工程項目管理知識點(diǎn)匯總

1、工程項目管理知識點(diǎn)匯總工程項目管理精講班第一講 第一講 建設(shè)工程項目管理概論（上）一、主要內(nèi)容及要求：1、 掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)2、 掌握建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)3、 掌握建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具二、內(nèi)容講解：建設(shè)工程項目管理概論1Z201010 掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。例題：項目管理的核心任務(wù)是項目的( )。A目標(biāo)控制 B成本控制 C投資控制 D進(jìn)度控制答案：A。12201011

2、建設(shè)工程項目管理的類型(1)建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Contro1)，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。例題：項目的實施期指的是( )。A自項目開始到項目完成 B自決策到動用前準(zhǔn)備C自設(shè)計到竣工驗收 D自招標(biāo)到竣工驗收答案：A。

3、(2)按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。例題：建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者是( )。A業(yè)主方 B總承包商 C政府 D咨詢工程師答案：A。(3)按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 業(yè)主方的項目管理； 設(shè)計方的項目管理； 施工方的項目管理

4、； 供貨方的項目管理； 建設(shè)項目總承包方的項目管理。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。例題：投資方提供的項目管理服務(wù)屬于( )方的項目管理。A政府 B承包商 C業(yè)主 D工程師答案：C。12201012 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的

5、投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。例題：業(yè)主方項目管理的目標(biāo)是( )。A投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo) B投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)C投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、范圍目標(biāo) D投資目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)答案：A。(2)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目

6、標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。例題：投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系是( )的關(guān)系。A矛盾 B一致 C對立 D對立統(tǒng)一答案：D。(3)建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如下圖所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段

7、和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨(dú)列為招投標(biāo)階段。(4)業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作： 安全管理； 投資控制； 進(jìn)度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。例題：業(yè)主方的項目管理工作涉及( )全過程。A設(shè)計前的準(zhǔn)備階段至保修期 B設(shè)計階段至動用前準(zhǔn)備階段C設(shè)計前的準(zhǔn)備階段至動用前準(zhǔn)備階段 D設(shè)計階段至保修期答案：A。1Z201013 設(shè)計方項目管

8、理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。例題：設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括( )。A設(shè)計的成本目標(biāo) B設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo) C設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)D項目的投資目標(biāo) E、項目的范圍目標(biāo)答案：ABCD。(2) 設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。(3) 設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；

9、設(shè)計進(jìn)度控制； 設(shè)計質(zhì)量控制； 設(shè)計合同管理； 設(shè)計信息管理； 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1Z201014 施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。(2)施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。(3) 施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進(jìn)度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理

10、； 施工信息管理； 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1Z201015 供貸方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。(2)供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。例題：供貨方的項目管理工作主要在( )階段進(jìn)行。A設(shè)計 B設(shè)計前準(zhǔn)備 C施工 D動用前準(zhǔn)備答案：C。(3)供貨方項目管理的任務(wù)包括： 供貨的安全管理； 供貨方的成本控制； 供貨的進(jìn)度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理； 與供貨

11、有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1Z201016 建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1)建設(shè)工程項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。例題：建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標(biāo)包括( )。A總承包方的成本目標(biāo) B項目的進(jìn)度目標(biāo) C項目的質(zhì)量目標(biāo)D項目的總投資目標(biāo) E項目總范圍目標(biāo)答案：ABCD。(2)建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。(3)建設(shè)工程項目總承包方項目

12、管理的任務(wù)包括： 安全管理； 投資控制和總承包方的成本控制； 進(jìn)度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 與建設(shè)工程項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1Z201020掌握建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)12201021 建設(shè)工程監(jiān)理的概念(1)“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務(wù)院可以規(guī)定實行強(qiáng)制監(jiān)理的建筑工程的范圍”。(2)我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是： 確保工程建設(shè)質(zhì)量； 提高工程建設(shè)水平； 充分發(fā)揮投資效益。(3)“建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理”。(4

13、) 建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實行監(jiān)理： 國家重點(diǎn)建設(shè)工程； 大中型公用事業(yè)工程； 成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程； 利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程； 國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。例題：建設(shè)部規(guī)定( )工程必須進(jìn)行監(jiān)理。A國家重點(diǎn)建設(shè)工程 B公用事業(yè)工程C成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程 D外國政府援助資金的工程E.利用國際組織貸款的工程答案：ACDE。(5)“監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系”。(6)“從事工程建設(shè)監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵循守法、誠信、公正、科學(xué)的準(zhǔn)則”。(7)“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)建設(shè)單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)”。(8

14、)我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。例題：我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上( )方項目管理的范疇。A設(shè)計 B施工 C業(yè)主 D總承包答案：C。1Z201022 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)(1)“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)”。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。(2)“工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”。1Z201023 建設(shè)工程

