧客調(diào)研、銷售調(diào)研、促銷調(diào)研。3)可口可樂僅僅停留在對(duì)產(chǎn)品口味的調(diào)查 而沒有看到 很多美國(guó)人喜歡可口可樂并不是因?yàn)樗目谖逗?而是因?yàn)樗麑?duì)于很多美國(guó)人來說可口可樂的味道代表了美國(guó)精神案例 二某家公司制造產(chǎn)品多年，過去一

4、直受政策保護(hù)，經(jīng)營(yíng)十分順利，營(yíng)業(yè)額節(jié)節(jié)上升，收益率尚佳。近年來，由于市場(chǎng)國(guó)際化、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)性多元化，致使該公司在既有產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上節(jié)節(jié)敗退。加之現(xiàn)存經(jīng)營(yíng)包袱頗重，益增經(jīng)營(yíng)上的壓力。是故該公司除積極地進(jìn)行總體經(jīng)營(yíng)體質(zhì)改善，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外，更積極尋求企業(yè)經(jīng)營(yíng)多角化，為企業(yè)體尋找新契機(jī)。 在眾多多角化計(jì)劃中，幾經(jīng)節(jié)選之后，將“土地有效開發(fā)利用”列為優(yōu)先計(jì)劃?？墒峭恋赜行ч_發(fā)的途徑很多，諸如：土地出售、興建大樓出售、發(fā)展游樂產(chǎn)業(yè)、興建大型購(gòu)物中心等等。 該公司在某大都會(huì)區(qū)附近擁有的大量土地已列入都市計(jì)劃，現(xiàn)在該公司最高經(jīng)營(yíng)層決定在該土地上建筑“大型購(gòu)物中心”：一則配合未來消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)性多元化；

5、二者營(yíng)業(yè)行為可產(chǎn)生可觀現(xiàn)金流量，增加該公司營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)能力；三則繼續(xù)保持土地所有權(quán)，以得土地增值之利，在下最后經(jīng)營(yíng)決定之前，該公司決定進(jìn)行一次“大型購(gòu)物中心之市場(chǎng)調(diào)查”，以幫助最高決策當(dāng)局作最后決策。分析：大型購(gòu)物中心的市場(chǎng)調(diào)查目標(biāo)重點(diǎn)在于哪些方面？1.消費(fèi)群體的特點(diǎn)2.周邊環(huán)境存在的競(jìng)爭(zhēng)3.購(gòu)物中心的定位案例 三國(guó)內(nèi)西服市場(chǎng)品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是對(duì)于新品牌來說，市場(chǎng)機(jī)會(huì)依然存在。成立于1996年的報(bào)喜鳥集團(tuán)已連續(xù)6年進(jìn)入全國(guó)西服銷售收入前功盡棄10名，主導(dǎo)品牌報(bào)喜鳥被認(rèn)定為“中國(guó)弛名商標(biāo)”。我國(guó)已成為服裝大國(guó)，但還不是服裝強(qiáng)國(guó)，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)廠家眾多、產(chǎn)量大，同時(shí)缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌、產(chǎn)品價(jià)格低。隨著

6、買方市場(chǎng)的形成，服裝企業(yè)依靠數(shù)量、質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)的策略不再奏效。報(bào)喜鳥集團(tuán)組建后，創(chuàng)立品牌成為迫切任務(wù)。國(guó)內(nèi)西服市場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈。國(guó)際知名品牌如BOSS、杰尼亞占據(jù)高端；國(guó)內(nèi)知名品牌如雅戈?duì)?、杉杉處在中端；一些區(qū)域性品牌占據(jù)低端。在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研后，報(bào)喜鳥老總吳志澤認(rèn)為：“男性進(jìn)口名牌服飾優(yōu)選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購(gòu)買，而國(guó)內(nèi)一些實(shí)力雄厚的名牌產(chǎn)品則以一流品質(zhì)贏得了自己的消費(fèi)者群體，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時(shí)尚的男性消費(fèi)者?！皬募?xì)分時(shí)常角度看，價(jià)位在1800-2000多元的中端市場(chǎng)還少有人涉足。由此切入，可以避免同國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的品牌正面

