項目進度計劃清單及人力資源配置

1、實用文檔項目進度計劃計劃項目進度計劃是指在確保合同工期和主要里程碑時間的前提下，對設(shè)計、采辦和施工的各項作業(yè)進行時間和邏輯上的合理 安排，以達到合理利用資源、降低費用支出和減少施工干擾的目的。 按照項目不同階段的先后順序，分為以下幾種計劃：1、項目實施計劃，承包商基于業(yè)主給定的重大里程碑時間（開工、完工、試 運、投產(chǎn)），根據(jù)自己在設(shè)計、采辦、施工等各方面的資源，綜合考 慮國內(nèi)外局勢以及項目所在國的社會及經(jīng)濟情況制定出的總體實施 計劃。該計劃明確了人員設(shè)備動遷、營地建設(shè)、設(shè)備與材料運輸、開 工、主體施工、機械完工、試運、投產(chǎn)和移交等各方面工作的計劃安 排。 2、詳細的執(zhí)行計劃（目標(biāo)計劃）由承包商

2、在授標(biāo)后一段時間內(nèi)（一般是一個月）向工程師遞交的進度計劃。該計劃是建 立在項目實施計劃基礎(chǔ)之上，根據(jù)設(shè)計部提出的項目設(shè)計文件清單和 設(shè)備材料的采辦清單，以及施工部提出的項目施工部署，制定出詳細 的工作分解，再根據(jù)施工網(wǎng)絡(luò)技術(shù)原理，按照緊前緊后工序編制完成。 該計劃在工程師批準(zhǔn)后即構(gòu)成正式的目標(biāo)計劃予以執(zhí)行。3、詳細的執(zhí)行計劃（更新計劃）在目標(biāo)計劃的執(zhí)行過程中，通過對實施過程的跟蹤檢查，找出實際進度與計劃進度之間的偏差， 分析偏 差原因并找出解決辦法。如果無法完成原來的目標(biāo)計劃，那么必須修 改原來的計劃形成更新計劃。更新計劃是依據(jù)實際情況對目標(biāo)計劃進 行的調(diào)整，更新計劃的批準(zhǔn)將意味著目標(biāo)計劃中邏

3、輯關(guān)系、 工作時段、 業(yè)主供貨時間等方面修改計劃的批準(zhǔn)。制定方法關(guān)鍵日期表這是最簡單的一種進度計劃表，它只列出一些關(guān)鍵活動和進行的日期。甘特圖 也叫做線條圖或橫道圖，如圖3所示。它是以橫線來表示每項活動的起止 時間。甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，因此到目前為 止仍然是小型項目中常用的工具。即使在 大型工程項目 中,它也是 高級管理層了解全局、基層安排進度時有用的工具。在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。 在繪制各項活動的起止時 間時，也考慮它們的先后順序。但各項活動上間的關(guān)系卻沒有表示出 來，同時也沒有指出影響項目壽命周期的關(guān)鍵所在。因此，對于復(fù)雜 的項目來說，甘特圖就顯

4、得不足以適應(yīng)。關(guān)鍵路線法(Critical Path Method,簡稱 CPM。計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and ReviewTechnique ,簡稱 PERT。CPM和PERT是50年代后期幾乎同時出現(xiàn)的兩種計劃方法。 隨著科學(xué) 技術(shù)和生產(chǎn)的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了許多龐大而復(fù)雜的科研和工程項日， 它們工序繁多，協(xié)作 面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。 因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限資 源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。CPMffi PERTM是在這種背景下出現(xiàn)的。這兩種計 劃方法是分別獨立發(fā)展起

5、來的，但其基本原理是一致的，即用網(wǎng)絡(luò)圖 來表達 項目中各項活動的進度和它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ) 上，講行網(wǎng)絡(luò)分析、計算網(wǎng)絡(luò)中各項時間多數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān) 鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng) 絡(luò)，以求得最短周期。然后，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合優(yōu)化的項目計劃方案。 因這兩種方法都是通過網(wǎng)絡(luò)圖和相應(yīng)的計算來反映整個項目的全 貌，所以又叫做網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。止匕外，后來還陸續(xù)提出了一些新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如 GERT （ Graphical Evaluation and ReviewTechnique,圖示評審技術(shù)），VERT（Venture Evaluation and Review

