從優(yōu)秀到卓越

1、因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越從優(yōu)秀到卓越從優(yōu)秀到卓越美 吉姆柯林斯 著中信出版社第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵，這就是為優(yōu)秀是卓越的大敵，這就是為什么鮮有優(yōu)秀者實(shí)現(xiàn)卓越的主什么鮮有優(yōu)秀者實(shí)現(xiàn)卓越的主要原因。要原因?！鞍灿诂F(xiàn)狀安于現(xiàn)狀”的頑疾是否真的的頑疾是否真的無(wú)藥可治？無(wú)藥可治？第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 這是一項(xiàng)歷時(shí)這是一項(xiàng)歷時(shí)5年的研究工年的研究工作，力圖探索從優(yōu)秀公司成長(zhǎng)作，力圖探索從優(yōu)秀公司成長(zhǎng)為卓越公司的內(nèi)在機(jī)制。為卓越公司的內(nèi)在機(jī)制。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵1965年年1月月1日，在兩類日，

2、在兩類公司中同樣投入公司中同樣投入1美元。美元。每個(gè)公司按市場(chǎng)平均收每個(gè)公司按市場(chǎng)平均收益率持股，直到跨越日益率持股，直到跨越日期。每種基金的累計(jì)價(jià)期。每種基金的累計(jì)價(jià)值截止值截止2000年年1月月1日。日。實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公卓越跨越的公司：司：471美元美元直接對(duì)照公司：直接對(duì)照公司：93美元美元大盤(pán)股市：大盤(pán)股市：56美元美元1965年2000年投資投資1美元的累計(jì)股票收益美元的累計(jì)股票收益第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司所具備的基本特征：所具備的基本特征：其累計(jì)股票收益率在其累計(jì)股票收益率在15

3、年前相當(dāng)于或年前相當(dāng)于或低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年年內(nèi)其累計(jì)股票內(nèi)其累計(jì)股票收益率至少是市場(chǎng)平均水平的收益率至少是市場(chǎng)平均水平的3倍倍。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司：實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司： 雅培公司、電器城公司、聯(lián)邦國(guó)雅培公司、電器城公司、聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)、吉利公司、金百利民抵押協(xié)會(huì)、吉利公司、金百利克克拉克公司、克羅格公司、納科爾公司、拉克公司、克羅格公司、納科爾公司、菲利普菲利普莫里斯公司、皮特尼莫里斯公司、皮特尼鮑斯公鮑斯公司、沃爾格林公司、富國(guó)銀行司、沃爾格林

4、公司、富國(guó)銀行第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵 兩組對(duì)照公司直接對(duì)照公司（11家）：在跨越點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機(jī)會(huì)，但卻未能實(shí)現(xiàn)跨越的公司；間接對(duì)照公司（6家）：在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢(shì)頭，不符合持久性的要求。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵黑匣子里是什么？黑匣子里是什么？?jī)?yōu)秀業(yè)績(jī)優(yōu)秀業(yè)績(jī)卓越業(yè)績(jī)卓越業(yè)績(jī)第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消

5、極作用。沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)模式。優(yōu)秀到卓越的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)模式。策略本身并不能將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)照公司區(qū)策略本身并不能將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)照公司區(qū)分開(kāi)來(lái)。分開(kāi)來(lái)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓實(shí)現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)越公司；它們同樣關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做。該停止做。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

6、優(yōu)秀到卓越的跨越。合并和收購(gòu)在推動(dòng)從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒(méi)有合并和收購(gòu)在推動(dòng)從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒(méi)有起到任何作用。起到任何作用。實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。營(yíng)造公司上下一致的氣氛。實(shí)現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時(shí)，沒(méi)有任何名稱、實(shí)現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時(shí)，沒(méi)有任何名稱、標(biāo)志、事件或計(jì)劃以表明其變化。標(biāo)志、事件或計(jì)劃以表明其變化。實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境很糟的行業(yè)。至是處境很糟的行業(yè)。第一章第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵優(yōu)秀是卓越的大敵訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的人人

