生產(chǎn)績(jī)效管理

1、福友企業(yè)管理顧問有限公司FORYOU CONSULTANT CO., LTD.Rhttp:/PAC序列序列 (一一)Performance Analysis and ControlPerformance Analysis and Control 生產(chǎn)績(jī)效管理生產(chǎn)績(jī)效管理 與與改善活動(dòng)改善活動(dòng)個(gè)案研討個(gè)案研討主講：劉進(jìn)發(fā)主講：劉進(jìn)發(fā)老師老師(臺(tái)灣）臺(tái)灣）福友企業(yè)管理顧問有限公司第一單元第一單元 生產(chǎn)績(jī)效管理概念生產(chǎn)績(jī)效管理概念第二單元第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)流程績(jī)效管理系統(tǒng)流程 第三單元第三單元 勞動(dòng)力生產(chǎn)績(jī)效試算勞動(dòng)力生產(chǎn)績(jī)效試算第第四四單元單元 PAC的導(dǎo)入步驟的導(dǎo)入步驟_日日集團(tuán)集團(tuán)第第五五

2、單元單元 工工廠降低成本改善活動(dòng)廠降低成本改善活動(dòng)個(gè)案研討個(gè)案研討第六單元第六單元 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與作業(yè)編成生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與作業(yè)編成目目 錄錄 福友企業(yè)管理顧問有限公司第一第一單元單元 生產(chǎn)績(jī)效管理概念生產(chǎn)績(jī)效管理概念福友企業(yè)管理顧問有限公司一一、全員提高生產(chǎn)力之基本想法全員提高生產(chǎn)力之基本想法 大量生產(chǎn)多種少量生產(chǎn)成本降低售價(jià)降低企業(yè)獲利需求多樣化社會(huì)所得提高社會(huì)購(gòu)買力增加生產(chǎn)型態(tài)演變生產(chǎn)型態(tài)演變 福友企業(yè)管理顧問有限公司 1.生產(chǎn)力的定義生產(chǎn)力的定義 在生產(chǎn)工廠仍是以人為主，把原材料和機(jī)器設(shè)備善用而實(shí)施生產(chǎn)，至于在生產(chǎn)工廠仍是以人為主，把原材料和機(jī)器設(shè)備善用而實(shí)施生產(chǎn)，至于生產(chǎn)力就是以產(chǎn)品的產(chǎn)

3、出量和所投入要素的比來表示之，如下圖生產(chǎn)力就是以產(chǎn)品的產(chǎn)出量和所投入要素的比來表示之，如下圖 生產(chǎn)量生產(chǎn)量(產(chǎn)品產(chǎn)品)生產(chǎn)生產(chǎn)額額(價(jià)格價(jià)格) 投入要素投入要素生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源產(chǎn)產(chǎn)出出量量 人人(Man)材料材料(Material)設(shè)備設(shè)備(Machine)情報(bào)情報(bào)(Information生產(chǎn)力生產(chǎn)力 = 勞動(dòng)生產(chǎn)力勞動(dòng)生產(chǎn)力=附加價(jià)值附加價(jià)值 / 從業(yè)人員數(shù)從業(yè)人員數(shù)原材料生產(chǎn)力原材料生產(chǎn)力=附加價(jià)值附加價(jià)值/原材料使用量原材料使用量設(shè)備生產(chǎn)力設(shè)備生產(chǎn)力=附加價(jià)值附加價(jià)值/機(jī)器臺(tái)數(shù)機(jī)器臺(tái)數(shù)生產(chǎn)額生產(chǎn)額 總銷售額當(dāng)期產(chǎn)品買進(jìn)成本總銷售額當(dāng)期產(chǎn)品買進(jìn)成本 (式式1)附加價(jià)值附加價(jià)值 生產(chǎn)額生產(chǎn)額

4、(材料費(fèi)購(gòu)入另件外包費(fèi)材料費(fèi)購(gòu)入另件外包費(fèi)) (式式2)(加工金額加工金額)福友企業(yè)管理顧問有限公司 2.提高生產(chǎn)力體系圖提高生產(chǎn)力體系圖福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(1)(1)(1)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 不需要的東西，不需要的東西，不需要的時(shí)候，不需要的時(shí)候，生產(chǎn)不需要的生產(chǎn)不需要的數(shù)量。數(shù)量。流動(dòng)的阻礙流動(dòng)的阻礙庫(kù)存在制品的增庫(kù)存在制品的增加加不良的發(fā)生不良的發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率的減資金回轉(zhuǎn)率的減低低材料零件先取用材料零件先取用計(jì)劃柔軟性的阻計(jì)劃柔軟性的阻礙礙 人員過剩設(shè)備人員過剩設(shè)備過剩過剩大批量大批量(籮筐籮筐)

5、生生產(chǎn)產(chǎn)大型快速的機(jī)大型快速的機(jī)械械一直生產(chǎn)的計(jì)一直生產(chǎn)的計(jì)劃劃 Full Work System1個(gè)流個(gè)流Kanban的徹底的徹底換線換模換線換模Single化化少人化少人化平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn) 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(2)(2)(2)庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 材料材料/零件零件/裝裝配品等都是停配品等都是停滯狀態(tài)。這些滯狀態(tài)。這些不僅在倉(cāng)庫(kù)，不僅在倉(cāng)庫(kù)，連工程間的半連工程間的半成品也包括在成品也包括在內(nèi)。內(nèi)。交期的長(zhǎng)期化交期的長(zhǎng)期化改善的發(fā)生源改善的發(fā)生源多多到處都有空間到處都有空間的浪費(fèi)的浪費(fèi)搬運(yùn)搬運(yùn)/檢查的發(fā)檢查

6、的發(fā)生生資金周轉(zhuǎn)的增資金周轉(zhuǎn)的增加加 有庫(kù)存認(rèn)為是有庫(kù)存認(rèn)為是當(dāng)然的意識(shí)潛當(dāng)然的意識(shí)潛在在設(shè)備的設(shè)備的Layout不恰當(dāng)不恰當(dāng)籮筐生產(chǎn)籮筐生產(chǎn)濁流的發(fā)生濁流的發(fā)生先行生產(chǎn)先行生產(chǎn)思惑生產(chǎn)思惑生產(chǎn) 向庫(kù)存挑戰(zhàn)的意向庫(kù)存挑戰(zhàn)的意識(shí)革命識(shí)革命U字型設(shè)備配置字型設(shè)備配置平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)生產(chǎn)的整流化生產(chǎn)的整流化Kanban的徹底的徹底換線換模換線換模Single化化 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(3)(3)(3)搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 不需要的搬運(yùn)，不需要的搬運(yùn)，物品的移動(dòng)，物品的移動(dòng)，拿下拿上重新拿下拿上重新裝入，還有，裝入，還

7、有，長(zhǎng)距離或搬運(yùn)長(zhǎng)距離或搬運(yùn)的流動(dòng)，活性的流動(dòng)，活性度的運(yùn)作不好度的運(yùn)作不好也是問題。也是問題。到處都是空間到處都是空間的浪費(fèi)的浪費(fèi)生產(chǎn)力的降低生產(chǎn)力的降低搬運(yùn)工數(shù)的增搬運(yùn)工數(shù)的增加加搬運(yùn)設(shè)備的增搬運(yùn)設(shè)備的增設(shè)設(shè)傷痕打傷的發(fā)傷痕打傷的發(fā)生生工廠布置規(guī)劃工廠布置規(guī)劃不好不好籮筐生產(chǎn)籮筐生產(chǎn)單能工單能工坐下作業(yè)坐下作業(yè)活性度低活性度低 U字型設(shè)備配字型設(shè)備配置置流水生產(chǎn)流水生產(chǎn)多能工化多能工化站立作業(yè)站立作業(yè)專人送料專人送料活性系數(shù)的提活性系數(shù)的提高高 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(4) (4)(4)制造不良的浪費(fèi)制造不良的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方

8、策 材料不良，加材料不良，加工不良檢查，工不良檢查，抱怨，修整等。抱怨，修整等。材料費(fèi)的增材料費(fèi)的增加加生產(chǎn)力的降生產(chǎn)力的降低低檢查要員工檢查要員工時(shí)多時(shí)多不良抱怨增不良抱怨增加加 基于檢查下游基于檢查下游重點(diǎn)重點(diǎn)檢查的方法基檢查的方法基準(zhǔn)等的不完備準(zhǔn)等的不完備標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的欠標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的欠缺缺 自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防呆措施防呆措施(愚巧法愚巧法)全數(shù)檢查全數(shù)檢查品質(zhì)是工程中制造品質(zhì)是工程中制造出來出來建立沒有卸下裝上建立沒有卸下裝上的流水生產(chǎn)的流水生產(chǎn)品質(zhì)保證度的確立品質(zhì)保證度的確立 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(5) (5)(5)加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)說