15、監(jiān)理的工作任務(wù)(1)“工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系”。(2)“建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”lZ201030 掌握建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具lZ201031 組織論的基本內(nèi)容(1)組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。(2)常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)(圖1Z2010311)、線性組織結(jié)構(gòu)(圖

16、1Z2010312)和矩陣組織結(jié)構(gòu)(圖1Z2010313)等。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運(yùn)行的困難。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向(圖1Z2010313的Xi)和橫向(圖1Z201031-3的Yi)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大

17、的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運(yùn)用。例題：線性組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)包括( )。A指令源有兩個 B適用于大的系統(tǒng) C有多個以上的指令源D單一的指令源 E在大的組織系統(tǒng)中，指令路徑有時過長答案：DE。(3)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。(4)而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資

18、采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。例題：以下關(guān)于組織的論述錯誤的是( )。A組織結(jié)構(gòu)模式是相對靜態(tài)的組織關(guān)系B組織分工是一種動態(tài)的組織關(guān)系C組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系D工作流程組織是一種動態(tài)關(guān)系答案：B。1Z201032 組織與目標(biāo)的關(guān)系(1)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個建設(shè)工程的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。(2)控制項目

19、目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。(3)影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。例題：下列關(guān)于組織和目標(biāo)的論述，正確的是( )。A系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織B系統(tǒng)的組織決定了系統(tǒng)的目標(biāo)C組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素D目標(biāo)是組織能否實現(xiàn)的決定性因素E建設(shè)工程項目的目標(biāo)決定了項目管理的組織答案：ACE。1Z201033 項目結(jié)構(gòu)圖(1)項目結(jié)構(gòu)圖(ProjectDiagram，或稱WBSWorkbreakdownstructur

20、e)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。(2)對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)該進(jìn)行編碼，這是項目結(jié)構(gòu)編碼。它和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。例題：對WBS中的每一個組成部分進(jìn)行編碼，這是( )。A項目結(jié)構(gòu)編碼 B合同管理編碼C信息管理編碼 D投資控制編碼答案：A。1Z201034 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖(1)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖Diagram Of organizati

21、onal breakdown structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。例題：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系的是( )。A項目組織結(jié)構(gòu)圖 B項目結(jié)構(gòu)圖CWBS D工作流程組織答案：A。(2)一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程

22、管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。(3)業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。(4)項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。例題：下列對項目組織結(jié)構(gòu)圖的論述，正確的是( )。A項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的組織關(guān)系B、項目組織結(jié)構(gòu)圖反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系C項目組織結(jié)構(gòu)編碼和項目結(jié)構(gòu)編碼兩者之間

23、沒有聯(lián)系D業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可以用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖描述E項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系答案：ABDE。例題：反映項目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系的是( )。A項目組織結(jié)構(gòu)圖 B項目結(jié)構(gòu)圖CWBS D工作流程組織答案：A。(5)圖1Z2010342是一個線性組織結(jié)構(gòu)的項目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有惟一的上級工作部門，其指令來源是惟一的。在圖1Z20

24、10342中表示了總經(jīng)理不允許對項目經(jīng)理、設(shè)計方直接下達(dá)指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達(dá)指令；而業(yè)主代表也不允許對設(shè)計方等直接下達(dá)指令，他必須通過項目經(jīng)理下達(dá)指令，否則就會出現(xiàn)矛盾的指令。項目的實施方(如圖1Z2010342中的設(shè)計方、施工方和甲供物資方)的惟一指令來源是業(yè)主方的項目經(jīng)理，這有利于項目的順利進(jìn)行。1Z201035 項目管理任務(wù)分工表(1)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。(2)為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制

25、、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。1Z201036 項目管理職能分工表(1)管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題； 籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析； 決策； 執(zhí)行； 檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。(2)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該

26、編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示。例題：反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工的是( )。A項目管理任務(wù)分工表 B項目管理職能分工表C項目組織結(jié)構(gòu)圖 D項目結(jié)構(gòu)圖答案：B。1Z201037 工作流程圖(1)工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。(2)在項目管理中可運(yùn)用工作流程圖來描述各項項目

27、管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進(jìn)度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。(3)工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。1Z201038合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關(guān)系。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，

28、如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。工程項目管理精講班第二講 作者：佚名 文章來源：本站原創(chuàng) 點(diǎn)擊數(shù)：1 更新時間：2004-12-28 第二講 建設(shè)工程項目管理概論（中）一、主要內(nèi)容及要求：1、 掌握建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法2、 掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式3、 掌握建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理4、 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任5、 掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)二、內(nèi)容講解：1Z201040掌握建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1Z201041 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念(1) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃(國際上常用的術(shù)語為：P

