格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的應用案例分析

1、案例案例格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的應用格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的應用一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介 格蘭仕發(fā)展史格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀現(xiàn)狀/年產(chǎn)銷規(guī)模年產(chǎn)銷規(guī)模/企業(yè)理念企業(yè)理念/人物簡介人物簡介二二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析行業(yè)分析 2 .勞動力成本勞動力成本 3 .成本領先優(yōu)勢的來源成本領先優(yōu)勢的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地世界家電生產(chǎn)基地四四.多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略五五.格蘭仕的問題與發(fā)展格蘭仕的問題與發(fā)展三三.關于關于OEM一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction19781978年，年，梁慶德梁慶德帶領十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子帶領十

2、幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子 起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當 年實現(xiàn)銷售收入年實現(xiàn)銷售收入46.8146.81萬元。萬元。19921992年，年，改名為格蘭仕，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉產(chǎn)從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉產(chǎn) 微波爐。微波爐。19931993年，年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產(chǎn)量一萬臺。當年產(chǎn)量一萬臺。19941994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。19951995年，年，格蘭仕國內(nèi)市場占有率為格蘭仕國內(nèi)市場占有率為25.1%25.1%，超過了蜆

3、華，超過了蜆華， 居全國第一。居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生 產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬，產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬， 全部賣掉。）全部賣掉。）格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。19961996年，年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。 格蘭仕選擇了市場最大化。格蘭仕選擇了市場最大化。成功地占領了中國市場的成功地占領了中國市場的 半半 壁江山。壁江山。19971997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。年，在美國

4、建立世界一流的電器研究中心。19981998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到450450萬臺，達到全球最大。萬臺，達到全球最大。19991999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。中國家電出口第二超一億美元。中國家電出口第二 強的品牌。經(jīng)評估，格強的品牌。經(jīng)評估，格 蘭仕無形資產(chǎn)達蘭仕無形資產(chǎn)達101101億元。億元。20002000年，年，微波爐國內(nèi)市場占有率達微波爐國內(nèi)市場占有率達74%74%，銷售收入達到，銷售收入達到5858億元；億元；出出 口創(chuàng)匯近口創(chuàng)匯近2 2億美元。成為中國單項產(chǎn)

5、品出口最大的家電產(chǎn)億美元。成為中國單項產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn) 品。斥資品。斥資2020億元進軍空調制冷行業(yè)。億元進軍空調制冷行業(yè)。 （設計規(guī)模（設計規(guī)模800800萬臺萬臺/ /年）預計年產(chǎn)量年）預計年產(chǎn)量 180 180萬臺，其中，萬臺，其中，2/32/3內(nèi)銷；內(nèi)銷；1/31/3外銷。外銷。20012001年，生產(chǎn)總量年，生產(chǎn)總量10001000多萬臺。投資多萬臺。投資4 4億元用于技術開發(fā)。億元用于技術開發(fā)。20022002年，年，生產(chǎn)總量為生產(chǎn)總量為15001500多萬臺。其中多萬臺。其中2/32/3銷往歐美。銷往歐美。一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introducti

6、on一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction目前的格蘭仕：目前的格蘭仕： 占地面積：占地面積：60萬平方米萬平方米 員工人數(shù)：員工人數(shù)：11000人人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占28% 平均年齡平均年齡27歲歲 品種數(shù)量：品種數(shù)量：480多種多種電風扇：電風扇：800萬臺萬臺微波爐：微波爐：1200萬臺萬臺電飯煲：電飯煲：1200萬只萬只空調：空調：150萬臺萬臺一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Co

7、rporation Introduction成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。中的成本領先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學家邁克爾這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的。波特提出的。 這里所說的成本領先優(yōu)勢是一個這里所說的成本領先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領先可持續(xù)成本領先”的概念。的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的

8、競爭優(yōu)勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy2.勞動力成本勞動力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法法 國：國： 員工平均年齡員工平均年齡40歲以上，歲以上， 每天工作每天工作6小時。每周工作小

9、時。每周工作45天，工作時可隨意休息天，工作時可隨意休息例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美810倍；倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。格蘭仕：員工平均年齡格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，歲以下，每天三班制，24小時小時 連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工 一天的一天的 工作時間等于法國工人一周的工作時間。工作時間等于法國工人一周的工作時間。 格蘭仕格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的一條生產(chǎn)線等于歐美

