《工業(yè)工程前沿》知識點

1、工業(yè)工程前沿知識點1、 現(xiàn)代制造企業(yè)應(yīng)具備哪些基本特征？談?wù)勀銓ΜF(xiàn)代制造企業(yè)的理解。2、 在全球化和信息化條件下，有競爭力的制造企業(yè)通常應(yīng)具備哪些特點？答：經(jīng)濟全球化和全球供應(yīng)鏈模式，使得國內(nèi)企業(yè)面臨的競爭壓力日益加大，企業(yè)之間的競爭變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)的生存依賴于企業(yè)的核心競爭力和供應(yīng)鏈的整體競爭力；信息不對稱現(xiàn)象；設(shè)計個性化創(chuàng)新。3、 全球化、信息化和客戶化分別對制造企業(yè)提出了哪些挑戰(zhàn)？答：產(chǎn)品交貨期日益縮短；市場環(huán)境變化迅速；成本不斷增加；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求不斷提高；全球化競爭日益激烈；崇尚技術(shù)創(chuàng)新成為主流，要求企業(yè)掌握核心技術(shù)；資源和環(huán)境問題日益突出。4、 簡要分析現(xiàn)代制造企業(yè)

2、的生存環(huán)境以及面臨哪些挑戰(zhàn)。答：現(xiàn)代制造企業(yè)的生存環(huán)境和面臨的挑戰(zhàn)：1 產(chǎn)品交貨期（Time to market）日益縮短；2 市場環(huán)境（environment）變化迅速；3 成本（Cost ）不斷增加；4 對產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）和服務(wù)（Service）要求不斷提高；5 全球化競爭（Global Competition）日趨激烈；6 崇尚技術(shù)創(chuàng)新成為主流，要求企業(yè)掌握核心技術(shù)；7 資源和環(huán)境問題日益突出。5、 下圖所示為“產(chǎn)品生命周期-利潤曲線”。分析該曲線形成的原因；為延長產(chǎn)品的生命周期或增加全壽命周期的利潤，制造企業(yè)可以采取哪些措施？答：6、 近百年來，制造業(yè)經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段，如亞

3、當(dāng).斯密的勞動的專業(yè)化分工、惠特尼的標(biāo)準(zhǔn)化、泰勒的科學(xué)管理原理、福特發(fā)明的流水線、日本豐田汽車公司的豐田生產(chǎn)方式、美國蘋果公司的ipad/iPhone系列產(chǎn)品研發(fā)等。分析上述幾種生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景、主要特征以及所體現(xiàn)的企業(yè)競爭力。答：1913 年亨利福特首創(chuàng)流水線生產(chǎn)福特T 型車，使得這款車成本大幅降低，走進(jìn)千家萬戶。 20 世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)一個市場需求多樣化的新階段，而對質(zhì)量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜

4、一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。 1976 年，由斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）創(chuàng)立。在當(dāng)年開發(fā)并銷售Apple I 電腦。競爭力標(biāo)準(zhǔn)化時代：生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)成本；客戶化時代：產(chǎn)品質(zhì)量；創(chuàng)新時代：響應(yīng)速度、創(chuàng)新。7、 在不同時代，制造企業(yè)著力追求的目標(biāo)和核心競爭力各不相同，如產(chǎn)能、成本、質(zhì)量、響應(yīng)速度以及創(chuàng)新等。結(jié)合近百年來全球經(jīng)濟和社會發(fā)展的脈絡(luò)，分析企業(yè)核心競爭力的演變過程。8、 什么是制造業(yè)的“微笑曲線”？分析微笑

5、曲線產(chǎn)生的原因，制造和裝配環(huán)節(jié)的利潤率就一定比研發(fā)、銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)低嗎？為什么？國內(nèi)制造企業(yè)要改變在微笑曲線中的位置，需要在哪些方面做出努力？答：微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線(Smiling Curve)是國內(nèi)重要科技業(yè)者宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992 年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁?。?dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因