7、競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)這也是有利可圖的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，報(bào)喜鳥在全國(guó)市場(chǎng)知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的關(guān)鍵在于選擇合適的代言人，通過策劃活動(dòng)使之成為傳遞品牌內(nèi)涵的載體。報(bào)喜鳥認(rèn)為，采用明星代言品牌，可以把品牌內(nèi)涵通過人格化的傳播方式傳遞到目標(biāo)消費(fèi)者，樹立衣著品位榜樣。同時(shí)，明星也是新聞人物，這對(duì)于進(jìn)行軟件宣傳很有幫助。根據(jù)報(bào)喜鳥的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)選擇品牌代言人應(yīng)注意三點(diǎn)：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主張；2、品牌代言人的外型氣質(zhì)能否體現(xiàn)品牌形象；3、雙方能否在品牌推廣活動(dòng)中很好配合。任達(dá)華曾被評(píng)為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對(duì)服裝有獨(dú)到品位，充滿現(xiàn)代男人魅力。而報(bào)喜鳥著力要打造的正是追求時(shí)尚、

8、唯美的品牌內(nèi)涵。兩者一拍即合，強(qiáng)化了目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)于報(bào)喜鳥是具有一定衣著品位、事業(yè)相對(duì)成功、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力人群首選品牌的歸屬感。利用明星效應(yīng)建立的知名度是脆弱的，如果不能持續(xù)地向外界傳遞品牌內(nèi)涵、強(qiáng)化品牌形象，在消費(fèi)者心中牢牢占據(jù)一席之地，一切將前功盡棄。報(bào)喜鳥采取了根據(jù)品牌發(fā)展階段性需要不斷為品牌代言活動(dòng)注入新內(nèi)涵的做法：1、“明星+名師“。1999年，在品牌知名度打響后，企業(yè)注意到國(guó)際品牌的差距主要體現(xiàn)在產(chǎn)品工藝的細(xì)微處。此前，報(bào)喜鳥以百萬年薪聘請(qǐng)意大利名師安東尼奧擔(dān)任首席工藝師。由此形成了任達(dá)華與安東尼奧這樣一個(gè)組合進(jìn)行品牌推廣活動(dòng)，展示報(bào)喜鳥形象與品質(zhì)并重的品牌內(nèi)涵。2、“明星+名?！?。2

9、000年，在品質(zhì)提升之后，企業(yè)注意到代言時(shí)尚品位應(yīng)成為品牌的新主張。通過參加專業(yè)的服裝博覽會(huì)，舉辦大型流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)、時(shí)尚發(fā)布會(huì)等等，確立報(bào)喜鳥引領(lǐng)時(shí)尚的前衛(wèi)形象，傳達(dá)“東情西韻、古風(fēng)新律”的品牌文化風(fēng)格。在傳播渠道整合上，報(bào)喜鳥借助具有目標(biāo)讀者針對(duì)性的民航雜志，贊助各地電視臺(tái)時(shí)尚節(jié)目，統(tǒng)一各專賣店的外形、POP和店員工作程序，還開設(shè)了品牌網(wǎng)站。在廣告方面，報(bào)喜鳥先后推出了5個(gè)版本的廣告片，將品牌競(jìng)爭(zhēng)上升到風(fēng)格競(jìng)爭(zhēng)、文化競(jìng)爭(zhēng)的新高度。報(bào)喜鳥在啟用明星淘得第一桶金之后，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)爭(zhēng)相效仿，重金請(qǐng)來周華健、梁家輝等港臺(tái)明星甚至布魯斯南等國(guó)際巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”對(duì)報(bào)喜鳥的既定套路構(gòu)

10、成了干擾。新的興奮點(diǎn)在哪呢？1999年，報(bào)喜鳥公開宣布全國(guó)統(tǒng)一價(jià)不打折。此時(shí)，國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)打折風(fēng)一發(fā)難收，打折成為了各品牌競(jìng)爭(zhēng)的常規(guī)武器。打折壓力十分強(qiáng)大，接受打折甚至成為國(guó)內(nèi)服裝品牌進(jìn)入大商場(chǎng)的必要前提。在如此重壓下，一些品牌采取了虛標(biāo)價(jià)的做法。報(bào)喜鳥則采取成本定價(jià)的策略，報(bào)喜鳥不打折基于以下考慮：1、對(duì)特定消費(fèi)群體的鎖定作用。中國(guó)服裝市場(chǎng)很大，報(bào)喜鳥鎖定的是愿意為品牌付出相應(yīng)價(jià)格以體現(xiàn)個(gè)人品位的群體，而不是要通過降價(jià)、上量占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)。2、保值作用。在報(bào)喜鳥的消費(fèi)構(gòu)成中，禮品消費(fèi)約占10%的比重，這類顧客看重的是品牌價(jià)值；婚嫁市場(chǎng)占有20%的比重，顧客看重的是富有民族喜慶色彩的品牌名稱。據(jù)