7、第第5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人先人后事先人后事訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的行為行為訓(xùn)練有素的訓(xùn)練有素的思想思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念刺猬理念訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器技術(shù)加速器積蓄力量積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越！實(shí)現(xiàn)跨越！從優(yōu)秀到卓越的框架從優(yōu)秀到卓越的框架飛輪飛輪第二章第二章 第第5 5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人 只要你不計(jì)功利，就能做只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事。成任何一件事。哈里哈里S杜魯門(mén)杜魯門(mén)第二章第二章 第第5 5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人能力突出的個(gè)人能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員樂(lè)于奉獻(xiàn)

8、的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作與團(tuán)隊(duì)成員通力合作富有實(shí)力的經(jīng)理人富有實(shí)力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)地朝既定目標(biāo)前進(jìn)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見(jiàn)、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，可見(jiàn)、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力第第5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。第1級(jí)第5級(jí)第4級(jí)第3級(jí)第2級(jí)第二章第二章 第第5 5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人 第第5級(jí)經(jīng)理人拋

9、開(kāi)自我的需要，級(jí)經(jīng)理人拋開(kāi)自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。標(biāo)中。 第第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人具有雙重人格：平級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。第二章第二章 第第5 5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人堅(jiān)定的意志堅(jiān)定的意志創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，在實(shí)創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，在實(shí)現(xiàn)跨越的過(guò)程中起催化劑現(xiàn)跨越的過(guò)程中起催化劑的作用。的作用。為了取得最好的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，為了取得最好的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，表現(xiàn)出不管有多困難，都表現(xiàn)出不管有多困難，都會(huì)勇往直前的決心。會(huì)勇往直前的決心。為建立一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的卓為建立一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的卓越公司樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)；決不降越公司樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)；決不降低標(biāo)準(zhǔn)。低標(biāo)準(zhǔn)。向

10、鏡子里看，而不是向窗向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績(jī)不佳時(shí)自己承外看，業(yè)績(jī)不佳時(shí)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外運(yùn)或運(yùn)氣不好。歸咎于外運(yùn)或運(yùn)氣不好。謙遜的性格謙遜的性格表現(xiàn)出令人折服的謙遜，表現(xiàn)出令人折服的謙遜，回避公眾的恭維；從不自回避公眾的恭維；從不自吹自擂。吹自擂。行事從容、冷靜；主要依行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個(gè)人魅力調(diào)動(dòng)鼓舞人心的個(gè)人魅力調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工的積極性。雄心勃勃，但把公司的利雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個(gè)人的利益放益，而不是個(gè)人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司

11、取得更大的成功打?yàn)楣救〉酶蟮某晒Υ蛳禄A(chǔ)。下基礎(chǔ)。向窗外看而不是向鏡子里向窗外看而不是向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于看，把公司的成功歸結(jié)于別人，外因和好運(yùn)。別人，外因和好運(yùn)。第三章第三章 先人后事先人后事 有時(shí)候我們無(wú)法等待某個(gè)人。有時(shí)候我們無(wú)法等待某個(gè)人。現(xiàn)在，你要么在車(chē)上，要么沒(méi)上現(xiàn)在，你要么在車(chē)上，要么沒(méi)上車(chē)。車(chē)?？峡蟿P西凱西第三章第三章 先人后事先人后事 這些卓越的公司明白三個(gè)簡(jiǎn)單的道理：這些卓越的公司明白三個(gè)簡(jiǎn)單的道理：如果你是從如果你是從“選人選人”而不是而不是“做事做事”開(kāi)始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻開(kāi)始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界。莫測(cè)的世界。如果你有合適的人在

12、車(chē)上的話，那么如果你有合適的人在車(chē)上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問(wèn)題。如何激勵(lì)和管理他們就不再是問(wèn)題。如果車(chē)上坐的是不合適的人，不論你如果車(chē)上坐的是不合適的人，不論你是否找對(duì)正確的方向都無(wú)關(guān)緊要，因是否找對(duì)正確的方向都無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)槟氵€是不能擁有最卓越的公司。為你還是不能擁有最卓越的公司。第三章第三章 先人后事先人后事第第5級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人先人先人讓合適的人上車(chē)。讓合適的人上車(chē)。組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)。組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)。后事后事一旦有了合適的人選，一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑便選擇通向卓越的最佳途徑實(shí)現(xiàn)跨越的公司實(shí)現(xiàn)跨越的公司（第（第5經(jīng)理人經(jīng)理人+管理團(tuán)隊(duì)）管理團(tuán)隊(duì)）先

