時間管理原則40條DOC5

1、時間管理原則40條考慮到一條原則就是：“一種接近于普遍適用的概括性結(jié)論”，所以下面列舉的所有原則，其中大部分是我所讀到.聽到或系統(tǒng)地陳述過的，用“時間管理原則”這個名稱看來是恰當(dāng)?shù)摹?1、 平等分配。任何人都沒有足夠的時間，然而每一個人又擁有自己的全部時間。這就是著名的“時間悖論”。時間是一種被相等地分配給所有人的資源。2、 錯誤的感覺。管理者的時間很少花費在他自己想要花費的地方。這種想法捉弄了時間的所有者，使他錯誤地認(rèn)為，他的時間正用于應(yīng)該用的地方，而不是用于實際用的地方3、 時間分析之必要。每日活動記錄至少持續(xù)1周，每15分鐘填寫寫1次，這作為有效時間分析的基礎(chǔ)是必要的。這種活動至少每半年

2、應(yīng)該重復(fù)1次，以免恢復(fù)低劣的時間管理方式。4、 預(yù)料。事先有所準(zhǔn)備的活動一般來說比事后補救的活動更為有效。小洞不補，大洞吃苦。避免發(fā)生意外的最好辦法就是預(yù)料那些可能發(fā)生的意外事件，并為這制訂應(yīng)急措施。我們假定，如果事情要出錯，那就無法避免。（墨菲第三定律）5、 計劃。絕大多數(shù)難題都是由未經(jīng)認(rèn)真思考慮的行動引起的。在制訂有效的計劃中每花費1小時，在實施計劃中就可能節(jié)省34小時，并會得到更好的結(jié)果。如果你沒有認(rèn)真作計劃，那么實際上你正計劃著失敗。6、 每日計劃。每日計劃對于有效地利用個人的時間是必不可少的，它應(yīng)該于前一天下午或當(dāng)天開始時制訂出來，并與近期的目標(biāo)和活動相一致。7、 目標(biāo)。較有效的結(jié)果

3、一般是通過對既定目標(biāo)的刻意追求來達(dá)到的，而不是依靠機會。目標(biāo)管理的基本概念就來源于這個已被證實的原則。8、 優(yōu)先次序。應(yīng)該按照優(yōu)先次序?qū)Ω黜椚蝿?wù)進(jìn)行時間預(yù)算或分配。不同的是很多管理人員花費時間的數(shù)量往往與他們?nèi)蝿?wù)的重要性成反例。（帕金森第二定律）（參看帕萊托原則：第10條）9、 最后時限。給自己規(guī)定最后時限并實行自我約束，持之以恒就能幫助管理人員克服優(yōu)柔寡斷.猶豫不決和拖延的弊病。10、 集中。在人們有組織的努力中，少數(shù)關(guān)健性的努力（大約20%）通常能夠產(chǎn)生絕大部分結(jié)果（大約80%）。這條原則也稱為帕萊托原則，即20/80定律。有效的管理人員總是把他們的努力集中在能夠產(chǎn)生重大結(jié)果的那些“關(guān)鍵性

4、的少數(shù)活動上”。（參看第31條）11、 效能與效率。假如執(zhí)行的是錯誤的任務(wù)，或者把任務(wù)放在錯誤的時間執(zhí)行，以及毫無目的行動，無論效率怎樣高，最終都將導(dǎo)致無效的結(jié)果。效率可以理解為正確地做工作。效能可以理解為正確地做正確的工作。所謂有效的活動，就是指用最少的資源，包括時間，來得到最大的效果。12、 活動與效果。管理人員往往忽視目標(biāo)，或者忘記預(yù)期的效果，而把精力全部集中在活動上。終日忙忙碌碌漸漸成為他們的目標(biāo)。這些管理人員趨向于活動型而不是效果型。他們不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他們把動機誤作成就，把活動誤作效果。13、 最佳效果。用最小的努力獲得最大的收益，這就是最佳效果。14、 不切

5、實際的時間預(yù)算。管理人員往往對完成任務(wù)所需要的時間抱樂觀態(tài)度。他們也往往希望別人能夠比實際可能的要更快一點完成任務(wù)。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起來都比原來想象的要多花費時間?！笨梢?，管理人員易于自己接受和期望別人做出不切實際的時間預(yù)算。15、 實現(xiàn)的可能性。預(yù)期事件出現(xiàn)的可能性直接伴隨實現(xiàn)它的有計劃的努力而增加。16、 緊急任務(wù)專制。管理人員常常處于緊急任務(wù)與重要任務(wù)互相擠的狀態(tài)中。緊急任務(wù)要求立即行，就使他們沒有時間去考慮重要任務(wù)。管理人員就是這樣不知不覺地被緊急任務(wù)所左右，并承受著時間的無休無止的重壓，這使他們急視了擱置重要任務(wù)所帶來的更為嚴(yán)重的長期的后果。17、 危機管理（反應(yīng)