6、Technique ,風(fēng)險評審技術(shù)）等。很顯然，采用以上幾種不同的進度計劃方法本身所需的時間和費用是不同的。關(guān)鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。 CP渡把每個活動都加以分析，如活動數(shù)目較多，還需用計算機求出 總工期和關(guān)鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進度計劃方法中最復(fù)雜的一種，所以花費時間和費用也最多?？紤]因素項目的規(guī)模大小很顯然，小項目應(yīng)采用簡單的進度計劃方法，大項目為了保證按期按質(zhì)達到項目目標(biāo)， 就需考慮用較復(fù)雜的 進度計劃方法。項目的復(fù)雜程度這里應(yīng)該注意到，項目的規(guī)模并不一定總是與項目的復(fù)雜程度成正比。例如修一條公路，規(guī)模

7、雖然不小，但并不太復(fù)雜，可以用較簡單的進度計劃方法。而研制 一個小型的電子儀器，要很復(fù)雜的步驟和很多專業(yè)知識， 可能就需要 較復(fù)雜的進度計劃方法。項目的緊急性 在項目急需進行，特別是在開始階段，需要對各項工作發(fā)布指示，以便盡早開始工 作，此時，如果用很長時間去編制進度計劃，就會延誤時間。對項目細節(jié)掌握的程度如果在開始階段項目的細節(jié)無法解明，CP林口 PER吆就無法應(yīng)用。總進度是否由一、兩項關(guān)鍵事項所決定如果項目進行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他準(zhǔn)備工作都安排好，那么對其他工作就不必編制詳 細復(fù)雜的進度計劃了。有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備例如，沒有計算機，CPMFH PERT

8、進度計劃方法有時就難以應(yīng)用。而如 果沒有受過良好訓(xùn)練的合格的技術(shù)人員，也無法勝任用復(fù)雜的方法編 制進度計劃。止匕外，根據(jù)情況不同，還需考慮客戶的要求，能夠用在進度計劃上的預(yù)算等因素。到底采用哪一種方法來編制進度計 劃，要全面考慮以上各個因素。時間參數(shù)1、工期(1)工期是完成活動所必需的時間。(2)在每個活動開始之前，都有一個估算的周期，而在每個活動開始之后完成之前，我們也可以估 算剩余周期。(3) 一旦活動已經(jīng)完成，我們就可以紀(jì)錄實際周期。2、最早開始時間和最早結(jié)束時間(1)最早開始時間(Earliest Start-time , ES)和最早結(jié)束時 間(Earliest Finish-tim

9、e , EF)(2) ES是指某項活動能夠開始的最早時間。（3） EF是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早 開始時間的基礎(chǔ)上加上這項活動的工期估計計算出來。(4)EF=ES+：期估計3、最遲結(jié)束時間和最遲開始時間(1)最遲結(jié)束時間(Latest Finish-time , LF )和最遲開始時間(Latest Start-time , LS )(2) LF是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必需完成的最遲時間。(3) LS是指為了使項 目在要求完工的時間內(nèi)完成，某項活動必須開始的最遲時間。（4） LS= LF-工期估計。4、時差（Float or Slack）（1）如果

10、最遲開始時間與最早開始時間不同， 那么該活動的開始時間就可 以浮動，稱之為時差。（2） 止=最遲開始時間-最早開始時間。（3）時差=最遲結(jié)束時間-最早結(jié)束時間。5、計劃、基線和計劃安排時間 （1）計劃時間是在最早和最遲時間之間的，我們選 擇用以完成工作的時間。（2）紀(jì)錄最初的計劃日期就是基線日期。（3）當(dāng)前的計劃就是計劃安排日期。6、其他計劃時間（1）在一個完整的進度計劃系統(tǒng)中，與每個活動相關(guān)的日期和時間可多達15個。（2）安排項目進度計劃的過程就是給這些日期和時間賦值。（3）第一步是估算周期。（4）第二步是賦予該工作開始和結(jié)束時間。項目進度步驟編制進度計劃編制進度計劃前要進行詳細的項目結(jié)構(gòu)分