29、roject Brief，Project lmplementation Plan，Project Management Plan)是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進(jìn)行分析和描述： 為什么要進(jìn)行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進(jìn)行項目管理； 誰做項目管理哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投資； 項目的總進(jìn)度。例題： ( )是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。A項目組織結(jié)構(gòu)圖 B項目結(jié)構(gòu)圖CWBS D建設(shè)工程項目管理規(guī)劃答案：D。(2) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主

30、方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。(3)建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進(jìn)行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。1Z201042 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容(1) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 項目概述； 項目的目標(biāo)分析和論證； 項目管理的組織； 項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 投資控制的方法和手段； 進(jìn)度控制的方法和手段； 質(zhì)量控制的方法和手段； 安全、健康與環(huán)境管理的策略； 信息

31、管理的方法和手段； 技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 設(shè)計過程的管理； 施工過程的管理； 風(fēng)險管理的策略等。(2) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點(diǎn)而定。1Z201043 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法(1) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。(2) 由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。例題：下列關(guān)于建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的說明，正確的是( )。A建設(shè)工程項目管理規(guī)劃屬于

32、業(yè)主方項目管理的范疇B建設(shè)項目的其他參與單位也應(yīng)編制體現(xiàn)自己利益的項目管理規(guī)劃C建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)D建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由施工方負(fù)責(zé)E建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整答案：ABCE。1Z201050 掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式1Z201051 項目管理委托的模式(1) 在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問(工程咨詢)服務(wù)。(2) 在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目

33、管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。例題：國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有( )。A業(yè)主方自行項目管理B業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)C業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理D設(shè)計施工承包方式EEPC總承包方式答案：ABC。1Z201052 設(shè)計任務(wù)委托的模式(1) 工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)

34、備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。例題：下列對工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計單位的組織體制的論述，正確的是( )。A多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所 B設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)比較大C設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)比較小 D建筑師事務(wù)所往往起主導(dǎo)作用E結(jié)構(gòu)師事務(wù)所往往起主導(dǎo)作用答案：ACD。(2) 我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的范圍可寬，也可

35、細(xì)，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。例題：下列關(guān)于設(shè)計單位選擇的論述，正確的是( )。A我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位B國際上的設(shè)計競賽與設(shè)計委托并沒有直接的聯(lián)系C國際上的設(shè)計競賽與設(shè)計委托有直接的聯(lián)系D設(shè)計競賽的范圍可寬可窄E設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎答案：ABDE。(3) 設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計； 業(yè)主方不委托設(shè)

36、計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。1Z201053 施工任務(wù)委托的模式(1) 施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。(2)提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。例題：下列對施工任務(wù)委托的論述，正確的是( )。A業(yè)主方可以委托一個施工單位作為施工

37、總包單位B業(yè)主方可以委托一個施工總包管理單位C業(yè)主方可以委托一個施工聯(lián)合體作為施工總包單位D提倡對建筑工程實行總承包E可以將一個工程肢解發(fā)包答案：ABCD。1Z201054 設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式(1) 業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。(2)建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。(3)工程總承包是指

38、從事工程總承包的企業(yè)(以下簡稱工程總承包企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。(4)工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。例題：下列有關(guān)設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托模式的論述，正確的是( )。A業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包B不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解發(fā)包C工程總承包企業(yè)不得將所承包工程的部分工作發(fā)包D工程總

39、承包企業(yè)可以依法將所承包工程的部分工作發(fā)包E設(shè)計施工總承包和EPC總承包均屬于工程項目總承包答案：ABDE。(5) 建設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計一施工總承包(DesignBuild)和設(shè)計采購施工(EPC)總承包(Engineering，Procurement，Construction)。設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。例題：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的模式是( )。A設(shè)計施工總承包 BEPC總承包CCM總承包 D三角承包答案：A。

40、設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。1Z201055 物資采購的模式(1) 工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。(2) 在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資的指定供貨商； 承包商采購等。(3)按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購人用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。1Z201060 掌

41、握建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理IZ201061 項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理(1)由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。例題：項目管理最基本的方法論是( )。A項目目標(biāo)的動態(tài)控制 B項目目標(biāo)的分解C。巳項目組織結(jié)構(gòu)的分解 D項目結(jié)構(gòu)圖答案：A。(2)項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序(圖1Z201061) 第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。例題：項目目標(biāo)動態(tài)控制的第一步是(

42、 )。A收集項目目標(biāo)的實際值 B目標(biāo)調(diào)整C將項目的目標(biāo)分解 D目標(biāo)的動態(tài)控制答案：C。 第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資，實際進(jìn)度等；定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 第三步，如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。(3)由于在項目目標(biāo)動態(tài)控制時要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機(jī)輔助的手段有助于項目目標(biāo)動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。(4)項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經(jīng)濟(jì)措施； 技術(shù)措施等。例