6、此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研展創(chuàng)造智慧財產(chǎn)權(quán)，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。z 不同行業(yè)有不同的微笑曲線，它體現(xiàn)了產(chǎn)品的附加值水平。一般地，資金技術(shù)密集度越高的產(chǎn)業(yè)，其曲線的位置越高、曲線的彎曲度也越大。z 制造業(yè)提高附加價值的兩個走向：制造高端化、制造服務(wù)化。措施-1 利用科技成果改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，改進(jìn)工藝流程與開發(fā)新產(chǎn)品，提高企業(yè)整體素質(zhì)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。主要體現(xiàn)在技術(shù)、裝備、工藝及產(chǎn)品的升級換代。2 發(fā)展以信息技術(shù)、電子通訊、生物技術(shù)、新材料、新能源等為主要內(nèi)容的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持經(jīng)濟持續(xù)增長，產(chǎn)生綜合效益，增強競爭力。9、 行業(yè)和產(chǎn)品不同，微笑曲線也不盡相同。請分析

7、行業(yè)、產(chǎn)品與微笑曲線的關(guān)系，它給我們以哪些啟示。10、 產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：標(biāo)準(zhǔn)化時代、客戶化時代、創(chuàng)新時代。分析三個階段的背景，企業(yè)競爭力的基本形式以及對企業(yè)、員工的要求有哪些不同。11、 什么叫“瓶頸”？對制造企業(yè)而言，哪些環(huán)節(jié)可能成為企業(yè)的瓶頸？ 答：瓶頸一般是指在整體中的關(guān)鍵限制因素。瓶頸在不同的領(lǐng)域有不同的含義。生產(chǎn)中的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時間，工作流的質(zhì)量等）的單個因素或少數(shù)幾個因素。通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”(Bottleneck)。Anything that limits a system from achiev

8、ing higher performance vs its goal, it can be called bottleneck or constraint.人、機、料、法、環(huán)、測。12、 對制造企業(yè)而言，開展瓶頸分析有哪些意義？答：在流水線生產(chǎn)方式中,制約產(chǎn)能的主要因素就是瓶頸工序。一旦產(chǎn)生瓶頸,前道工序的產(chǎn)品無法及時流下去,后道工序無產(chǎn)品可做,造成流水線的停滯,從而降低整條線的產(chǎn)能. Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense13、 對生產(chǎn)線而言，瓶頸的常見表現(xiàn)有哪些（判斷瓶頸的依據(jù)有哪些）？答：瓶頸的常見表現(xiàn):

9、1) 整體進(jìn)度緩慢,生產(chǎn)效率下降；2) 出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不能配套的現(xiàn)象；3) 某些工序加班趕貨,而其它工序輕松、空閑；4) 某些工序半成品堆積如山,而某些工序無事可做；5) 某些工序存在等待材料的現(xiàn)象,影響其他工序的正常運行；6) 生產(chǎn)線流動停止,出現(xiàn)在制品滯留時間過長等情況。14、 簡述瓶頸分析的基本步驟。答：15、 簡要論述約束理論（Theory of Constraints，TOC）的基本思想。答：TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of

10、one step depends on the output of one or more previous steps will be limited(or constrained) by the least productive steps .16、 約束理論（TOC）有7個關(guān)鍵原理（Key Principles），簡要論述之。答：1）The focus is on balancing flow, not on balancing capacity.2）Maximizing output and efficiency of every resource will not maximize

11、the throughput of the entire system3）An hour lost at a bottleneck or constrained resource is an hour lost for the whole system. An hour saved at a non-constrained resource does not necessarily make the whole system more productive.4）Inventory is needed only in front of the bottlenecks to prevent the

12、m from sitting idle, and in front of assembly and shipping points to protect customer schedules. Building inventories elsewhere should be avoided.5）Work should be released into the system only as frequently as the bottlenecks need it. Bottleneck flows should be equal to the market demand. Pacing eve

13、rything to the slowest resource minimizes inventory and operating expenses.6）Activation of non-bottleneck resources cannot increase throughput, nor promote better performance on financial measures.7） Every capital investment must be viewed from the perspective of its global impact on overall through

14、put (T), inventory (I), and operating expense (OE).17、從經(jīng)濟或效益的角度，制造（生產(chǎn)）系統(tǒng)有哪些性能指標(biāo)？簡要分析之。18、 從生產(chǎn)運作的角度，制造（生產(chǎn)）系統(tǒng)有哪些性能指標(biāo)？簡要分析之。19、 經(jīng)營一個制造企業(yè)或運營一個生產(chǎn)系統(tǒng)，通常可以設(shè)定哪些目標(biāo)？20、下圖所示的生產(chǎn)線分別包括兩個工序，兩個生產(chǎn)線平衡嗎？為什么？如何實現(xiàn)兩個生產(chǎn)線的平衡？21、分析下面三句話的含義，分別判斷其正確性，并分別給出理由和依據(jù)。（1）Bottlenecks govern both throughput and inventory in the system.