11、了解，20%的顧客是沖著報(bào)喜鳥不打折來的。如果打折，得罪的將是老顧客。3、保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。高品質(zhì)需要大投入。企業(yè)已投資1.5億元進(jìn)行技改，目前綜合裝備水平進(jìn)入了全國(guó)前三位。不打折可以保證品牌具有持續(xù)提升的能力。4、防止竄貨。全國(guó)統(tǒng)一價(jià)是規(guī)范連鎖系統(tǒng)的一塊基石。報(bào)喜鳥的430家專賣店遍及全國(guó)200多個(gè)城市，形成了國(guó)內(nèi)男裝企業(yè)規(guī)模最大、管理最規(guī)范的連鎖專賣體系。企業(yè)“以顧客為中心”，堅(jiān)持不懈地做好關(guān)系營(yíng)銷，不斷提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，建立起品牌與消費(fèi)者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。吳志澤認(rèn)為，消費(fèi)者購(gòu)買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費(fèi)者之間牢固的無形紐帶，才能超越價(jià)格戰(zhàn)

12、。為支撐不打折承諾，報(bào)喜鳥推出“CS（顧客滿意）工程”。這是以顧客滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)?！癈S工程”的一項(xiàng)重要舉措是提供個(gè)人量體定制項(xiàng)目，將顧客內(nèi)在的氣質(zhì)、內(nèi)涵以及外行的最大優(yōu)點(diǎn)完美發(fā)揮，最大程度地體現(xiàn)個(gè)性魅力。報(bào)喜鳥的個(gè)人量體定制對(duì)顧客不收額外費(fèi)用，但是對(duì)企業(yè)來說，成本加大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，報(bào)喜鳥每年的定制服裝達(dá)到1萬多套。報(bào)喜鳥認(rèn)為，這樣可以抓住回頭客。報(bào)喜鳥承諾每年推出一個(gè)新的技術(shù)產(chǎn)品。憑借強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量，企業(yè)連續(xù)推出新風(fēng)格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新產(chǎn)品，不斷引領(lǐng)潮流，給消費(fèi)者以最大價(jià)值。2001年，組建報(bào)喜鳥時(shí)尚俱樂部，該俱樂部是與消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一溝通的親

13、情化組織，以“引領(lǐng)時(shí)尚，傾心服務(wù)”為宗旨，為消費(fèi)者提供更加完善、細(xì)致的服務(wù)。會(huì)員可享受實(shí)際權(quán)益包括在生日、節(jié)日獲得禮品、紀(jì)念品，獲得時(shí)尚資訊等，并有機(jī)會(huì)參加各類時(shí)尚交流活動(dòng)。目前俱樂部會(huì)員已突破5000人。在俱樂部會(huì)員個(gè)人資料的基礎(chǔ)上，企業(yè)著手建立“CRM”（顧客關(guān)系管理系統(tǒng)），數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷成為了下一步發(fā)展重點(diǎn)。請(qǐng)根據(jù)以上材料回答以下問題。1、報(bào)喜鳥集團(tuán)在早期經(jīng)營(yíng)階段以什么變量進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分？采用的市場(chǎng)細(xì)分變量有什么特性？2、在實(shí)踐過程中，報(bào)喜鳥集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位是否有差異？并解釋無差異或有差異的依據(jù)。3、從早期經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，報(bào)喜鳥集團(tuán)所持營(yíng)銷觀念的實(shí)質(zhì)是什么？4、在1999年，報(bào)喜鳥集團(tuán)

14、所采取的價(jià)格策略若取得成效需要什么條件？5、在整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，報(bào)喜鳥集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略有什么變化？這種變化對(duì)于理解市場(chǎng)管理有什么意義？市場(chǎng)調(diào)查分析案例（三）【案例九】 百事可樂公司銷售返利政策百事可樂公司對(duì)返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個(gè)部分：年扣、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、專賣獎(jiǎng)勵(lì)和下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。1、季度獎(jiǎng)勵(lì)：在每一季度結(jié)束后的兩個(gè)月內(nèi)，按一定進(jìn)貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時(shí)，百事可樂公司在每季度末派銷售主管對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施方法，增強(qiáng)相互之間的信任。合同上還