9、明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 本來不需要的本來不需要的工程或作業(yè)，工程或作業(yè)，認(rèn)為好象是需認(rèn)為好象是需要的加工。要的加工。不要工程不要不要工程不要作業(yè)作業(yè)人員工數(shù)的增人員工數(shù)的增加加作業(yè)性的低落作業(yè)性的低落不良的增加不良的增加 工程順序的檢討工程順序的檢討不足不足作業(yè)內(nèi)容的檢討作業(yè)內(nèi)容的檢討不足不足治具的不完備治具的不完備標(biāo)準(zhǔn)化的不徹底標(biāo)準(zhǔn)化的不徹底材料的未檢討材料的未檢討 工程設(shè)計(jì)的適當(dāng)工程設(shè)計(jì)的適當(dāng)化化作業(yè)內(nèi)容的重新作業(yè)內(nèi)容的重新檢討檢討治具的改善和自治具的改善和自動(dòng)化動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的徹底標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的徹底VA/VE的推進(jìn)的推進(jìn) 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大

10、浪費(fèi)(6) (6)(6)動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 不需要的動(dòng)作，不需要的動(dòng)作，沒有附加價(jià)值沒有附加價(jià)值的動(dòng)作，忽快的動(dòng)作，忽快忽慢的動(dòng)作等。忽慢的動(dòng)作等。人員工數(shù)的人員工數(shù)的增加增加技能的隱藏技能的隱藏化化作業(yè)的不穩(wěn)作業(yè)的不穩(wěn)定定不要的動(dòng)作不要的動(dòng)作 離島式的作離島式的作業(yè)業(yè)職人氣質(zhì)的職人氣質(zhì)的蔓延蔓延工廠布置不工廠布置不完善完善教育訓(xùn)練未教育訓(xùn)練未實(shí)施實(shí)施 流水生產(chǎn)務(wù)必編入流水生產(chǎn)務(wù)必編入U(xiǎn)字型設(shè)備配置字型設(shè)備配置表準(zhǔn)作業(yè)表準(zhǔn)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)動(dòng)作改善原則的徹底動(dòng)作改善原則的徹底 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.認(rèn)識(shí)企業(yè)的認(rèn)識(shí)企業(yè)的7大浪費(fèi)大浪費(fèi)(7) (

11、7)(7)等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)說明說明內(nèi)容內(nèi)容 原因原因 方策方策 材料、作業(yè)、材料、作業(yè)、搬運(yùn)、檢查等，搬運(yùn)、檢查等，所有等待和余所有等待和余裕以及監(jiān)視作裕以及監(jiān)視作業(yè)。業(yè)。人、作業(yè)、時(shí)人、作業(yè)、時(shí)間、機(jī)械的浪間、機(jī)械的浪費(fèi)費(fèi)半成品庫(kù)存的半成品庫(kù)存的增加增加 濁流的發(fā)生濁流的發(fā)生設(shè)備配置不完設(shè)備配置不完善善前工程的前工程的Trouble能力的能力的Unbalance大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn) 平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)品別配置產(chǎn)品別配置(U字型字型)防呆措施防呆措施(愚巧愚巧法法)自動(dòng)化自動(dòng)化Cycle機(jī)內(nèi)換模機(jī)內(nèi)換模 福友企業(yè)管理顧問有限公司 4.認(rèn)識(shí)管理者的無效工時(shí)作業(yè)認(rèn)識(shí)管理者的無效工時(shí)作業(yè)基本

12、作業(yè)內(nèi)容基本作業(yè)內(nèi)容不適當(dāng)制品設(shè)計(jì)所造成的作業(yè)不適當(dāng)制品設(shè)計(jì)所造成的作業(yè)例例: :不良設(shè)計(jì)不良設(shè)計(jì) 無標(biāo)準(zhǔn)化無標(biāo)準(zhǔn)化 不適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理者的計(jì)畫能力所造成的無效時(shí)間管理者的計(jì)畫能力所造成的無效時(shí)間例例: :資材計(jì)畫不周全資材計(jì)畫不周全 不穩(wěn)定的日程計(jì)畫不穩(wěn)定的日程計(jì)畫 機(jī)械設(shè)備的故障機(jī)械設(shè)備的故障 事故發(fā)生事故發(fā)生作業(yè)者勞動(dòng)意愿所引起之無效時(shí)間作業(yè)者勞動(dòng)意愿所引起之無效時(shí)間例例: 遲到遲到 曠職曠職 怠慢怠慢作業(yè)方式不良所造成的低能率作業(yè)作業(yè)方式不良所造成的低能率作業(yè)例例: :不適當(dāng)?shù)墓こ贪才挪贿m當(dāng)?shù)墓こ贪才?不良的布置不良的布置 不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動(dòng)作不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動(dòng)作企企業(yè)業(yè)總總

13、負(fù)負(fù)擔(dān)擔(dān)時(shí)時(shí)間間看看得得見見的的總總生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間 看看得得見見的的總總無無效效時(shí)時(shí)間間制品制品總作總作業(yè)內(nèi)業(yè)內(nèi)容容 須須除除去去的的無無效效時(shí)時(shí)間間實(shí)實(shí)際際勞勞動(dòng)動(dòng)時(shí)時(shí)間間有效有效時(shí)間時(shí)間 福友企業(yè)管理顧問有限公司類別類別 作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容 理念理念附加價(jià)值行為附加價(jià)值行為 物的加工、變形、變質(zhì)、組立物的加工、變形、變質(zhì)、組立削減削減補(bǔ)助行為補(bǔ)助行為 物的取置、治具裝設(shè)、空手移物的取置、治具裝設(shè)、空手移動(dòng)、分解動(dòng)、分解削減削減無無附附加加價(jià)價(jià)值值多余行為多余行為 探查、挑選、檢查、改變方向、探查、挑選、檢查、改變方向、調(diào)整位置調(diào)整位置廢止廢止重復(fù)行為重復(fù)行為 重復(fù)同樣目的之動(dòng)作重復(fù)同樣目的

14、之動(dòng)作廢止廢止無用行為無用行為 等待、捉取、思考、搬運(yùn)、材等待、捉取、思考、搬運(yùn)、材料堆放料堆放廢止廢止 5.認(rèn)識(shí)作業(yè)者的無附加價(jià)值作業(yè)認(rèn)識(shí)作業(yè)者的無附加價(jià)值作業(yè)福友企業(yè)管理顧問有限公司二二、績(jī)效管理概念績(jī)效管理概念各各種種新新式式管管理理手手法法導(dǎo)導(dǎo)入入企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)推推動(dòng)動(dòng)推推動(dòng)動(dòng)成成果果發(fā)發(fā)表表活活動(dòng)動(dòng)尚尚未未落落實(shí)實(shí)成成效效?任何管理手法要落實(shí)才有成效任何管理手法要落實(shí)才有成效 福友企業(yè)管理顧問有限公司 1.何謂何謂PAC Performance Analysis and Control實(shí)施效率的分析與管制倡導(dǎo)者:日本能率管理協(xié)會(huì),門田武治PAC是基于作業(yè)能力的維持及人員(設(shè)備)的 實(shí)施

15、效率 提高的一種手法福友企業(yè)管理顧問有限公司 2.主要管理指針之定義及計(jì)算方主要管理指針之定義及計(jì)算方式式 指針指針 計(jì)算式計(jì)算式 說明說明 能率能率良品數(shù)量良品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 直接時(shí)間直接時(shí)間 計(jì)算出實(shí)際生產(chǎn)所使用的時(shí)間與產(chǎn)出量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之比率， 這項(xiàng)指針是現(xiàn)場(chǎng)主管的管理指針。 直接直接率率 直接時(shí)間直接時(shí)間 總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間 計(jì)算出總出勤時(shí)間，與實(shí)際工作時(shí)間的比率， 這項(xiàng)指針是服務(wù)部門的管理指針。 總合總合效率效率良品數(shù)量良品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間=能率能率直接率直接率 計(jì)算出總出勤時(shí)間與產(chǎn)出量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之比率， 這項(xiàng)指針是

16、高階主管及計(jì)畫部門的管理指針。 無標(biāo)無標(biāo)時(shí)率時(shí)率. 無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 直接時(shí)間直接時(shí)間 直接時(shí)間內(nèi)，應(yīng)有而未設(shè)定標(biāo)時(shí)之比率， 這標(biāo)示能率指針的信賴度。 其它副指針 例如:等待率、 間接率、 非就業(yè)率、 加班率 (另詳加說明)福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.管理指針的評(píng)價(jià)管理指針的評(píng)價(jià)_管理幅度評(píng)價(jià)管理幅度評(píng)價(jià) 管理指針必須維持在正常的管理基準(zhǔn)內(nèi)，在管理基準(zhǔn)內(nèi)是正管理指針必須維持在正常的管理基準(zhǔn)內(nèi)，在管理基準(zhǔn)內(nèi)是正常；在管理基準(zhǔn)外是異常，必須明確的區(qū)分。對(duì)于異常指針常；在管理基準(zhǔn)外是異常，必須明確的區(qū)分。對(duì)于異常指針必須要做解析，以便誘導(dǎo)出使能率正常的改善課題。必須要做解析，以便誘導(dǎo)出使能率正