13、事先事確定汽車(chē)將要抵達(dá)的確定汽車(chē)將要抵達(dá)的目的地。設(shè)計(jì)道路圖目的地。設(shè)計(jì)道路圖第第4級(jí)經(jīng)理人級(jí)經(jīng)理人后人后人召集精明強(qiáng)干的召集精明強(qiáng)干的“幫幫手手”，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景對(duì)照公司對(duì)照公司（一個(gè)天才與（一個(gè)天才與1000個(gè)助手）個(gè)助手）第三章第三章 先人后事先人后事 “先人后事先人后事”原則的一個(gè)具體體現(xiàn)：原則的一個(gè)具體體現(xiàn)：排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。少，而是你將支付給何人。 在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。的財(cái)富，合適的雇員才是。 公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而不是公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而

14、不是冷酷無(wú)情的文化。冷酷無(wú)情的文化。第三章第三章 先人后事先人后事 如何做到嚴(yán)格的三條原則：如何做到嚴(yán)格的三條原則：若無(wú)法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度；若無(wú)法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度；一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。將杰出人才用于天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而將杰出人才用于天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。不是解決你的最大難題。 推論：當(dāng)你著手處理問(wèn)題時(shí)，千萬(wàn)不可派出你推論：當(dāng)你著手處理問(wèn)題時(shí)，千萬(wàn)不可派出你最杰出的人才。最杰出的人才。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí) （但決不失去信念）（但決不失去信念） “對(duì)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒(méi)有

15、什么對(duì)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒(méi)有什么錯(cuò)誤比誤認(rèn)為事情會(huì)自行解決錯(cuò)誤比誤認(rèn)為事情會(huì)自行解決的妄想更令人不可饒恕了。的妄想更令人不可饒恕了?！睖厮诡D溫斯頓S丘吉爾丘吉爾第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）（但決不失去信念） 所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過(guò)面對(duì)所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過(guò)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的。之路的。 當(dāng)你誠(chéng)實(shí)而努力，想要確定所面臨當(dāng)你誠(chéng)實(shí)而努力，想要確定所面臨的現(xiàn)實(shí)情況，那樣的話，正確的決的現(xiàn)實(shí)情況，那樣的話，正確的決策往往會(huì)不言而喻。但若不首先誠(chéng)策往往會(huì)不言而喻。但若不首先誠(chéng)實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就永遠(yuǎn)不可能作出一實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就

16、永遠(yuǎn)不可能作出一系列正確的決定。系列正確的決定。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí) （但決不失去信念）（但決不失去信念） 將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要條件，是創(chuàng)造將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要條件，是創(chuàng)造這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無(wú)數(shù)這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)被傾聽(tīng)，這樣，事實(shí)最終也可以被聽(tīng)的機(jī)會(huì)被傾聽(tīng)，這樣，事實(shí)最終也可以被聽(tīng)到。到。 創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說(shuō)話的大氣候，有創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說(shuō)話的大氣候，有4個(gè)基本注個(gè)基本注意點(diǎn)：意點(diǎn)： 多提出些問(wèn)題，少要求些答案；多提出些問(wèn)題，少要求些答案； 要對(duì)話，要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制；要對(duì)話，要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制； 作徹底地事后分析，不要相

17、互指責(zé)；作徹底地事后分析，不要相互指責(zé)； 建立建立“紅旗紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息。息。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí) （但決不失去信念）（但決不失去信念） 實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司一樣，會(huì)面對(duì)實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司一樣，會(huì)面對(duì)同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同。前者會(huì)迎頭直上，結(jié)果是從困境中同。前者會(huì)迎頭直上，結(jié)果是從困境中變得更加強(qiáng)大。變得更加強(qiáng)大。 走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣是斯托走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，不論有多大困難