15、規(guī)定每季度對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行一些項(xiàng)目考評(píng)，例如實(shí)際銷售量；區(qū)域銷售市場(chǎng)的占有率；是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場(chǎng)及銷售價(jià)格的穩(wěn)定；是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及策略等等。2、年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)；是經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3、專賣獎(jiǎng)勵(lì)；是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，百事可樂公司根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場(chǎng)占有情況以及與百事可樂公司合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。在合同執(zhí)行過程中，百事可樂公司將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。4、下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)當(dāng)年完成銷量目標(biāo)、繼續(xù)和百事可

16、樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，在第二季度的第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。為防止銷售部門弄虛作假，百事可樂公司規(guī)定考評(píng)由市場(chǎng)部、計(jì)劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評(píng)分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎(jiǎng)勵(lì)與百事可樂公司共同維護(hù)、拓展市場(chǎng)的經(jīng)銷商。根據(jù)以上情況回答下列問題。1、百事可樂公司銷售返利政策有什么借鑒意義？2、百事可樂公司返利政策采取“事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什么特點(diǎn)？【案例十】 寶潔和小天鵝的合作發(fā)展洗衣機(jī)和洗衣粉是相關(guān)產(chǎn)品，保潔和小天鵝是多年的合作伙伴。合作初期，他們?cè)诒本╅_了有趣的新聞

17、發(fā)布會(huì)，雙方都聲明要“打倒”對(duì)方，保潔公司提出要開發(fā)不用洗衣機(jī)的洗衣粉，小天鵝也設(shè)想要開發(fā)不用洗衣粉的洗衣機(jī)。但是，會(huì)場(chǎng)戲劇性的轉(zhuǎn)入了合作的平臺(tái)，因?yàn)殡p方都收回了自己的計(jì)劃。這次會(huì)議是一個(gè)精心策劃的招待會(huì)，隨著時(shí)間的推移，實(shí)踐證明洗衣機(jī)和洗衣粉還不能相互取代，如今這兩個(gè)企業(yè)反而變成了更好的合作伙伴。例如，雙方為了提升品牌形象，在中國(guó)一些名牌大學(xué)的生活區(qū)里開設(shè)“小天鵝-碧浪洗衣房”，為學(xué)生提供著便捷經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，洗衣機(jī)和洗衣粉來自廠商的捐助。在中國(guó)寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉上都有印有“小天鵝”商標(biāo)，并印有“推薦一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機(jī)”的字樣。寶潔一年在國(guó)內(nèi)銷售洗衣粉幾十萬噸，一包洗衣粉只有幾

18、百克，可以想象，有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請(qǐng)消費(fèi)者試用的洗衣粉及合理使用常識(shí)，寶潔通過每年新產(chǎn)生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。例如，南方某城市一位用戶投訴反應(yīng)，他買的小天鵝洗衣機(jī)洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當(dāng)場(chǎng)做對(duì)比實(shí)驗(yàn)，結(jié)果皆大歡喜。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時(shí)通報(bào)小天鵝公司；使用新一代洗衣粉洗衣時(shí)，如果浸泡一段時(shí)間，洗滌效果會(huì)更佳。小天鵝公司根據(jù)這個(gè)信息及時(shí)開發(fā)了具有預(yù)洗功能的多款新穎的洗衣機(jī)，與新一代洗衣粉相匹配，為廣大消費(fèi)者帶來了理想的經(jīng)濟(jì)效果。在廣告宣傳上

19、方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機(jī)用好劑”的廣告。這兩個(gè)廣告跳出了“賣什么吆喝什么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場(chǎng)空間。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調(diào)使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢(shì)，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費(fèi)者的洗衣機(jī)的依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉(zhuǎn)向了深層次科技合作，雙方的合作不斷走向營(yíng)銷整合的新平臺(tái)，把企業(yè)的價(jià)值形象與信息以最快的速度傳達(dá)給消費(fèi)者，最大限度地貼近市場(chǎng)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學(xué)習(xí)了寶潔對(duì)消費(fèi)者需求獨(dú)到的研究方法，根據(jù)各國(guó)、各地消費(fèi)者的不同層次和消費(fèi)習(xí)慣，先后推出了不同

20、檔次、不同功能的產(chǎn)品，使小天物質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)一步走向世界。請(qǐng)根據(jù)以上情況回答下列問題。1、試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎(chǔ)。2、試總結(jié)寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義。案例1-1 美國(guó)禮維公司的分類市場(chǎng)調(diào)查美國(guó)禮維公司是以生產(chǎn)牛仔褲而聞名世界的。20世紀(jì)90年代末期的銷售額僅為800萬美元但到20世紀(jì)80年代銷售額達(dá)到20億美元，40年間增長(zhǎng)了250倍。這主要得益于他們的分類市場(chǎng)調(diào)查。該公司設(shè)有專門負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查的機(jī)構(gòu)，調(diào)查時(shí)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、行為學(xué)、心理學(xué)、市場(chǎng)學(xué)等知識(shí)和手段，按不同國(guó)別、分析研究消費(fèi)者的心理差異和需求差別，分析研究不同國(guó)別的經(jīng)濟(jì)情況的變化、環(huán)境的影響、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和時(shí)尚趨勢(shì)等等，并據(jù)此制