17、常的改善課題。管理基準(zhǔn)的設(shè)定有下列管理基準(zhǔn)的設(shè)定有下列2 2種方式。種方式。 下限基準(zhǔn)上限幅度幅度一般管理基準(zhǔn)的幅度一般管理基準(zhǔn)的幅度能率能率 100% 5%5%直接率直接率 85% 5%5%但有些部門為但有些部門為90% 5% 5% ；例如裝配部門；例如裝配部門管理幅度評(píng)價(jià)管理幅度評(píng)價(jià) 福友企業(yè)管理顧問有限公司 4.管理指針的評(píng)價(jià)管理指針的評(píng)價(jià)_振蕩評(píng)價(jià)振蕩評(píng)價(jià) 各指針每個(gè)月的振蕩情況做為管理的各指針每個(gè)月的振蕩情況做為管理的參考，一般而言前月與當(dāng)月差應(yīng)在參考，一般而言前月與當(dāng)月差應(yīng)在 5% 5% 之內(nèi)。之內(nèi)。 振蕩評(píng)價(jià)振蕩評(píng)價(jià) 100(2)102(2)95(2)98(2)97(2)福友企業(yè)

18、管理顧問有限公司 5.異常指針的解析異常指針的解析_等待時(shí)間等待時(shí)間 區(qū)區(qū) 分分 項(xiàng)項(xiàng) 目目 課課 題題 管管 理理 等等 待待 回回 饋饋 到到 人人 員員 計(jì)計(jì) 畫畫 及及 生生 產(chǎn)產(chǎn) 量量 計(jì)計(jì) 畫畫 材材 料料 等等 待待 充充 實(shí)實(shí) 在在 庫(kù)庫(kù) 管管 理理 及及 入入 庫(kù)庫(kù) 管管 理理 設(shè)設(shè) 備備 等等 待待 設(shè)設(shè) 備備 保保 全全 管管 理理 的的 強(qiáng)強(qiáng) 化化 等等 待待 時(shí)時(shí) 間間 品品 質(zhì)質(zhì) 等等 待待 品品 質(zhì)質(zhì) 資資 料料 回回 饋饋 至至 不不 良良 發(fā)發(fā) 生生 的的 部部 門門及及 檢檢 查查 部部 門門 ， 進(jìn)進(jìn) 行行 不不 良良 低低 減減 之之 分分析析 。 福友

19、企業(yè)管理顧問有限公司 6.異常指針的解析異常指針的解析_間接作業(yè)間接作業(yè) 區(qū)區(qū)分分 項(xiàng)項(xiàng)目目 課課題題 換換 模模 、換換 線線準(zhǔn)準(zhǔn)備備 準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化，準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間的的低低減減，徹徹底底做做好好事事前前準(zhǔn)準(zhǔn)備備，導(dǎo)導(dǎo)入入 QDC 手手法法 設(shè)設(shè) 備備 及及模模 具具修修補(bǔ)補(bǔ) 設(shè)設(shè)備備保保全全的的管管理理徹徹底底化化 外外來來工工作作 適適當(dāng)當(dāng)分分配配安安排排外外來來工工作作 間間 接接 時(shí)時(shí) 間間 教教育育 運(yùn)運(yùn) 用用 等等 待待及及 工工 作作時(shí)時(shí) 間間外外 的的 利利用用，實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)畫畫教教育育 福友企業(yè)管理顧問有限公司 7.PAC系統(tǒng)的特征系統(tǒng)的特征(1) (1

20、)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)定并評(píng)價(jià)實(shí)施效率測(cè)定并評(píng)價(jià)實(shí)施效率,進(jìn)行個(gè)人管理時(shí)進(jìn)行個(gè)人管理時(shí),是以是以”標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間”作作為基準(zhǔn)尺度的為基準(zhǔn)尺度的.實(shí)施效率是實(shí)施效率是”針針 對(duì)既定的制造方式或作業(yè)方法實(shí)施作業(yè)而對(duì)既定的制造方式或作業(yè)方法實(shí)施作業(yè)而衡量的效率而言衡量的效率而言”,而把此種制造方式或作業(yè)方法用時(shí)間為而把此種制造方式或作業(yè)方法用時(shí)間為量表現(xiàn)出來的就是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間量表現(xiàn)出來的就是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間.作業(yè)實(shí)施效率作業(yè)實(shí)施效率(作業(yè)者責(zé)任的部分作業(yè)者責(zé)任的部分)在在80%一一90%以下時(shí)以下時(shí),表表示在一天的時(shí)間的運(yùn)用中示在一天的時(shí)間的運(yùn)用中,一定有機(jī)械操作一定有機(jī)械操作.定員定員.作業(yè)動(dòng)作作

21、業(yè)動(dòng)作或者是標(biāo)準(zhǔn)方法或正常狀態(tài)等某一方面有顯著的差錯(cuò)存在或者是標(biāo)準(zhǔn)方法或正常狀態(tài)等某一方面有顯著的差錯(cuò)存在.能把制造方式或作業(yè)方法的問題點(diǎn)顯示出來的是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間能把制造方式或作業(yè)方法的問題點(diǎn)顯示出來的是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間.PAC中的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要注意中的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要注意:尺度尺度 .正確性正確性.一貫性一貫性.絕對(duì)性絕對(duì)性 誤差小誤差小,公平的公平的.可靠的可靠的.國(guó)際國(guó)際間通用的間通用的.標(biāo)準(zhǔn)速度一以標(biāo)準(zhǔn)速度一以high task或或low task 作為標(biāo)準(zhǔn)速度應(yīng)先確定作為標(biāo)準(zhǔn)速度應(yīng)先確定寬放率不可過大一以免評(píng)價(jià)不準(zhǔn)寬放率不可過大一以免評(píng)價(jià)不準(zhǔn).亦易失公平亦易失公平 福友企業(yè)管理顧問有限公司 7.PAC系統(tǒng)

22、的特征系統(tǒng)的特征(2)刺激太大的效率獎(jiǎng)金制度有時(shí)對(duì)作業(yè)者的效率提高反而有妨礙刺激太大的效率獎(jiǎng)金制度有時(shí)對(duì)作業(yè)者的效率提高反而有妨礙.因?yàn)樽鳂I(yè)者常會(huì)對(duì)將來作業(yè)條件的變化產(chǎn)生高度的不安感因?yàn)樽鳂I(yè)者常會(huì)對(duì)將來作業(yè)條件的變化產(chǎn)生高度的不安感(不習(xí)不習(xí)慣的新設(shè)備慣的新設(shè)備.新作業(yè)方式的引進(jìn)新作業(yè)方式的引進(jìn),配置變更配置變更.管理的強(qiáng)化管理的強(qiáng)化.體力或健體力或健康衰退的效率低下康衰退的效率低下.等等一收入減少的不安等等一收入減少的不安),而且也擔(dān)心經(jīng)營(yíng)而且也擔(dān)心經(jīng)營(yíng)者方面的減低單價(jià)者方面的減低單價(jià)(rate cut),社會(huì)的壓力也很重社會(huì)的壓力也很重.實(shí)施效率或工實(shí)施效率或工作量常被一股強(qiáng)的抑制力押至一

23、作量常被一股強(qiáng)的抑制力押至一 個(gè)適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)個(gè)適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn),以致上升幅度以致上升幅度極其微小極其微小.在在PAC中中,期待以賦予第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)動(dòng)機(jī)期待以賦予第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)動(dòng)機(jī),以替代作業(yè)者以替代作業(yè)者對(duì)經(jīng)濟(jì)對(duì)經(jīng)濟(jì)(金錢金錢)的動(dòng)機(jī)的動(dòng)機(jī).第一線督導(dǎo)者透過指導(dǎo)隨時(shí)指導(dǎo)作業(yè)員接觸員工第一線督導(dǎo)者透過指導(dǎo)隨時(shí)指導(dǎo)作業(yè)員接觸員工,消除三無一消除三無一”無關(guān)心無關(guān)心”.”無氣力無氣力”.”無責(zé)任無責(zé)任”,恢復(fù)其活力恢復(fù)其活力,第一線督導(dǎo)者是第一線督導(dǎo)者是PAC制度成制度成 敗的關(guān)鍵敗的關(guān)鍵. (2)第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)能力取代金錢的刺激第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)能力取代金錢的刺激福友企業(yè)管理顧問有限公司 7.