18、。同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中不論有多大困難。同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，無(wú)論它們是什么。最殘忍的事實(shí)，無(wú)論它們是什么。第四章第四章 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)直面殘酷的現(xiàn)實(shí) （但決不失去信念）（但決不失去信念） 有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。過(guò)于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘過(guò)于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)?？岬默F(xiàn)實(shí)。 領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，而是始于讓人面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，而是始于讓人面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極地采取行動(dòng)。殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極地采取行動(dòng)。 花時(shí)間和精力來(lái)花時(shí)間和精力來(lái)“激勵(lì)激勵(lì)”人是巨大的浪費(fèi)。人是巨大的浪費(fèi)。真正的問(wèn)題不是真

19、正的問(wèn)題不是“如何激勵(lì)員工如何激勵(lì)員工”。如果你。如果你有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。關(guān)鍵是不有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過(guò)于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。莫過(guò)于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 認(rèn)知你自己。認(rèn)知你自己。柏拉圖柏拉圖第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 把人劃分為兩個(gè)基本的類型：把人劃分為兩個(gè)基本的類型：狐貍：同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)狐貍：同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)做一個(gè)復(fù)雜的整體來(lái)看待。做一個(gè)復(fù)雜的整體來(lái)看待。刺猬：把

20、復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組刺猬：把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基織性的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥或指導(dǎo)作用。不管本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥或指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡(jiǎn)單的刺戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡(jiǎn)單的刺猬理念。猬理念。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英，在某種那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，為公司努力建立刺猬本性，為公司努力建立“刺猬刺猬理念理念”。那些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照公

21、司的人傾。那些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照公司的人傾向于做狐貍，從來(lái)沒(méi)有獲得刺猬理向于做狐貍，從來(lái)沒(méi)有獲得刺猬理念的優(yōu)勢(shì)。他們的思想是分散的、念的優(yōu)勢(shì)。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。不集中的、不連貫的。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）你對(duì)什么你對(duì)什么充滿熱情充滿熱情你能在什么你能在什么方面成為世方面成為世界上最優(yōu)秀的界上最優(yōu)秀的是什么驅(qū)動(dòng)是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎你的經(jīng)濟(jì)引擎刺猬理論的三環(huán)圖第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 實(shí)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)實(shí)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：第一，實(shí)現(xiàn)

22、跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)第一，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)三個(gè)主要方面的深刻理解上（三環(huán)）三個(gè)主要方面的深刻理解上（三環(huán)）第二，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)第二，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有工化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有工作（刺猬理念）作（刺猬理念）第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對(duì)你能夠

23、在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。這種區(qū)別絕對(duì)重要。這種區(qū)別絕對(duì)重要。第五章第五章 刺猬理念刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化） 完全一樣的世界，對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨越的完全一樣的世界，對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨越的公司是如此簡(jiǎn)單和清晰，而對(duì)于對(duì)公司是如此簡(jiǎn)單和清晰，而對(duì)于對(duì)照公司仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。照公司仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。為什么呢？有兩個(gè)原因：為什么呢？有兩個(gè)原因：第一，對(duì)照公司從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)正確第一，對(duì)照公司從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)正確的問(wèn)題，從來(lái)不問(wèn)三環(huán)提出的問(wèn)題；的問(wèn)題，從來(lái)不問(wèn)三環(huán)提出的問(wèn)題；第二，它們更多的是虛張聲勢(shì)的角度，第二，它們更多的是虛張聲勢(shì)的角度，而不是從感悟的

24、角度，樹(shù)立目標(biāo)和制而不是從感悟的角度，樹(shù)立目標(biāo)和制定戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化等級(jí)組織等級(jí)組織卓越組織卓越組織官僚組織官僚組織新興組織新興組織企業(yè)家精神企業(yè)家精神低低高高訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化低低高高第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 實(shí)現(xiàn)跨越的公司有第實(shí)現(xiàn)跨越的公司有第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人建立的持續(xù)的訓(xùn)練有素的文化，建立的持續(xù)的訓(xùn)練有素的文化，但間接對(duì)照公司里的第但間接對(duì)照公司里的第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，是單純通過(guò)個(gè)人的權(quán)威來(lái)人，是單純通過(guò)個(gè)人的權(quán)威來(lái)規(guī)范組織。規(guī)范組織。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 實(shí)現(xiàn)跨越的公司完全徹底遵循實(shí)現(xiàn)跨越的公司