11、析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。 項目結(jié)構(gòu)分解 的工具是工作分解結(jié)構(gòu) WBSM理，它是一個分級的樹 型結(jié)構(gòu)，是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序進行逐層分解而 形成的結(jié)構(gòu)示意圖。通過項目 WB陰解作到將項目分解到內(nèi)容單一 的、相對獨立的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之 間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者， 并能 進行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。進度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍；工期的要求；項目特點；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解 單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進度計劃編制要與費用、質(zhì)量、安全等目

12、標(biāo)相協(xié)調(diào)，充分考慮客觀條件和風(fēng) 險預(yù)計，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。進度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù) 總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分 解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的 依據(jù)與控制。成立進度控制管理小組成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務(wù)副組長，以各職能部門負責(zé)人為副組長，以 各單元工作負責(zé)人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分 工明確，責(zé)任清晰；定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制 定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。制定控制流程控制流程運用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)

13、原理、信息原理、彈 性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細，形成了 項目計劃系統(tǒng)；控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態(tài)過程； 由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過 程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳 遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到 各種風(fēng)險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時， 可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系， 確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。影響因素分析影響因素主要有人、料、機、工藝、環(huán)境、資金等方面。每項工作開始之前，控 制管理小組組長即項目經(jīng)理組織相關(guān)人員

14、， 運用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合各 成員各自的工作經(jīng)驗對潛在的、可能影響到各工作目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素進行預(yù)見性分析，研究，歸納，并制定出解決措施，責(zé)任到人進行 落實實施。項目進度實施計劃要起到應(yīng)有的效應(yīng)，就必須采取措施，使之得以順利實施， 實施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、管理措施。組織措施包 括落實各層次的控制人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任；建立進度控制的 組 織系統(tǒng)，確定事前控制、事中控制、事后控制、協(xié)調(diào)會議、集體決 策等進度控制工作制度；監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況，分析與控制計劃執(zhí)行 情況等。經(jīng)濟措施包括實現(xiàn)項目進度計劃的資金保證措施，資源供應(yīng)及時的措施，實施激勵機制。技術(shù)措施包括采取加快項目進度的技術(shù)

15、方法。管理措施包括加強合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理 等綜合管理，協(xié)調(diào)參與項目的各有關(guān)單位、部門和人員之間的利益關(guān) 系，使之有利于項目進展。進度動態(tài)監(jiān)測項目實施過程中要對施工進展?fàn)顟B(tài)進行觀測， 掌握進展動態(tài)，對 項目進展?fàn)顟B(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、 實 際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以 此作為進度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃 執(zhí)行情況進行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關(guān)系 的變化，檢查各工作的進度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整

16、或優(yōu)化資源。進度分析比較和更新進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分 析比較，不斷進行進度計劃的更新。進度分析比較的方法主要采用 慣 道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息， 經(jīng)整理后直接用橫道圖并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進行直觀比 較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不 變、保證質(zhì)量安全和所耗費用最少為目標(biāo)，制定對策，指定專人負責(zé) 落實，并對項目進度計劃進行適當(dāng)調(diào)整更新。 調(diào)整更新主要是關(guān)鍵工 作的調(diào)整、非關(guān)鍵工作的調(diào)整、改變某些工作的邏輯關(guān)系、重新編制 計劃、資源調(diào)整等。計劃與控制的關(guān)系 進度控制管理進度控制管理是采用科學(xué)的方法確

17、定進度目標(biāo)， 編制進度計劃與資源供 應(yīng)計劃，進行進度控制，在與質(zhì)量、費用、安全目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上， 實現(xiàn)工期目標(biāo)。由于進度計劃實施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不 確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件 的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中必須不斷掌 握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析， 必要時采取 有效措施，使項目進度按預(yù)定的目標(biāo)進行，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。進度控 制管理是動態(tài)的、全過程的管理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。 在項目進度過程中有人首先會強調(diào)了敏捷方法和傳統(tǒng)的指令式項目 管理方法在目的上的一致性，就是以達成項目目標(biāo)（進度、成本、質(zhì) 量、團