24、PAC系統(tǒng)的特征系統(tǒng)的特征(3) (3)實(shí)際效率按職位責(zé)任別分層分離管制實(shí)際效率按職位責(zé)任別分層分離管制產(chǎn)出工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)工廠綜合實(shí)施效率工廠綜合實(shí)施效率廠長(zhǎng)稼動(dòng)率廠長(zhǎng)稼動(dòng)率課綜合實(shí)施效率課綜合實(shí)施效率課長(zhǎng)稼動(dòng)率課長(zhǎng)稼動(dòng)率組綜合實(shí)施效率組綜合實(shí)施效率組長(zhǎng)稼動(dòng)率組長(zhǎng)稼動(dòng)率工廠實(shí)勤工時(shí)工廠實(shí)勤工時(shí)(就業(yè)工時(shí)就業(yè)工時(shí))工廠實(shí)際工時(shí)工廠實(shí)際工時(shí)廠長(zhǎng)責(zé)任廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)除外工時(shí)課長(zhǎng)責(zé)任課長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)除外工時(shí)組長(zhǎng)責(zé)任組長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)除外工時(shí)作業(yè)員責(zé)作業(yè)員責(zé)任浪費(fèi)工時(shí)任浪費(fèi)工時(shí)課實(shí)際工時(shí)課實(shí)際工時(shí)組實(shí)際工時(shí)組實(shí)際工時(shí)稼動(dòng)率稼動(dòng)率(直接率直接率)為管理者的責(zé)任為管理者的責(zé)任作為實(shí)施效率是作業(yè)者責(zé)任作為實(shí)施效率

25、是作業(yè)者責(zé)任福友企業(yè)管理顧問有限公司 7.PAC系統(tǒng)的特征系統(tǒng)的特征(4) (4)有關(guān)實(shí)施效率的分析報(bào)告有關(guān)實(shí)施效率的分析報(bào)告 1加工效率與準(zhǔn)備加工效率與準(zhǔn)備效率分離效率分離2配員與作業(yè)速度配員與作業(yè)速度之差異分析之差異分析4手作業(yè)實(shí)施效率手作業(yè)實(shí)施效率的分離的分離 5機(jī)械使用效率機(jī)械使用效率3掌握不良或重修掌握不良或重修的損失的損失容易發(fā)掘問題點(diǎn)準(zhǔn)備作業(yè)容易發(fā)掘問題點(diǎn)準(zhǔn)備作業(yè).作業(yè)者自由度大作業(yè)者自由度大.容易造成時(shí)間的浪費(fèi)容易造成時(shí)間的浪費(fèi)有無過剩人員有無過剩人員 作業(yè)速度太快或緩慢作業(yè)速度太快或緩慢僅以合格數(shù)計(jì)算產(chǎn)量工時(shí)僅以合格數(shù)計(jì)算產(chǎn)量工時(shí) 不良品的加工工時(shí)包含進(jìn)去計(jì)算不良品的加工工時(shí)

26、包含進(jìn)去計(jì)算產(chǎn)量工時(shí)產(chǎn)量工時(shí).分別計(jì)算分析實(shí)施效率分別計(jì)算分析實(shí)施效率含有機(jī)械時(shí)間的作業(yè)含有機(jī)械時(shí)間的作業(yè),僅僅將其中手作僅僅將其中手作業(yè)的部份計(jì)算實(shí)施效率業(yè)的部份計(jì)算實(shí)施效率,作為作業(yè)指導(dǎo)作為作業(yè)指導(dǎo)的參考數(shù)據(jù)的參考數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器使用時(shí)間對(duì)實(shí)績(jī)機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器使用時(shí)間對(duì)實(shí)績(jī)機(jī)械時(shí)間時(shí)間在在PAC制度下因仰賴第一線督導(dǎo)者指導(dǎo)能力之發(fā)揮制度下因仰賴第一線督導(dǎo)者指導(dǎo)能力之發(fā)揮,故作業(yè)實(shí)態(tài)必故作業(yè)實(shí)態(tài)必須讓領(lǐng)班及管理者須讓領(lǐng)班及管理者掌握掌握,通常須按照個(gè)人別通常須按照個(gè)人別.制程別制程別.線別之實(shí)績(jī)分析報(bào)告之效率分析的線別之實(shí)績(jī)分析報(bào)告之效率分析的要點(diǎn)如下要點(diǎn)如下:福友企業(yè)管理顧問有限公司 7.PAC系

27、統(tǒng)的特征系統(tǒng)的特征(5) (5)調(diào)整適正配員的機(jī)動(dòng)部門例調(diào)整適正配員的機(jī)動(dòng)部門例由于每天缺勤人員與產(chǎn)品的變化由于每天缺勤人員與產(chǎn)品的變化.影響各制程的定員人數(shù)的控制影響各制程的定員人數(shù)的控制.因此成立因此成立機(jī)動(dòng)部門以有限的保有人員做最有效的利用機(jī)動(dòng)部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時(shí)支持缺員的部門隨時(shí)支持缺員的部門. 1機(jī)動(dòng)部門的優(yōu)點(diǎn)機(jī)動(dòng)部門的優(yōu)點(diǎn) 促進(jìn)人員過多或不足之融通促進(jìn)人員過多或不足之融通.迅速?zèng)Q定配置迅速?zèng)Q定配置 可以嚴(yán)格執(zhí)行人員定員配置的方針可以嚴(yán)格執(zhí)行人員定員配置的方針 促進(jìn)提高實(shí)施效率促進(jìn)提高實(shí)施效率.寧可少要人寧可少要人.不愿多要人不愿多要人 培養(yǎng)多專長(zhǎng)的人材培養(yǎng)多專長(zhǎng)

28、的人材 2機(jī)動(dòng)部門的運(yùn)用機(jī)動(dòng)部門的運(yùn)用 以最低限度的人員配置給現(xiàn)場(chǎng)以最低限度的人員配置給現(xiàn)場(chǎng)多余的編入機(jī)動(dòng)部門多余的編入機(jī)動(dòng)部門 每天早上各單位向機(jī)動(dòng)部門的負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)支持每天早上各單位向機(jī)動(dòng)部門的負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)支持 (以上午以上午.下午下午.半天半天.單位為原則來掌握時(shí)間較佳單位為原則來掌握時(shí)間較佳) 3機(jī)動(dòng)部門之構(gòu)成要件機(jī)動(dòng)部門之構(gòu)成要件 具有乙級(jí)平均技術(shù)者具有乙級(jí)平均技術(shù)者 最長(zhǎng)期間為最長(zhǎng)期間為1一一2年年 負(fù)責(zé)人以能掌握部屬的人才為宜負(fù)責(zé)人以能掌握部屬的人才為宜(尤其人事方面的指導(dǎo)協(xié)調(diào)尤其人事方面的指導(dǎo)協(xié)調(diào)) 歸建時(shí)以本人的希望優(yōu)先安排工作部門歸建時(shí)以本人的希望優(yōu)先安排工作部門 取得

29、晉升資格前之磨練取得晉升資格前之磨練福友企業(yè)管理顧問有限公司第二第二單元單元 績(jī)效管理系統(tǒng)流程績(jī)效管理系統(tǒng)流程 福友企業(yè)管理顧問有限公司 績(jī)效管理系統(tǒng)流程績(jī)效管理系統(tǒng)流程 生產(chǎn)生產(chǎn) 改改善善行行動(dòng)動(dòng)作業(yè)日?qǐng)?bào)作業(yè)日?qǐng)?bào) 以責(zé)任區(qū)別以責(zé)任區(qū)別匯集計(jì)算匯集計(jì)算人員計(jì)算人員計(jì)算績(jī)效績(jī)效會(huì)議會(huì)議 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 計(jì)算績(jī)效計(jì)算績(jī)效 管理指針作成管理指針作成 生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃福友企業(yè)管理顧問有限公司一一、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與與生產(chǎn)計(jì)畫生產(chǎn)計(jì)畫 1作業(yè)工程表作業(yè)工程表 作業(yè)工程表作業(yè)工程表品名品名編號(hào)編號(hào)制作人制作人 制作時(shí)間制作時(shí)間 作業(yè)作業(yè)順序順序工程工程名名ET (ST)治工具治工具 作業(yè)內(nèi)容作業(yè)

30、內(nèi)容 注注1注注2 注注3注注4 注注5 合計(jì)合計(jì) 注注6注注1:填入工程順序的整理號(hào)碼填入工程順序的整理號(hào)碼注注2:填入各工程各步驟的名稱填入各工程各步驟的名稱注注3:填入該工程所需使用的時(shí)間填入該工程所需使用的時(shí)間(標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間貨估計(jì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間貨估計(jì)時(shí)間注注4:若該工程須使用治工具若該工程須使用治工具,則填入治工具名稱則填入治工具名稱注注5:簡(jiǎn)單注記該工程之零件數(shù)或加工數(shù)簡(jiǎn)單注記該工程之零件數(shù)或加工數(shù)注注6:累加主工程與副工程之使用時(shí)間累加主工程與副工程之使用時(shí)間福友企業(yè)管理顧問有限公司 2 2決定前提條件決定前提條件 (1)生產(chǎn)數(shù)生產(chǎn)數(shù) 臺(tái)臺(tái)/月月 臺(tái)臺(tái)/日日(平準(zhǔn)化基礎(chǔ)平準(zhǔn)化基礎(chǔ))(2)