25、完全徹底遵循這樣一條原則：這樣一條原則：與刺猬理念不一致的，我們就不與刺猬理念不一致的，我們就不用。我們不會(huì)涉足無(wú)關(guān)行業(yè)，不用。我們不會(huì)涉足無(wú)關(guān)行業(yè)，不會(huì)做無(wú)關(guān)的兼并。只要不合適，會(huì)做無(wú)關(guān)的兼并。只要不合適，我們就不做。我們就不做。第六章第六章 訓(xùn)練有素的文化訓(xùn)練有素的文化 對(duì)待難得的機(jī)會(huì)要敢于說(shuō)對(duì)待難得的機(jī)會(huì)要敢于說(shuō)“不不”。因?yàn)槿绻贿m合三。因?yàn)槿绻贿m合三環(huán)理論，即便它是環(huán)理論，即便它是“一生中惟一生中惟一的機(jī)會(huì)一的機(jī)會(huì)”也不相干。也不相干。第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 大多數(shù)人寧愿死去，也不大多數(shù)人寧愿死去，也不愿思考。他們實(shí)際上就是這樣。愿思考。他們實(shí)際上就是這樣。伯特蘭伯

26、特蘭羅素羅素第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會(huì)成為動(dòng)合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會(huì)成為動(dòng)力的加速器而非創(chuàng)造者。實(shí)現(xiàn)跨越的公力的加速器而非創(chuàng)造者。實(shí)現(xiàn)跨越的公司從來(lái)不在轉(zhuǎn)變初期開(kāi)拓新技術(shù)，原因司從來(lái)不在轉(zhuǎn)變初期開(kāi)拓新技術(shù)，原因很簡(jiǎn)單很簡(jiǎn)單只有當(dāng)你知道自己需要什么只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時(shí)，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。樣的技術(shù)時(shí)，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。那么，你到底需要什么樣的技術(shù)呢？那那么，你到底需要什么樣的技術(shù)呢？那些并且只有與刺猬理念中相互交叉的三些并且只有與刺猬理念中相互交叉的三環(huán)有關(guān)的技術(shù)。環(huán)有關(guān)的技術(shù)。第七章第七章 技術(shù)加速器技術(shù)加速器 一個(gè)公司如何對(duì)待技術(shù)變革，是

27、衡一個(gè)公司如何對(duì)待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的一個(gè)很合適的指標(biāo)。卓越公司的驅(qū)動(dòng)力來(lái)一個(gè)很合適的指標(biāo)。卓越公司的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動(dòng)，它們所采取的行動(dòng)通常是經(jīng)強(qiáng)制性沖動(dòng)，它們所采取的行動(dòng)通常是經(jīng)過(guò)深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公過(guò)深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵(lì)則來(lái)自于對(duì)落后的恐懼感，因而司的激勵(lì)則來(lái)自于對(duì)落后的恐懼感，因而它們變得被動(dòng)，徘徊不前。它們變得被動(dòng)，徘徊不前。第八章第八章 飛輪和厄運(yùn)之輪飛輪和厄運(yùn)之輪順應(yīng)順應(yīng)“刺猬理念刺猬理念”，向前邁進(jìn)向前邁進(jìn)

28、成就的動(dòng)力留住人才成就的動(dòng)力留住人才有形成就的累計(jì)有形成就的累計(jì)飛輪產(chǎn)生動(dòng)力飛輪產(chǎn)生動(dòng)力飛輪效應(yīng)飛輪效應(yīng)第八章第八章 飛輪和厄運(yùn)之輪飛輪和厄運(yùn)之輪令人沮喪的成就令人沮喪的成就新的方向、項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)新的方向、項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)者、事件、想法或并購(gòu)者、事件、想法或并購(gòu)無(wú)動(dòng)力積蓄無(wú)動(dòng)力積蓄盲目反應(yīng)盲目反應(yīng)厄運(yùn)之輪厄運(yùn)之輪第八章第八章 飛輪和厄運(yùn)之輪飛輪和厄運(yùn)之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）處于厄運(yùn)之輪里面的特征處于厄運(yùn)之輪里面的特征（對(duì)照公司）（對(duì)照公司）遵循從積累到突破的發(fā)展模