10、企業(yè)的67條生產(chǎn)線。條生產(chǎn)線。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy電焊工的工資：電焊工的工資：美國美國14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中國中國0.98美元美元/天天 二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy成本領先

11、要真正轉化成本領先要真正轉化為競爭優(yōu)勢的前提：為競爭優(yōu)勢的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領先，采用低價，但質量低于競爭者，消費者從如果成本領先，采用低價，但質量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質量上的損失的價值，低價中得到的利益不足以彌補其在質量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。則競爭優(yōu)勢就無法建立。3.成本領先優(yōu)勢的來源成本領先優(yōu)勢的來源二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy格蘭仕采用的

12、是后一種戰(zhàn)略格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。 當規(guī)模到當規(guī)模到300萬臺時，萬臺時， 就將出廠價下調到規(guī)模為就將出廠價下調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，萬臺的企業(yè)成本價以下， 使規(guī)模在使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、萬臺的企業(yè)、 以及沒有明顯技術或營銷差異的企業(yè)以及沒有明顯技術或營銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership str

13、ategy cost leadership strategy進入障礙進入障礙規(guī)模規(guī)模 1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在三個月后跟進，而且一降就是三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。 格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為，格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發(fā)的技術成

14、本要有消化的平臺。格蘭仕巨額開發(fā)的技術成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資年投資技術開發(fā)的資金是技術開發(fā)的資金是4億人民幣，而當年的生產(chǎn)總量是億人民幣，而當年的生產(chǎn)總量是1000多多萬臺，平均每臺增加成本萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，萬臺的話，4億元的投資，其成本就是億元的投資，其成本就是4000元元/臺。所以，在中國沒有臺。所以，在中國沒有規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消化巨額的技術投資形成技術規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術開發(fā)投資高達壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手

15、機廠能夠消化掉這么大的成本？幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？進入障礙進入障礙成本成本二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy4.4.世界家電生產(chǎn)基地世界家電生產(chǎn)基地格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒

16、有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。加值，保護自己的產(chǎn)品。自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉向技術發(fā)展之路，即二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉向技術發(fā)展之路，即轉移到以日韓為首的東南亞；轉移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉移年代以后，全球性的制造中心轉移到中國。到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主

17、要因素，例如美國，每年例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，的增長速度，至少要至少要7%8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。那么，多出來的那么，多出來的5%6%從何而來呢？從何而來呢？這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。二二. .格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy cost leadership strategy三三. .關于關于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEMOoriginalOoriginalEequi

18、pmentEequipmentMmanufacturerMmanufacturer4 4 ? 6 6貼牌貼牌自有自有格蘭仕：格蘭仕： 為跨國公司打工做為跨國公司打工做“貼牌貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、固定資產(chǎn)投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。 要想讓對方交出設備和技術，要想讓對方交出設備和技術，就必須有不

19、可抗拒的誘惑力就必須有不可抗拒的誘惑力低到他們無法達到的價格。低到他們無法達到的價格。格蘭仕：格蘭仕： 堅持要對方將成套的、堅持要對方將成套的、最先進的設備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕最先進的設備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕三三. .關于關于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM美國：美國： 格蘭仕與美國公司談判：將最格蘭仕與美國公司談判：將最先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以生產(chǎn)，以8美元美元/個的成本價供貨；個的成本價供貨；但設備的使用權歸格蘭仕，在保證但設備的使用權歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。

20、于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕三三. .關于關于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM日本在美國設廠生產(chǎn)微波爐的成本是日本在美國設廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元元/臺。臺。格蘭仕對日本企業(yè)說：格蘭仕對日本企業(yè)說：我的生產(chǎn)成本是我的生產(chǎn)成本是400元元/臺。臺。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術、設備整套地搬到了格蘭仕。而是將技術、設備整套地搬到了格蘭仕。日本：日本： 中國的人力、土地成本都比日本低，中國的人力、土地成本都比日本低，壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又壓得日本人痛苦不堪。于

21、是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是仕做，供貨價格是5美元美元/個，個，（實際成本是（實際成本是4美元美元/個）。個）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了三三. .關于關于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM三三. .關于關于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM四四. .多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2000年，格蘭仕投資年，格蘭仕投資20億元人民幣進入空調生產(chǎn)領域。億元人民幣進入空調生產(chǎn)領域。微波爐在微波爐在1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年