31、ET or ST (參考工程表參考工程表)(3)總合能率總合能率 作業(yè)能率作業(yè)能率 直接率直接率前提條件前提條件 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3 3必要人員計(jì)算必要人員計(jì)算 . 臺(tái)臺(tái) /日日(或臺(tái)或臺(tái)/月月) ST(或或ET) .出勤時(shí)間出勤時(shí)間(編制時(shí)間編制時(shí)間)總合能率總合能率出勤率出勤率(1不良率不良率)必要人員必要人員 福友企業(yè)管理顧問有限公司 4 4作業(yè)編成與管理作業(yè)編成與管理 (1)管理項(xiàng)目:總合效率、出勤率、不良率(2)作業(yè)編成:生產(chǎn)生產(chǎn)Tact= 稼動(dòng)時(shí)間 總合效率出勤率 生產(chǎn)數(shù) (1+不良率)工程數(shù)、工作站或人員工程數(shù)、工作站或人員= = ST ( ST (取整數(shù)取整數(shù)) )

32、Tact 每站分配作業(yè)每站分配作業(yè)(參考值參考值)= ST 工程數(shù)工程數(shù) 以參考值進(jìn)行作業(yè)編成以參考值進(jìn)行作業(yè)編成,不行時(shí)再加工程數(shù)不行時(shí)再加工程數(shù)編成效率編成效率= = ST ST Neck工程之工程之ST 工程數(shù)工程數(shù)作業(yè)編成作業(yè)編成 福友企業(yè)管理顧問有限公司 5 5范例范例_ _作業(yè)工程表作業(yè)工程表ET Total:645.29sec=10.75minMain :461.98sec=7.7minSub :183.31sec=3.06min福友企業(yè)管理顧問有限公司 6 6范例范例_ _前提條件前提條件 月產(chǎn)量月產(chǎn)量:18000臺(tái)臺(tái) 工作天數(shù)工作天數(shù):25日日/月月 時(shí)數(shù)時(shí)數(shù): 8hr/日日

33、ET:Main=7.7min Sub=3.06min總合能率總合能率 = 85% 出勤率出勤率 = 90% 不良率不良率 = 10%目標(biāo)目標(biāo)前提條件前提條件 福友企業(yè)管理顧問有限公司 7 7范例范例_ _必要人員計(jì)算必要人員計(jì)算 Main= 18000臺(tái)臺(tái) 7.7分分 = 16.78人人 25日日 8時(shí)時(shí) 60分分 85% 90% (1-10%) Sub = 18000臺(tái)臺(tái) 3.06分分 = 6.66人人 25日日 8時(shí)時(shí) 60分分 85% 90% (1-10%) 必要人員必要人員福友企業(yè)管理顧問有限公司 8 8范例范例- -作業(yè)分配計(jì)算作業(yè)分配計(jì)算 3.生產(chǎn)生產(chǎn) TACT = 25日日 8時(shí)

34、時(shí) 60分分 85% 90%. =0.463分分=27.81秒秒 18000臺(tái)臺(tái) (1+10%) 4.工作站數(shù)工作站數(shù) =工程數(shù)、工作站或人員工程數(shù)、工作站或人員 = ST = 7.7分分 17站站 Tact 0.464分分 5.每站作業(yè)分配量每站作業(yè)分配量 = . ST . = 7.7分分 =0.4529 分分 = 27.2秒秒 工程數(shù)工程數(shù) 17站站 作業(yè)分配計(jì)算作業(yè)分配計(jì)算 福友企業(yè)管理顧問有限公司 9 9范例范例_MAIN_MAIN工程作業(yè)分配工程作業(yè)分配 MAIN 工程 工工程程 作作業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)容容 總總時(shí)時(shí)間間 作作業(yè)業(yè)員員 C/T 一 13 25.05 1 25.05 二 4 48

35、.93 2 24.46 三 5 53.84 2 26.92 四 6 64.58 2 32.29 五 7、911 58.86 2 29.43 六 12 80.25 2 26.75 七 13 69.91 2 23.30 八 8、1417 60.56 2 30.28 461.98 17 人人 附附記記:工工程程四四、五五、八八為為設(shè)設(shè)定定后后改改善善對(duì)對(duì)象象(工工數(shù)數(shù)低低減減) 編編成成效效率率= 461.98 .= 84% 32.2917 MAINMAIN工程作業(yè)分配工程作業(yè)分配 福友企業(yè)管理顧問有限公司 1010范例范例_ _編成平衡率改善編成平衡率改善 編成平衡率改善編成平衡率改善 第一次改善

36、目標(biāo)為第四工程低減為第一次改善目標(biāo)為第四工程低減為60.56 / 2人以下人以下目標(biāo)編成效率目標(biāo)編成效率 = 461.98 4.02 = 89% 30.28 17第二次依此類推第二次依此類推 福友企業(yè)管理顧問有限公司 1111范例范例_SUB_SUB工程作業(yè)分配工程作業(yè)分配 SUB工程 區(qū)區(qū)作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容總時(shí)間總時(shí)間作業(yè)員作業(yè)員C/TAS1S997.00332.33BS10S14486.31328.77 183.316人人30.56 SUBSUB工程作業(yè)分配工程作業(yè)分配 福友企業(yè)管理顧問有限公司 1212范例范例_ _編成編成LAYOUTLAYOUT圖圖 福友企業(yè)管理顧問有限公司二二、標(biāo)準(zhǔn)工

37、時(shí)管理標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)管理1 1. .崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分解表崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分解表福友企業(yè)管理顧問有限公司2.2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)統(tǒng)計(jì)管理表產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)統(tǒng)計(jì)管理表福友企業(yè)管理顧問有限公司三三、工作日?qǐng)?bào)表之設(shè)計(jì)工作日?qǐng)?bào)表之設(shè)計(jì)直接工時(shí)直接工時(shí) 擁有工時(shí)擁有工時(shí) 出 勤 工 時(shí)出 勤 工 時(shí) ( 含 加 班 工 時(shí)含 加 班 工 時(shí) )請(qǐng) 假請(qǐng) 假 作業(yè)工時(shí)作業(yè)工時(shí) 等待等待(空閑空閑)工時(shí)工時(shí)間接工時(shí)間接工時(shí) 有標(biāo)時(shí)工時(shí)有標(biāo)時(shí)工時(shí)無標(biāo)時(shí)工時(shí)無標(biāo)時(shí)工時(shí) .設(shè)備修理設(shè)備修理.換線換模換線換模.受他部門委托受他部門委托 之工作之工作.教育時(shí)間教育時(shí)間.其它其它.管理等待管理等待.材料等待材料等待.設(shè)備等待設(shè)備等待

38、.品質(zhì)等待品質(zhì)等待.其它等待其它等待簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化 削除削除 正?；；瘯r(shí)間分類時(shí)間分類 對(duì)策對(duì)策 1.現(xiàn)場(chǎng)工作分類現(xiàn)場(chǎng)工作分類福友企業(yè)管理顧問有限公司 1 1等待等待( (空閑空閑) )工時(shí)工時(shí)_ _判定意義判定意義說明說明項(xiàng)目項(xiàng)目判定意義判定意義管理等待管理等待由于已完成計(jì)畫的數(shù)量而造成之作業(yè)中止或等待由于已完成計(jì)畫的數(shù)量而造成之作業(yè)中止或等待由于生產(chǎn)線的監(jiān)督者指示停止作業(yè)由于生產(chǎn)線的監(jiān)督者指示停止作業(yè)材料等待材料等待生產(chǎn)中所需原物料，因供應(yīng)數(shù)量不足或品質(zhì)不良生產(chǎn)中所需原物料，因供應(yīng)數(shù)量不足或品質(zhì)不良 造成作業(yè)造成作業(yè) 中止或等待中止或等待生產(chǎn)中所需外包另件，因外包另件數(shù)量、品質(zhì)不生產(chǎn)中所需外

39、包另件，因外包另件數(shù)量、品質(zhì)不 良無法供良無法供 應(yīng)生產(chǎn)需要，所造成作業(yè)中止或等待應(yīng)生產(chǎn)需要，所造成作業(yè)中止或等待設(shè)備等待設(shè)備等待因機(jī)器或設(shè)備發(fā)生故障造成作業(yè)中止或等待因機(jī)器或設(shè)備發(fā)生故障造成作業(yè)中止或等待由于治工具、夾具不足或不合，使作業(yè)中止或等待由于治工具、夾具不足或不合，使作業(yè)中止或等待品質(zhì)等待品質(zhì)等待因前工程另件品質(zhì)不良無法供應(yīng)生產(chǎn)需要所造成作因前工程另件品質(zhì)不良無法供應(yīng)生產(chǎn)需要所造成作業(yè)中止業(yè)中止 其它等待其它等待由于后工程回饋本工程所造成之不良品而使生產(chǎn)線由于后工程回饋本工程所造成之不良品而使生產(chǎn)線停止停止福友企業(yè)管理顧問有限公司 2 2間接工時(shí)間接工時(shí)_ _判定意義說明判定意義說