29、式。遵循從積累到突破的發(fā)展模式。通過(guò)步驟逐步實(shí)施，飛輪逐圈轉(zhuǎn)動(dòng)通過(guò)步驟逐步實(shí)施，飛輪逐圈轉(zhuǎn)動(dòng)這樣一種積累的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)突破；這樣一種積累的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)突破；感覺(jué)象是一個(gè)有機(jī)的進(jìn)化過(guò)程。感覺(jué)象是一個(gè)有機(jī)的進(jìn)化過(guò)程。勇敢地面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，更清楚地勇敢地面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，更清楚地認(rèn)識(shí)到為了積累動(dòng)量還需要采取什認(rèn)識(shí)到為了積累動(dòng)量還需要采取什么樣的行動(dòng)。么樣的行動(dòng)。連貫性貫穿于整個(gè)清晰的刺猬理念連貫性貫穿于整個(gè)清晰的刺猬理念中，堅(jiān)定地保持在三環(huán)之內(nèi)。中，堅(jiān)定地保持在三環(huán)之內(nèi)。略過(guò)略過(guò)積累直接跳躍到突破階段。積累直接跳躍到突破階段。實(shí)施重大的方案，實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的變革，實(shí)施重大的方案，實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的變革，完成偉大的革命；

30、長(zhǎng)期重組完成偉大的革命；長(zhǎng)期重組總總是期待瞬間奇跡或新的救世主的到是期待瞬間奇跡或新的救世主的到來(lái)。來(lái)。不敢面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，追趕時(shí)尚，不敢面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，追趕時(shí)尚，熱衷于花架子管理。熱衷于花架子管理。表現(xiàn)出長(zhǎng)期的不連貫性表現(xiàn)出長(zhǎng)期的不連貫性搖擺不搖擺不定，翻來(lái)覆去，并且脫離于三環(huán)之定，翻來(lái)覆去，并且脫離于三環(huán)之外。外。第八章第八章 飛輪和厄運(yùn)之輪飛輪和厄運(yùn)之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）處于厄運(yùn)之輪里面的特征處于厄運(yùn)之輪里面的特征（對(duì)照公司）（對(duì)照公司）遵循首先培

31、養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重遵循首先培養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思想，再次采取訓(xùn)練有素的行動(dòng)這樣想，再次采取訓(xùn)練有素的行動(dòng)這樣一個(gè)模式。一個(gè)模式。使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)刺猬理念，使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)刺猬理念，并加速動(dòng)量的積累。并加速動(dòng)量的積累。實(shí)現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）實(shí)現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）才開(kāi)始進(jìn)行重大的收購(gòu)行為以加速才開(kāi)始進(jìn)行重大的收購(gòu)行為以加速動(dòng)量的積累。動(dòng)量的積累。花費(fèi)很少的精力鼓勵(lì)員工或與員工花費(fèi)很少的精力鼓勵(lì)員工或與員工結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動(dòng)量很有感召力。結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動(dòng)量很有感召力。在形成訓(xùn)練有素的思想和培養(yǎng)訓(xùn)練在形成訓(xùn)練有素的

32、思想和培養(yǎng)訓(xùn)練有素的合格人才之前，就莽撞地采有素的合格人才之前，就莽撞地采取行動(dòng)。取行動(dòng)。面對(duì)技術(shù)變革時(shí)，象小雞一樣驚慌面對(duì)技術(shù)變革時(shí)，象小雞一樣驚慌失措，擔(dān)心會(huì)落后。失措，擔(dān)心會(huì)落后。實(shí)現(xiàn)突破前就開(kāi)始進(jìn)行重大的收購(gòu)實(shí)現(xiàn)突破前就開(kāi)始進(jìn)行重大的收購(gòu)行為，這種創(chuàng)造動(dòng)量的努力注定要行為，這種創(chuàng)造動(dòng)量的努力注定要失敗。失敗?；ㄙM(fèi)大量的精力激勵(lì)員工或與員工花費(fèi)大量的精力激勵(lì)員工或與員工結(jié)盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周結(jié)盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周?chē)?。圍。第八章第八?飛輪和厄運(yùn)之輪飛輪和厄運(yùn)之輪如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運(yùn)之輪的里面處于飛輪之上的特征處于飛輪之上的特征（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）（實(shí)現(xiàn)跨越的公司）處于厄運(yùn)之輪里面的特征處于厄運(yùn)之輪里面