22、肯定是第一。年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一。被稱為是家電業(yè)中的被稱為是家電業(yè)中的“最后一塊肥肉最后一塊肥肉”，利潤率達，利潤率達20%30%20%30%，大大超過家電業(yè)大大超過家電業(yè)10%10%的平均利潤率。的平均利潤率。例如：例如：1.51.5匹冷暖掛機售價是匹冷暖掛機售價是30003000元，利潤在元，利潤在750750元左右。元左右。在企業(yè)壓縮成本后，空調合理的價格應該是在企業(yè)壓縮成本后，空調合理的價格應該是20002000元。元。進入空調生產(chǎn)：進入空調生產(chǎn)：利潤空間大；利潤空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有

23、的生產(chǎn)相關性非常強；與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關性非常強； 空調業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入；空調業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入； 競爭對手的生命力不強。競爭對手的生命力不強。格蘭仕的空調生產(chǎn)集中了格蘭仕的空調生產(chǎn)集中了美、歐、日、韓美、歐、日、韓等等8 8個國家最新的生產(chǎn)線個國家最新的生產(chǎn)線 被稱為被稱為八國聯(lián)軍造空調八國聯(lián)軍造空調 出口退稅率下調出口退稅率下調1%，相當于貿(mào)易出口成本增加，相當于貿(mào)易出口成本增加1%，意味著企業(yè)利潤減少意味著企業(yè)利潤減少1%。 家電行業(yè)中空調業(yè)首當其沖。與彩電、電冰箱家電行業(yè)中空調業(yè)首當其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務和市場營銷費用，等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝

24、、服務和市場營銷費用，一般空調企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市一般空調企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市場已經(jīng)成為空調企業(yè)的盈利來源。場已經(jīng)成為空調企業(yè)的盈利來源。 美的美的則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，從內(nèi)部消化政策的影響。如調整內(nèi)部經(jīng)營管理，從內(nèi)部消化政策的影響。如調整內(nèi)部經(jīng)營管理，加大技術創(chuàng)新力度降低綜合成本等。加大技術創(chuàng)新力度降低綜合成本等。五五. .格蘭仕的問題與發(fā)展格蘭仕的問題與發(fā)展1.利潤率過低利潤率過低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有格蘭仕年平均利潤率只有1%2

25、%。 格蘭仕格蘭仕2000年的銷售收入是年的銷售收入是7億美元；億美元； 2001年的銷售收入是年的銷售收入是10億美元；（合億美元；（合68億人民幣）；億人民幣）；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕2.缺少核心技術缺少核心技術 格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有 自己的核心技術。松下、自己的核心技術。松下、GE都擁有獨家技術。（長虹都擁有獨家技術。（長虹/索尼）索尼）3.勞動力成本優(yōu)勢不會長久勞動力成本優(yōu)勢不會長久 格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生

26、產(chǎn)成本不可能長久。格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不可能長久。 如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺焦點訪談曾經(jīng)暴光如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺焦點訪談曾經(jīng)暴光 格蘭仕勞動強度的問題。格蘭仕勞動強度的問題。4.基礎問題基礎問題 格蘭仕去年向銀行借格蘭仕去年向銀行借600多萬。多萬。高速發(fā)展、高速膨脹必然會帶來基礎問題。高速發(fā)展、高速膨脹必然會帶來基礎問題。5.反傾銷、反壟斷問題反傾銷、反壟斷問題 反傾銷：國外價格大于國內(nèi)價格，所以不存在反傾銷問題。反傾銷：國外價格大于國內(nèi)價格，所以不存在反傾銷問題。 反壟斷：反壟斷：2000年在阿根廷，當格蘭仕的品牌占有率超過年在阿根廷，當格蘭仕的品牌占有率超過70%時，雖然沒有壟斷時，雖然沒有壟斷 利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了 給格蘭仕的教訓是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。給格蘭仕的教訓是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。 今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭（海爾）今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭（海爾） 6.目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太 強大的對手，容易喪失競爭意識。俞堯昌說：如果將來有一天強大的對手，容易喪失競爭意識。俞