40、明 項(xiàng)目項(xiàng)目判定意義判定意義設(shè)備補(bǔ)修設(shè)備補(bǔ)修機(jī)器及治工具的補(bǔ)修作業(yè)機(jī)器及治工具的補(bǔ)修作業(yè)換模換線換模換線(準(zhǔn)備作業(yè)準(zhǔn)備作業(yè))批量生產(chǎn)時(shí)更換產(chǎn)品線、模具或其它準(zhǔn)備作業(yè)批量生產(chǎn)時(shí)更換產(chǎn)品線、模具或其它準(zhǔn)備作業(yè)所需之時(shí)間所需之時(shí)間但假如標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)已經(jīng)包含了換線換模寬放時(shí)但假如標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)已經(jīng)包含了換線換模寬放時(shí)間則必須扣除間則必須扣除間接委托加工間接委托加工由其它部門委托進(jìn)行非正規(guī)部品的加工作業(yè)由其它部門委托進(jìn)行非正規(guī)部品的加工作業(yè)(例例如如:試作研究試作研究)教育時(shí)間教育時(shí)間在作業(yè)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行教育，工作指導(dǎo)說明所耗用在作業(yè)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行教育，工作指導(dǎo)說明所耗用之時(shí)間之時(shí)間其它間接時(shí)間其它間接時(shí)間其它的不屬

41、上列之間接作業(yè)，例如其它的不屬上列之間接作業(yè)，例如:整理、整頓整理、整頓福友企業(yè)管理顧問有限公司 3 3無標(biāo)作業(yè)工時(shí)無標(biāo)作業(yè)工時(shí)_ _判定意義判定意義說明說明項(xiàng)目項(xiàng)目判定意義判定意義無標(biāo)時(shí)產(chǎn)品、無標(biāo)時(shí)產(chǎn)品、時(shí)間時(shí)間標(biāo)時(shí)設(shè)定部門由于某種原因，沒有來得及在正式標(biāo)時(shí)設(shè)定部門由于某種原因，沒有來得及在正式 生產(chǎn)以前計(jì)算出各工程標(biāo)時(shí)生產(chǎn)以前計(jì)算出各工程標(biāo)時(shí)由于加工條件不安定使標(biāo)時(shí)設(shè)定不穩(wěn)而不設(shè)定標(biāo)由于加工條件不安定使標(biāo)時(shí)設(shè)定不穩(wěn)而不設(shè)定標(biāo)時(shí)時(shí)由于該產(chǎn)品為臨時(shí)性產(chǎn)品，爾后不再生產(chǎn)而不須由于該產(chǎn)品為臨時(shí)性產(chǎn)品，爾后不再生產(chǎn)而不須 浪費(fèi)人力制定標(biāo)時(shí)浪費(fèi)人力制定標(biāo)時(shí)直接委托加工直接委托加工其它部門委托進(jìn)行之正規(guī)

42、作業(yè)產(chǎn)品之修正、加工其它部門委托進(jìn)行之正規(guī)作業(yè)產(chǎn)品之修正、加工等作業(yè)等作業(yè)福友企業(yè)管理顧問有限公司 4 4作業(yè)日?qǐng)?bào)表作業(yè)日?qǐng)?bào)表_ _范例范例福友企業(yè)管理顧問有限公司 5 5作業(yè)日?qǐng)?bào)表作業(yè)日?qǐng)?bào)表_ _范例范例福友企業(yè)管理顧問有限公司四、績(jī)效管理系統(tǒng)常用的管理指針績(jī)效管理系統(tǒng)常用的管理指針 1常用管理指針常用管理指針 管理指針管理指針計(jì)算式計(jì)算式責(zé)任部門責(zé)任部門備注備注加班率加班率加班時(shí)間加班時(shí)間總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間生管課生管課制造課制造課企業(yè)擁有工時(shí)企業(yè)擁有工時(shí)的負(fù)荷狀況的負(fù)荷狀況非就業(yè)率非就業(yè)率 非就業(yè)時(shí)間非就業(yè)時(shí)間擁有時(shí)間擁有時(shí)間制造課制造課包括缺勤、遲到、包括缺勤、遲到、早退，這是對(duì)企早退

43、，這是對(duì)企業(yè)擁有工時(shí)業(yè)擁有工時(shí)”非非有效運(yùn)用的指針有效運(yùn)用的指針直接率直接率直接時(shí)間直接時(shí)間總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間支持部門支持部門制造課制造課一般的管理界一般的管理界限為限為85%85%10%10%等待率等待率等待時(shí)間等待時(shí)間總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間支持部門支持部門制造課制造課削減等待率削減等待率間接率間接率間接時(shí)間間接時(shí)間總出勤時(shí)間總出勤時(shí)間支持部門支持部門制造課制造課削減間接率削減間接率福友企業(yè)管理顧問有限公司 2 2常用空閑指針常用空閑指針 管理指針管理指針計(jì)算式計(jì)算式責(zé)任部門責(zé)任部門備注備注管理等待率管理等待率管理等待時(shí)間管理等待時(shí)間等待時(shí)間等待時(shí)間制造課制造課由第一線監(jiān)督由第一線監(jiān)督者把握

44、，針對(duì)者把握，針對(duì)發(fā)生之原因檢發(fā)生之原因檢討討材料等待率材料等待率材料等待時(shí)間材料等待時(shí)間等待時(shí)間等待時(shí)間生管課生管課補(bǔ)給課補(bǔ)給課材料及部品供材料及部品供給情況的指示給情況的指示設(shè)備等待率設(shè)備等待率設(shè)備等待時(shí)間設(shè)備等待時(shí)間等待時(shí)間等待時(shí)間保養(yǎng)課保養(yǎng)課因設(shè)備故障而因設(shè)備故障而使現(xiàn)場(chǎng)等待之使現(xiàn)場(chǎng)等待之比率比率品質(zhì)等待率品質(zhì)等待率品質(zhì)等待時(shí)間品質(zhì)等待時(shí)間等待時(shí)間等待時(shí)間檢查課檢查課前工程前工程因品質(zhì)不良使因品質(zhì)不良使生產(chǎn)線停止的生產(chǎn)線停止的比率比率福友企業(yè)管理顧問有限公司 3 3常用間接作業(yè)指常用間接作業(yè)指針針 管理指針管理指針計(jì)算式計(jì)算式責(zé)任部門責(zé)任部門備注備注設(shè)備補(bǔ)修率設(shè)備補(bǔ)修率設(shè)備補(bǔ)修時(shí)間設(shè)備

45、補(bǔ)修時(shí)間間接時(shí)間間接時(shí)間保養(yǎng)課保養(yǎng)課向保養(yǎng)課回向保養(yǎng)課回饋設(shè)備補(bǔ)修饋設(shè)備補(bǔ)修及調(diào)整比率及調(diào)整比率換模換模(線線)率率換模換模(線線)時(shí)間時(shí)間間接時(shí)間間接時(shí)間生管課生管課制造課制造課使準(zhǔn)備作業(yè)使準(zhǔn)備作業(yè)的效率提高的效率提高委托加工率委托加工率間接委托時(shí)間間接委托時(shí)間間接時(shí)間間接時(shí)間委托發(fā)生委托發(fā)生部門部門表示委托作表示委托作業(yè)的影響度業(yè)的影響度教育率教育率教育時(shí)間教育時(shí)間間接時(shí)間間接時(shí)間制造課制造課對(duì)現(xiàn)場(chǎng)教育對(duì)現(xiàn)場(chǎng)教育的比率的比率福友企業(yè)管理顧問有限公司 4 4常用產(chǎn)品別指針常用產(chǎn)品別指針管理指針管理指針計(jì)算式計(jì)算式責(zé)任部門責(zé)任部門備注備注無標(biāo)時(shí)率無標(biāo)時(shí)率無標(biāo)時(shí)直接時(shí)間無標(biāo)時(shí)直接時(shí)間直接時(shí)間直接

46、時(shí)間標(biāo)時(shí)管理部標(biāo)時(shí)管理部門門表示標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表示標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定狀況，的設(shè)定狀況，一般為一般為5%以下以下產(chǎn)品別實(shí)際產(chǎn)品別實(shí)際工時(shí)工時(shí)直接時(shí)間直接時(shí)間生產(chǎn)量生產(chǎn)量生管課生管課制造課制造課表示一個(gè)產(chǎn)品表示一個(gè)產(chǎn)品所需使用的實(shí)所需使用的實(shí)際工時(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間既定值既定值標(biāo)時(shí)管理部標(biāo)時(shí)管理部門門 產(chǎn)品別能率產(chǎn)品別能率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間產(chǎn)品別實(shí)際工時(shí)產(chǎn)品別實(shí)際工時(shí)生管課生管課制造課制造課實(shí)際工時(shí)與標(biāo)實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)比較，準(zhǔn)工時(shí)比較，找出異常生產(chǎn)找出異常生產(chǎn)之產(chǎn)品之產(chǎn)品福友企業(yè)管理顧問有限公司五五、責(zé)任區(qū)別責(zé)任區(qū)別計(jì)算績(jī)效計(jì)算績(jī)效1.責(zé)任責(zé)任績(jī)效績(jī)效指針指針(1)稼動(dòng)率稼動(dòng)率(直接率直接率):管理.督