18、隊等）為目的。但是他們是兩種完全不同的解決思想的產(chǎn)物。所以“敏捷”的管理力度更強、更深入、全面和細致。而且從實際來 看，敏捷的項目管理者并不需要擁有比傳統(tǒng)方法的項目管理者更高的 能力，相反還更輕松一點。人力資源是企業(yè)各項資源中最寶貴、最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的“第 一資源”，企業(yè)中其它資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。但是，一個企業(yè)僅有人力資源的簡單組合是不夠的， 必須對人力資源 進行合理、有效的配置。企業(yè)人力資源配置效益的高低直接影響企業(yè) 其它資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、 快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)人力資源配置的目的人力資源配置優(yōu)化的根本目的是為了更好地運用

19、“人力”。人力 資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創(chuàng)造 力和技能等方面的能力，通過一定的途徑，創(chuàng)造良好的環(huán)境，使其與物 質(zhì)資源有效結(jié)合，以產(chǎn)生最大社會效益和經(jīng)濟效益。因此，如何使人力 資源的配置達到優(yōu)化，從而保證上述目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅是人力資源管 理學(xué)的問題，也是一個社會經(jīng)濟學(xué)的問題。人力資源的資源性，是就人體本身所蘊含的各種可開發(fā)利用的能力及潛能而言。人的潛能 是以人身為直接承載體的，而人的自主意識又對人的潛能的發(fā)揮起著 直接控制作用。人力資源配置的優(yōu)化，目的就是要促使人的自主意識 能自覺地控制和調(diào)動其自身潛能作用的發(fā)揮 ，為社會經(jīng)濟發(fā)展所用， 變成一種社會生產(chǎn)力。人力資

20、源雖然是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力 但如果人力資源配置的結(jié)果不能使這種能力發(fā)揮出來 ，則人力資源便 是潛在的勞動生產(chǎn)力。如果通過合理的配置 ，使人力資源與生產(chǎn)資料 有效地結(jié)合，生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮，則此時的人力資源就變成了現(xiàn) 實的勞動生產(chǎn)力，就能創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟效益和社會財富。企業(yè)人力資源配置存在的問題1、個人與崗位不匹配由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段，使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應(yīng) 聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握， 使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后， 又對其實行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開發(fā)，使個人與

21、崗 位的不匹配問題持續(xù)存在。2、企業(yè)人力資源配置短缺與人力資源浪費并存我國的市場經(jīng)濟尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，企業(yè)發(fā)展所需的 人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，在人才配置上不是 考慮充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才智， 而是想方設(shè)法去卡住人才，使得 人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源 的極大浪費。3、大材小用“大材小用”的企業(yè)人力資源配置問題在許多企業(yè)都存在，它們不顧自身的實際情況，盲目追求高 學(xué)歷人才，但把高素質(zhì)的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上， 從而造成企業(yè)成本的上升和人力資源的浪費。有效、合理的企業(yè)人力資

22、源配置1、知人善用，適人適位如何用人之所長，最大化地發(fā)揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵條件。 而解決這核心問題的關(guān)鍵即是知人善用， 適人適位?，F(xiàn)在管理者可以 通過多種方式來做到知人和善用。1）在招聘中第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關(guān)系到能否有效地找到適合企業(yè)的人 才選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內(nèi)容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。 在選擇測評方法 時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內(nèi)容和適用范圍。這樣才能根據(jù)所需選擇合適的招聘方法。第二，在招聘過程中，對應(yīng)聘者的動機的正確認識、準(zhǔn)確判斷也是很重要的，根據(jù)人的身體姿勢、動作、 聲調(diào)、

23、表情等就可以對其做出某些判斷應(yīng)聘者真正想什么我們并不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據(jù)此加以判斷。 在實際招聘過程中，某銷售總監(jiān)談到他對銷售人員的要求時， 僅僅是 3條：一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場，另一方面銷售 員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安 全。二是要有悟性，銷售工作不同于其他刻板性工作，要求銷售員在 認知人和環(huán)境方面要有準(zhǔn)確的感悟力。 三勤勞，銷售員往往是日復(fù)一 日、月復(fù)一月在做重復(fù)的推銷工作，懶惰的人很難成功。另一重要之處就是要看應(yīng)聘者的特質(zhì)和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經(jīng)驗的人，這樣，他一到公司就可以