6、過度）。管理人員往往低估問題，不善預(yù)料問題的復(fù)雜性，或是遇到所有問題都反應(yīng)過度，仿佛碰到危機。這種危機管理和消防式工作的傾向往往造成過分憂慮，削弱判斷力，導(dǎo)致倉促決策和浪費時間與精力。18、 選擇忽略（有限反應(yīng)）。對各種問題和需求的反應(yīng)要切合實際，并要受制于情況的需要。有些問題如果你置之不理，它們消失了。通過有選擇地忽略那些可以自行解決的問題，大量的時間和精力就可以保存起來，用于更有用的工作（也稱作“有意忽加重原則”）19、 機動性。安排個人時間的程度上應(yīng)有機動性，以便于應(yīng)付個人無法控制的力量。總之，時間安排不要過滿，也不要過松。20、 問題分析。不區(qū)分問題的原因和現(xiàn)象，結(jié)果必然丟失實質(zhì)性問題

7、，而把精力和時間耗費在表面的問題上。21、 選擇余地。在任何特定的情況下，都應(yīng)當(dāng)能夠提供一些可供選擇的可行性解決辦法，否則，就會減少選擇最有效行動方向的可能性。22、 猶豫不決。在需要做出決策的時候，很多管理人員毫無理由地躊躇不決.猶預(yù)不定.或拒絕做出決策。猶預(yù)不決也應(yīng)該被視為一種決策下決心不解決問題。23、 拖延。應(yīng)該馬上做出的決策延期去做，應(yīng)該付諸的行動一再推遲，久而久之，就養(yǎng)成了拖延的習(xí)慣，使你失去時間.錯過機會.增加最后時限的壓力和產(chǎn)生各種危機。24、 完整的下屬工作。管理人員授權(quán)時應(yīng)該把完成一項“完整任務(wù)”所要求的責(zé)任和權(quán)力同時授出。這樣做既節(jié)省了時間，得以使自己去做更為得要的工作（

8、否則就得親自完成這些任務(wù)）；也使自己身國的工作者更樂意接受分配的工作，并提高了整個組織的效能。25、 授權(quán)（決策層次）。應(yīng)該把決策權(quán)授予能夠做出準(zhǔn)確判斷和便于獲取有關(guān)事實的盡可能低的層次。26、 上交問題。管理人員往往喜歡下屬依賴他們解決問題，這樣不知不覺地助長了下屬上交問題，這樣不知不覺地助長了下屬上交問題（顛倒了）的傾向。他們這樣做的原因可能是無意識地訓(xùn)導(dǎo)下屬：“不經(jīng)過我的同意，什么也不要做”的結(jié)果。27、 例行公事（瑣碎事務(wù)）。所有對目標(biāo)沒有多少價值的例行公事都應(yīng)該給予合并.取消.授權(quán)或減少到盡可能低的程度。管理人員應(yīng)該使自己擺脫不必要的瑣事，并有選擇地忽略不必要的材料。（參見第30條例

9、外管理）28、 合并。在安排工作時間時，應(yīng)當(dāng)把類似的工作集中起來，以便消除重復(fù)的活動，并盡力減少打擾，諸如來往電話之類。這樣做將能經(jīng)濟地利用各種資源，包括個人的時間和精力。29、 反饋。對通向目標(biāo)的實施情況進(jìn)行定期反饋，是保證計劃順利進(jìn)展的前提。進(jìn)度報告應(yīng)該明胡指出各種問題（即在執(zhí)行計劃過程中產(chǎn)生的實際偏差），以便及時進(jìn)行糾正。30、 例外管理。只有在執(zhí)行計劃的實際結(jié)果中出現(xiàn)的得大偏差，才應(yīng)該向主管人員匯報，使他能夠留時間和能力。與“例外管理”概念有關(guān)系的是除基本事實以外一概拒絕插手的“無需了解”概念。31、 中斷控制。無論從事任何活動，都應(yīng)該預(yù)先設(shè)法把各種打擾的次數(shù).影響和持續(xù)時間減少到最低

10、限度。32、 計劃躲避。管理人員必須設(shè)法安排一些沒有打擾的.集中在一起的工作時間。“閉門謝客”.秘書對電話和不期的來訪者的阻擋.以及一個隱蔽的工作地點，是獲得這段寶貴時間的3個最有效的方法。那種認(rèn)為管理人員應(yīng)當(dāng)“易于接近”的錯誤觀點，已經(jīng)使許多人養(yǎng)成了“始終開門辦公”的陋習(xí)。他們敞開辦公室的大門，仿佛在不斷邀請過路者和走廊漫游者順便前來拜訪33、 可見性。你打算做的那些事情具有要見性，就提高了達(dá)到你的目標(biāo)的可靠性。你不可能去做你記不憑住的事。這條可見性控制原則存在于許多時間管理方法中，如經(jīng)濟性實驗室的計劃表.工作日計時袋和辦公桌上的日程表，以及工程控制圖等。34、 時晰。簡單.明了.清晰的語言是正確理解和節(jié)省時間的保證。35、 簡潔。文字和情節(jié)的簡潔能夠節(jié)省時間，同時促進(jìn)理解。36、 習(xí)慣。管理人員往往成為自己各種習(xí)慣方式的受害者。他們易于沿襲自己所管理的那些組織中的老的習(xí)慣作法。要打破這些根深蒂固的舊習(xí)慣是非常困難的，需要不斷地進(jìn)行自我約束的訓(xùn)練。37、 工作膨脹（帕金森定律）。工作易于擴張，以充分利用所有可以利用的時間。38、 實施和連續(xù)。實施時間計劃，使之連續(xù)不