47、導(dǎo)者責(zé)任的實(shí)施效率稱為稼動(dòng)率,代表著管理者.督導(dǎo)者的努力度及其管理能力 (2)作業(yè)實(shí)施效率作業(yè)實(shí)施效率(能率能率):純粹的作業(yè)實(shí)施效率,亦即作業(yè)員的努力度福友企業(yè)管理顧問有限公司2.實(shí)施效率的個(gè)人分層管理實(shí)施效率的個(gè)人分層管理 (責(zé)任別實(shí)施效率的管理責(zé)任別實(shí)施效率的管理) 實(shí)勤工時(shí)(作業(yè)者責(zé)任的)實(shí)際工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)總合實(shí)施效率稼動(dòng)率作業(yè)實(shí)施效率管理者責(zé)任的損失工時(shí)(廠長(zhǎng).課長(zhǎng).領(lǐng)班.班長(zhǎng))作業(yè)者責(zé)任的損失工時(shí)(作業(yè)者)*實(shí)際工時(shí)=實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí)*除外工時(shí):非作業(yè)員責(zé)任的浪費(fèi)工時(shí);亦即管理者責(zé)任的損失工時(shí)實(shí)施效率的個(gè)人分層管理(責(zé)任別實(shí)施效率的管理)實(shí)施效率的個(gè)人分層管理(責(zé)任別實(shí)施效率的管理

48、)福友企業(yè)管理顧問有限公司3.稼動(dòng)率與作業(yè)實(shí)施效率的計(jì)算式稼動(dòng)率與作業(yè)實(shí)施效率的計(jì)算式 生產(chǎn)效率主要指標(biāo)_計(jì)算公式生產(chǎn)效率主要指標(biāo)_計(jì)算公式稼動(dòng)率稼動(dòng)率(直接率)(直接率)實(shí)勤時(shí)間; (投入工時(shí))產(chǎn)出工時(shí)(生產(chǎn)數(shù)量X標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)實(shí)際工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí)註1稼動(dòng)率:管理.督導(dǎo)者責(zé)任的實(shí)施效率稱為稼動(dòng)率,代表著管理者.督導(dǎo)者的努力度及其管理能力 2能率(作業(yè)實(shí)施效率):純粹的作業(yè)實(shí)施效率,亦即作業(yè)員的奴努力度總合效率總合效率(生產(chǎn)效率)(生產(chǎn)效率)實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí)實(shí)勤時(shí)間; (投入工時(shí))實(shí)勤時(shí)間; (投入工時(shí))實(shí)際工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)能率能率(作業(yè)實(shí)施效率)(作業(yè)實(shí)施效率)稼動(dòng)率稼動(dòng)率(直接率)

49、(直接率)能率能率生產(chǎn)設(shè)備故障等待休息 除外工時(shí)實(shí)際工時(shí)(對(duì)應(yīng)於產(chǎn)出工時(shí))投入工時(shí)(實(shí)勤工時(shí);出勤卡上的時(shí)間) 福友企業(yè)管理顧問有限公司4.系統(tǒng)責(zé)任者行事關(guān)連圖系統(tǒng)責(zé)任者行事關(guān)連圖 生產(chǎn)指示出勤工時(shí)實(shí)作工時(shí)投入工時(shí)每日績(jī)效統(tǒng)計(jì)績(jī)效稽核週績(jī)效統(tǒng)計(jì)週績(jī)效檢討會(huì)下週目標(biāo)改善對(duì)策月績(jī)效統(tǒng)計(jì)月績(jī)效檢討會(huì)下月目標(biāo)改善對(duì)策不良原因調(diào)查產(chǎn)出工時(shí)除外工時(shí)簽證與合計(jì)不良品數(shù)良品數(shù)除外責(zé)任工時(shí)支援工時(shí)對(duì)策方法指示作業(yè)指示人員調(diào)派管理者行事管理者行事績(jī)效統(tǒng)計(jì)員行事作業(yè)者行事出席者課長(zhǎng)/領(lǐng)班有關(guān)幕僚出席者:廠長(zhǎng)/課長(zhǎng)有關(guān)幕僚福友企業(yè)管理顧問有限公司5.實(shí)際效率按職位責(zé)任別分層分離管制實(shí)際效率按職位責(zé)任別分層分離管制 工

50、廠實(shí)勤工時(shí)(就業(yè)工時(shí))工廠實(shí)際工時(shí)課實(shí)際工時(shí)管理者損失工時(shí)管理者損失工時(shí)稼動(dòng)率(直接率)為管理者的責(zé)任作為實(shí)施效率是作業(yè)者責(zé)任職位責(zé)任別分層分離管制職位責(zé)任別分層分離管制工廠總合效率廠長(zhǎng)稼動(dòng)率課總合效率課長(zhǎng)稼動(dòng)率組總合效率組長(zhǎng)稼動(dòng)率產(chǎn)出工時(shí)組實(shí)際工時(shí)組長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)作業(yè)者責(zé)任浪費(fèi)工時(shí)廠長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)課長(zhǎng)責(zé)任除外工時(shí)福友企業(yè)管理顧問有限公司6.責(zé)任別效率計(jì)算責(zé)任別效率計(jì)算除外工時(shí)依各層職位別而分別區(qū)分責(zé)任的規(guī)屬.以作業(yè)實(shí)施效率分別乘以各職位別的稼動(dòng)率即得各職位別實(shí)施效率.通?？煞秩龑?工廠綜合效率作業(yè)者能率領(lǐng)班責(zé)任稼動(dòng)率廠長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率課長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率領(lǐng)班實(shí)施效率領(lǐng)班實(shí)施效率( (能率能率) )廠廠

51、長(zhǎng)長(zhǎng)實(shí)施實(shí)施效率效率( (能率能率) )課長(zhǎng)課長(zhǎng)實(shí)施實(shí)施效率效率( (能率能率) )實(shí)動(dòng)工時(shí) - (領(lǐng)班+課長(zhǎng)+廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)( 作業(yè)者能率 )實(shí)動(dòng)工時(shí) - (課長(zhǎng)+廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)實(shí)動(dòng)工時(shí) - (領(lǐng)班+課長(zhǎng)+廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)( 領(lǐng)班責(zé)任稼動(dòng)率 )實(shí)動(dòng)工時(shí) - (廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)( 課長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率 )實(shí)動(dòng)工時(shí) 實(shí)動(dòng)工時(shí) - (廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)( 廠長(zhǎng)責(zé)任稼動(dòng)率)實(shí)動(dòng)工時(shí) - (課長(zhǎng)+廠長(zhǎng))責(zé)任除外工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)實(shí)動(dòng)工時(shí) 職位職位責(zé)任別分責(zé)任別分層層分分離離管制管制_ _主要績(jī)效指標(biāo)計(jì)算式主要績(jī)效指標(biāo)計(jì)算式福友企業(yè)管理顧問有限公司7.責(zé)任別除外工時(shí)分類例責(zé)任別除外工時(shí)分類例區(qū)分

52、責(zé)任別稼動(dòng)率之目的不是在追究責(zé)任區(qū)分責(zé)任別稼動(dòng)率之目的不是在追究責(zé)任,而是使而是使（問題數(shù)字化）便于改善消除之（問題數(shù)字化）便于改善消除之. 福友企業(yè)管理顧問有限公司六六、績(jī)效會(huì)議績(jī)效會(huì)議 1.管理指針的報(bào)告管理指針的報(bào)告項(xiàng)項(xiàng)目目 內(nèi)內(nèi)容容 提提報(bào)報(bào)單單位位 全全體體的的概概況況 各各管管理理指指針針計(jì)計(jì)算算及及與與前前月月比比較較 異異常常指指針針之之內(nèi)內(nèi)容容及及發(fā)發(fā)生生部部門門 為為了了要要消消減減異異常常的的總總括括課課題題 總總經(jīng)經(jīng)理理、廠廠長(zhǎng)長(zhǎng) 全全體體管管理理指指針針之之推推移移 以以曲曲線線方方式式，至至少少要要有有 6 個(gè)個(gè)月月之之推推移移情情況況，其其中中包包括括總總合合效效