43、題：項目目標(biāo)的動態(tài)控制措施包括( )。A組織措施 B管理措施 C經(jīng)濟(jì)措施D技術(shù)措施 E行政措施答案：ABCD。12201062 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法(1)項目進(jìn)度目標(biāo)的分解從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的；總進(jìn)度綱要、總進(jìn)度規(guī)劃、總進(jìn)度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進(jìn)度計劃等。 通過總進(jìn)度綱要和總進(jìn)度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。(2) 進(jìn)度的計劃值和實際值的比較以里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)值或再細(xì)化的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計劃值。進(jìn)度的實際值

44、指的是相對于里程碑事件或再細(xì)化的分項工作的實際進(jìn)度。進(jìn)度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。例題：進(jìn)度的計劃值是( )。A總進(jìn)度綱要目標(biāo)值 B總進(jìn)度規(guī)劃目標(biāo)值C總進(jìn)度計劃目標(biāo)值 D里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)值或再細(xì)化的進(jìn)度目標(biāo)值答案：D。(3) 進(jìn)度糾偏的措施 組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。例題：下列組織措施屬于進(jìn)度糾偏措施的是( )。A調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu) B調(diào)整項目工作流程組織C調(diào)整項目管理人員班子 D調(diào)整項目任務(wù)分工E改變施工方法答案：ABCD。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進(jìn)度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法和

45、手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。例題：下列管理措施屬于進(jìn)度糾偏措施的是( )。A調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段 B強(qiáng)化合同管理C改變施工方法 D改變施工機(jī)具E及時解決工程款支付答案：AB。 經(jīng)濟(jì)措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進(jìn)度所需的資金等。 技術(shù)措施，如：改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。1Z201063 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法(1) 項目投資目標(biāo)的分解通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。(2) 投資的計劃值和實際值的比較投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。在設(shè)計過程中投資的計劃值和實

46、際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。例題：下列關(guān)于投資的計劃值與實際值的比較的說明，正確的是( )。A設(shè)計過程的投資控制比施工過程的投資控制更為重要B投資的計劃值和實際值是相

47、對的C施工過程的投資控制比設(shè)計過程的投資控制更為重要D工程預(yù)算與概算的比較屬于設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較E工程合同價與工程預(yù)算的比較屬于設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較答案：ABD。(3) 投資控制的糾偏措施 組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。例題：下列組織措施屬于投資控制糾偏措施的是( )。A調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu) B調(diào)整項目管理人員班子C制定節(jié)約投資的獎勵措施 D優(yōu)化施工方法E采取價值工程的方法答案：AB。 管理措施，如：采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。例題：下列管理措施屬于投資控制糾偏措施

48、的是( )。A調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu) B調(diào)整項目管理人員班子C調(diào)整投資控制的方法和手段 D優(yōu)化施工方法E采取價值工程的方法答案：CE。 經(jīng)濟(jì)措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。 技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。lZ201070 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201071 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)(1) 2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定(國發(fā)C200335號)規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。(2)建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國

49、發(fā)200335號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。(3)在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。(4)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

50、例題：以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)的說明，正確的是( )。A建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為5年B過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員均可受聘擔(dān)任施工項目經(jīng)理C過渡期滿后，所有工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任D項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人E項目經(jīng)理對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)答案：ABDE。(5) 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。(6) 在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)

51、導(dǎo)人)，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； 它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制； 在有些文獻(xiàn)中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位； 它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。例題：以下對國際上項目經(jīng)理的地位和作用的說明，正確的是( )。A項目經(jīng)理一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人B項目經(jīng)理不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人C項目經(jīng)理的主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制D項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位E。項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)的管理者，但具體權(quán)限由上級確定答案：BCDE。1Z20

52、1072 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)(1)“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款； 對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。(2) 項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：

53、 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； 指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力例題：以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理任務(wù)的說明，不正確的是( )。A施工企業(yè)項目經(jīng)理和建設(shè)單位簽定工程承包合同B施工企業(yè)項目經(jīng)理與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同C項目經(jīng)理的權(quán)力需要企業(yè)法定代表人授權(quán)D項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目管理班子答案：A.1Z201073 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任(1) 要加強(qiáng)對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理

54、，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理。(2) 工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。例題：工程項目施工應(yīng)建立以( )為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。A業(yè)主方 B設(shè)計方 C施工方 D項目經(jīng)理答案：D。1Z201080 掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)1Z201081 人力資源管理的概念(1) 人力資源管理的工作步驟如下 編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補(bǔ)員工； 通過解聘減少員工； 進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向；

55、 員工的培訓(xùn)； 形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評； 員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展(2) 項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。1Z201082 人力資源管理的任務(wù)(1) 編制組織和人力資源規(guī)劃組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進(jìn)展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。(2) 組織項目管理班子人員的獲取項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進(jìn)行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當(dāng)?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標(biāo)、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。(3) 管理項目管