21、訂公司的服裝生產(chǎn)和銷售計(jì)劃。例如，1974年公司對(duì)聯(lián)邦德國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查表明，大多數(shù)顧客認(rèn)為服裝合身是首選條件，為此，禮維公司隨即派人在該國(guó)各大學(xué)和工廠進(jìn)行服裝合身測(cè)驗(yàn)。一種顏色的褲子就定出了45種尺子，因而擴(kuò)大了銷售。禮維公司根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查，了解到美國(guó)青年喜歡合身、耐穿、價(jià)廉、時(shí)髦，為此將這四個(gè)要素作為產(chǎn)品的主要目標(biāo)，因而該公司的產(chǎn)品在美國(guó)青年市場(chǎng)中長(zhǎng)期占有較大的份額。近幾年，禮維公司通過市場(chǎng)調(diào)查，了解到許多美國(guó)女青年喜歡穿男褲，為此，公司經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，推出了適合婦女需要的牛仔褲和便裝褲，使該公司的婦女服裝的銷售額不斷增長(zhǎng)。雖然美國(guó)及國(guó)際服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是禮維公司靠分類市場(chǎng)調(diào)查提供的信息，

22、確保了經(jīng)營(yíng)決策的正確性，使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。問題：1、禮維公司的分類市場(chǎng)調(diào)查對(duì)你有何啟示？案例1-2 常德卷煙廠的成功之路常德卷煙廠始建于1951年，從一個(gè)手工作坊式的小企業(yè)發(fā)展成為目前的大型一級(jí)企業(yè)。然而到20世紀(jì)90年代中期，該廠的產(chǎn)品品牌還是沒有什么特色和優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重制約了該廠的發(fā)展。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)起云涌，知名的產(chǎn)品品牌較多，為此，公司準(zhǔn)備實(shí)施名牌戰(zhàn)略。首先委托專業(yè)性的市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)常煙的品牌知曉度、卷煙的香型、口感、產(chǎn)品包裝、廣告宣傳、質(zhì)量、成本、價(jià)格、購(gòu)買者的類型、行為、嗜好等諸多要素進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)調(diào)查研究。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，找準(zhǔn)了市場(chǎng)定位和消費(fèi)者的需求空

23、間，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在高檔卷煙市場(chǎng)上，回避中低檔產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)。從而作出了實(shí)施名牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策，并制定了長(zhǎng)期規(guī)劃，在品牌產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)及營(yíng)銷中實(shí)施優(yōu)勢(shì)資源的整合，先后從英國(guó)、德國(guó)、美國(guó)請(qǐng)來煙草專家和配方大師進(jìn)行溝通交流，為提升產(chǎn)品質(zhì)量集中了國(guó)內(nèi)外優(yōu)選方案，長(zhǎng)期選購(gòu)津巴布韋、巴西、加拿大等優(yōu)質(zhì)煙葉，使用國(guó)際名牌配料和輔料，形成和突出品牌特有的口味設(shè)計(jì)。并引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備，與本企業(yè)集團(tuán)自行開發(fā)的設(shè)備配套，組建了制絲、卷接包等工藝的封閉車間，保證了產(chǎn)品的獨(dú)特質(zhì)量要求，并加大產(chǎn)品廣告宣傳的力度，創(chuàng)新企業(yè)的營(yíng)銷體系，重視客戶關(guān)系管理等等。到20世紀(jì)90年代后期該廠先后推出了“芙蓉王”、“精品芙蓉”、“芙蓉后”、“金芙蓉”等系列產(chǎn)品，并不斷進(jìn)行改進(jìn)。其中“芙蓉王”以較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了名牌精品的地位，誕生成長(zhǎng)的短短幾年時(shí)間，創(chuàng)造了名牌營(yíng)銷成功奇跡。進(jìn)入21世紀(jì)以來，常德卷煙廠按照做優(yōu)品牌、做實(shí)管理、做大規(guī)模的目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式，確定了加強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備與研發(fā)，推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)，完善產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)聯(lián)合 重組，全力打造企業(yè)核心