53、率率、能能率率、直直接接率率、無無標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)率率及及目目標(biāo)標(biāo)值值 總總經(jīng)經(jīng)理理、廠廠長(zhǎng)長(zhǎng) 各各管管理理團(tuán)團(tuán)體體之之狀狀況況 上上述述 4 指指針針的的當(dāng)當(dāng)月月各各團(tuán)團(tuán)體體之之情情況況，工工場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)內(nèi)也也要要以以推推移移圖圖來來表表示示各各課課情情況況。 課課長(zhǎng)長(zhǎng)、 組組長(zhǎng)長(zhǎng)、 班班長(zhǎng)長(zhǎng) 各各管管理理團(tuán)團(tuán)體體之之指指針針推推移移情情況況 以以管管理理團(tuán)團(tuán)體體別別來來描描述述各各指指針針之之推推移移及及目目標(biāo)標(biāo)值值。至至少少要要有有 6 個(gè)個(gè)月月資資料料，用用曲曲線線方方式式。 課課長(zhǎng)長(zhǎng)、 組組長(zhǎng)長(zhǎng)、 班班長(zhǎng)長(zhǎng) 異異常常指指針針之之解解析析及及提提出出課課題題 異異常常發(fā)發(fā)生生部部門門之之解解析析 提

54、提出出具具體體的的改改善善課課題題及及負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的部部門門 課課長(zhǎng)長(zhǎng)、 組組長(zhǎng)長(zhǎng)、 班班長(zhǎng)長(zhǎng) 福友企業(yè)管理顧問有限公司年生產(chǎn)推移圖年生產(chǎn)推移圖福友企業(yè)管理顧問有限公司周生產(chǎn)性統(tǒng)計(jì)推移圖周生產(chǎn)性統(tǒng)計(jì)推移圖福友企業(yè)管理顧問有限公司制造部的損失時(shí)間明細(xì)表制造部的損失時(shí)間明細(xì)表福友企業(yè)管理顧問有限公司現(xiàn)場(chǎng)改善票現(xiàn)場(chǎng)改善票_跟催表跟催表 福友企業(yè)管理顧問有限公司改善實(shí)績(jī)表改善實(shí)績(jī)表 福友企業(yè)管理顧問有限公司績(jī)效看板績(jī)效看板 福友企業(yè)管理顧問有限公司 2.績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn)績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn) 績(jī)效會(huì)議是使績(jī)效向上之軸心工作，主要是能圓滑管理系績(jī)效會(huì)議是使績(jī)效向上之軸心工作，主要是能圓滑管理系統(tǒng)之營(yíng)運(yùn)。在績(jī)效會(huì)議上

55、，上司對(duì)績(jī)效較低的團(tuán)體，請(qǐng)擔(dān)統(tǒng)之營(yíng)運(yùn)。在績(jī)效會(huì)議上，上司對(duì)績(jī)效較低的團(tuán)體，請(qǐng)擔(dān)當(dāng)者解釋原因，并且討論改善之行動(dòng)。當(dāng)者解釋原因，并且討論改善之行動(dòng)?？?jī)效會(huì)議之重點(diǎn)如下績(jī)效會(huì)議之重點(diǎn)如下:績(jī)效會(huì)議之營(yíng)運(yùn)績(jī)效會(huì)議之營(yíng)運(yùn) 討論績(jī)效之解析、改善課題、擔(dān)當(dāng)者、時(shí)間表。討論績(jī)效之解析、改善課題、擔(dān)當(dāng)者、時(shí)間表。 實(shí)施改善之相關(guān)部門事前要討論，并且出席會(huì)議。實(shí)施改善之相關(guān)部門事前要討論，并且出席會(huì)議。 以定量化決定下次目標(biāo)。以定量化決定下次目標(biāo)。 福友企業(yè)管理顧問有限公司 3.績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn)績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn)_形式會(huì)議形式會(huì)議防止會(huì)議流于形式防止會(huì)議流于形式 不要只是報(bào)告管理指針及改善內(nèi)容、改善時(shí)間，不要只是報(bào)告

56、管理指針及改善內(nèi)容、改善時(shí)間，主題一定要決定。主題一定要決定。例如例如: 全員對(duì)問題生產(chǎn)線之改善全員對(duì)問題生產(chǎn)線之改善(可使用可使用VTR討論討論)。 績(jī)效向上對(duì)策的討論。績(jī)效向上對(duì)策的討論。 對(duì)監(jiān)督者的教育：作業(yè)改善、監(jiān)督者分配工作對(duì)監(jiān)督者的教育：作業(yè)改善、監(jiān)督者分配工作 方式、生產(chǎn)計(jì)畫及人員計(jì)算方式、生產(chǎn)計(jì)畫及人員計(jì)算.等。等。 福友企業(yè)管理顧問有限公司 4.績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn)績(jī)效會(huì)議的營(yíng)運(yùn)_ IE部門部門 IE IE部門的工作部門的工作績(jī)效會(huì)議是以制造部門為主題，與有關(guān)部門開績(jī)效會(huì)議是以制造部門為主題，與有關(guān)部門開 會(huì)。會(huì)。IE部門要協(xié)助監(jiān)督者認(rèn)清問題的細(xì)部、會(huì)部門要協(xié)助監(jiān)督者認(rèn)清問題的細(xì)部

57、、會(huì) 議之主題及設(shè)定目標(biāo)值。議之主題及設(shè)定目標(biāo)值。 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是從實(shí)際工時(shí)之收集與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)配績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是從實(shí)際工時(shí)之收集與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)配合，計(jì)算出管理指針的一連串行動(dòng)，最重要的還合，計(jì)算出管理指針的一連串行動(dòng)，最重要的還是運(yùn)用這些管理指針，提出合理化的改善課題，是運(yùn)用這些管理指針，提出合理化的改善課題，以目標(biāo)管理不斷提高生產(chǎn)的效率。以目標(biāo)管理不斷提高生產(chǎn)的效率。 福友企業(yè)管理顧問有限公司第三第三單元單元 勞動(dòng)力生產(chǎn)績(jī)效試算勞動(dòng)力生產(chǎn)績(jī)效試算福友企業(yè)管理顧問有限公司 1 題目：臺(tái)巨公司廈門廠工具機(jī)生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)木工機(jī)組裝課有題目：臺(tái)巨公司廈門廠工具機(jī)生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)木工機(jī)組裝課有二條生產(chǎn)線，分別有

58、組裝一線與組裝二線；組裝一線的人員編二條生產(chǎn)線，分別有組裝一線與組裝二線；組裝一線的人員編制含車間主任共有制含車間主任共有30人；組裝二線的人員編制含車間主任共有人；組裝二線的人員編制含車間主任共有25人，臺(tái)巨公司廈門廠的上班時(shí)間從早上人，臺(tái)巨公司廈門廠的上班時(shí)間從早上8時(shí)開始至中午時(shí)開始至中午12時(shí)，時(shí)，下午由下午由13時(shí)開始至?xí)r開始至17時(shí)，早上時(shí)，早上10:0010:15，下午，下午15:0015:15分分別為早休及午休時(shí)間，并規(guī)定每日早上別為早休及午休時(shí)間，并規(guī)定每日早上08:00上班開始舉行上班開始舉行10分分鐘工作說明，鐘工作說明，17:00下班前下班前10分鐘停工進(jìn)行整理環(huán)境。分

59、鐘停工進(jìn)行整理環(huán)境。組裝一線負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)組裝一線負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)A產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為一個(gè)產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為一個(gè)5分鐘；組裝一分鐘；組裝一線負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)線負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)B產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為一個(gè)產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為一個(gè)8分鐘。組裝一線今日分鐘。組裝一線今日有有2人請(qǐng)假?zèng)]來，營(yíng)業(yè)部為了協(xié)助客訴處理，請(qǐng)求組裝一線支持人請(qǐng)假?zèng)]來，營(yíng)業(yè)部為了協(xié)助客訴處理，請(qǐng)求組裝一線支持1人人1整天整天(08:00上班即前往營(yíng)業(yè)部上班即前往營(yíng)業(yè)部)，下午也有，下午也有1人支持組裝二線人支持組裝二線(支持至支持至17:00下班下班)，組裝二線上午，組裝二線上午11:00至至12:00因設(shè)備故障，全因設(shè)備故障，全線停工，停工時(shí)間由車間主任帶

60、著線停工，停工時(shí)間由車間主任帶著2位同仁修理設(shè)備，其余人員位同仁修理設(shè)備，其余人員進(jìn)行多能工培訓(xùn)活動(dòng)，組裝一線提早在進(jìn)行多能工培訓(xùn)活動(dòng)，組裝一線提早在16:30就將當(dāng)日產(chǎn)量就將當(dāng)日產(chǎn)量生產(chǎn)完畢，因?yàn)樯苷n沒有另外安排工作制令，全員等待至生產(chǎn)完畢，因?yàn)樯苷n沒有另外安排工作制令，全員等待至16:50開始打掃環(huán)境后準(zhǔn)時(shí)下班，當(dāng)日開始打掃環(huán)境后準(zhǔn)時(shí)下班，當(dāng)日A產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)2100個(gè)，個(gè)，B產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)品生產(chǎn)1100個(gè)。個(gè)。(前提：車間主任算編制人力，前提：車間主任算編制人力，1日以日以8小時(shí)計(jì)算，小時(shí)計(jì)算，中午中午1小時(shí)午休不算上班時(shí)數(shù)小時(shí)午休不算上班時(shí)數(shù))福友企業(yè)管理顧問有限公司 2演練問題演練