24、立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經(jīng)驗的年輕人， 以充分保 留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)新能力。百事可樂公司就常常雇傭一些年 輕人，讓他們擔(dān)起重任。招聘中我們參考的人選的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的需要來制定和選取的， 不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，同一企 業(yè)在不同發(fā)展階段要求也不同，同一個企業(yè)里不同的工作和職位也會 有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結(jié)合企業(yè)的需要和崗位的特 點來制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，選取合適的人。2）在用人過程中 一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務(wù)后，繼續(xù)進行考察。管理者應(yīng)該在新員工入職后一個月內(nèi)密切留意其工作情況，這段時間我們 稱之

25、為觀察期。觀察期內(nèi)，主管應(yīng)隨時與新員工交流工作心得， 給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。一般來說，通過觀察 期的了解，我們基本上可以把員工根據(jù)其各自的特點進行分類。然后管理者可以針對員工的特點結(jié)合工作崗位特性來安排員工的具體工 作并對其進行指導(dǎo)。所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對于 一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位 那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。 其實, 一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關(guān)，他必須 在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能

26、， 但這些技能并不是一個善寫文章的人就一定具備的。因此用人合適就行，有時并不需要最好的。全球快餐業(yè)老大麥當(dāng)勞的用人原則在眾多世界級企業(yè)中都是獨樹一幟的?！爸挥米詈线m的人，不用最優(yōu) 秀的人”。而這也恰恰涉及了企業(yè)用人的根本目的：人才是來創(chuàng)造業(yè) 績達成目標(biāo)的，而不是裝門面的。再優(yōu)秀的人如果不能融入企業(yè)，不 能與企業(yè)文化和氛圍相適應(yīng)那就不能創(chuàng)造業(yè)績，也不能幫助企業(yè)達成 目標(biāo)，這就不是企業(yè)所需要的人才。2、動態(tài)優(yōu)化與配置通過內(nèi)、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與 配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的

27、 要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適 合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評， 對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人 員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業(yè)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi) 外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng) 有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化 配置。3、個人與組織發(fā)展的匹配個人與組織發(fā)展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致， 而 不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易于形成強有力的工作團 隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作

28、。研究表明， 不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以， 需要進行合理的人才搭配。企業(yè)人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循企業(yè)人力資源配置的有關(guān) 理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人， 人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度地發(fā) 揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。企業(yè)人力資源配置的意義人力資源配置是為了達到更充分地利用人的體力、 智力、知識力、 創(chuàng)造力和技能，促使人力資源與物力資源實現(xiàn)更完美的結(jié)合，以產(chǎn)生 最大的社會效益和經(jīng)濟效益。合

29、理的人力資源配置是社會保持活力的 基本要素之一，他不但可使社會組織內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)趨向合理。而 且可最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，使每個人的才智和潛能都 得到充分的發(fā)揮。（一）調(diào)整組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系。任何組織內(nèi)部都存在著各種各樣的人際關(guān)系，這些關(guān)系往往會對組織 的正常運作產(chǎn)生重大影響。任何組織內(nèi)部融洽的人際關(guān)系是使員工保 持飽滿工作熱情，順利開展工作的重要條件。客觀上，由于組織內(nèi)部的 員工，在性格、工作方式、工作思路以及利益問題上往往因存在各種 差異而容易產(chǎn)生不同意見。在人際關(guān)系方面 ，員工上下之間、相互之 間的矛盾和意見也是經(jīng)常發(fā)生的，所有這些工作關(guān)系和人際關(guān)系之間 的矛盾，有時可以通過加強相互間的溝通和思想交流等方式加以解決 但有時卻是無法解決的。對于那些思想交流解決不了的矛盾，最后的解決辦法就是人員調(diào)解。一般說來，在一個組織內(nèi)部，員工們的才能、風(fēng)格、知識之間存在著互補效應(yīng)，把能夠互補的員工合理地調(diào) 整在一起，不僅可以更好地形成有利的群體優(yōu)勢，提高工作效益，而且 還有利于發(fā)展成為融洽的人際關(guān)系。因此，科學(xué)合理的人力資源配置，對于調(diào)整組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系 ，處理和解決有關(guān)矛盾，起 到積極的作用。（二）形成組織內(nèi)部的競爭機制及其