15、（2）An hour lost at a bottleneck is an hour lost for the entire system.（3）An hour saved at a nonbottleneck is a mirage or nonsense. 22、什么叫“服務(wù)（service）”？分析服務(wù)與實物產(chǎn)品之間的區(qū)別與聯(lián)系，并給出具體案例。答：為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償?shù)幕顒?；不以實物形式而以提供活勞動的形式滿足他人某種特殊需要。一方提供給另一方的不可感知且不導(dǎo)致 任何所有權(quán)轉(zhuǎn)移的活動或利益，它在本質(zhì)上是無形的，它的生產(chǎn)可能與實際產(chǎn)品有關(guān)，也可能無關(guān)。 在顧客提供

16、的有形產(chǎn)品上完成的活動，如汽車維修。 在顧客提供在無形產(chǎn)品完成的活動，如為顧客申報稅務(wù)。 無形產(chǎn)品的交付，如知識傳授方面的信息提供。 為顧客創(chuàng)造氛圍和提供一定的環(huán)境，如在賓館和飯店。23、 以典型的機械（如齒輪、汽車等）、家電（如手機、電視機等）產(chǎn)品為例，分析服務(wù)與產(chǎn)品的關(guān)系。對此類企業(yè)而言，除產(chǎn)品之外，還可以為顧客提供哪些服務(wù)？答：服務(wù)的主要特征；1 不可分離性，服務(wù)的生產(chǎn)與消費通常是同時發(fā)生的；2 品質(zhì)差異性，即同一種服務(wù)的質(zhì)量差別；3 不可儲存性；4 所有權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性；5 服務(wù)一般是無形的。24、 什么叫服務(wù)經(jīng)濟？它的產(chǎn)生有哪些背景？服務(wù)經(jīng)濟有哪些基本特征？答：服務(wù)經(jīng)濟（Service

17、 Economy)是以人力資本基本生產(chǎn)要素形成的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、增長方式和社會形態(tài)。在服務(wù)經(jīng)濟時代，人力資本成為基本要素，土地和機器的重要性都大大下降了，人力資本成為經(jīng)濟增長的主要來源。因此，服務(wù)經(jīng)濟增長主要取決于人口數(shù)量和教育水平。 狹義：服務(wù)產(chǎn)出、服務(wù)業(yè)就業(yè)、服務(wù)貿(mào)易、服務(wù)消費、服務(wù)業(yè)投資等經(jīng)濟活動。 廣義：除了與服務(wù)有關(guān)的活動外，還包括與此相適應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施、要素市場和管理體制，以及公共政策和公共服務(wù)體系。 服務(wù)經(jīng)濟的基本特征：服務(wù)業(yè)產(chǎn)值在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的比重日趨上升；服務(wù)業(yè)就業(yè)人數(shù)持續(xù)大幅度增加；服務(wù)貿(mào)易發(fā)展迅速，并在國際貿(mào)易中逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。 服務(wù)經(jīng)濟的深層次特征：服務(wù)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)越來越呈現(xiàn)出

18、知識經(jīng)濟的特點，金融、保險、房地產(chǎn)、商業(yè)服務(wù)、IT 服務(wù)等知識密集型服務(wù)業(yè)發(fā)展迅速；在服務(wù)經(jīng)濟社會中，不僅服務(wù)業(yè)本身得到了很大發(fā)展，而且它與工業(yè)的結(jié)合也越加緊密，并使得工業(yè)出現(xiàn)了明顯的“軟化”趨勢，服務(wù)業(yè)出現(xiàn)了明顯的“硬化”趨勢。25、 闡述你對制造服務(wù)業(yè)（服務(wù)型制造）的理解。結(jié)合典型案例，分析制造企業(yè)開展制造服務(wù)業(yè)的基本途徑。答：制造服務(wù)業(yè)也稱生產(chǎn)服務(wù)的服務(wù)業(yè)（producer services），它提供與生產(chǎn)經(jīng)營活動及其過程相關(guān)的支持和支撐的服務(wù)活動，包括保險、銀行、物流、金融和其他商業(yè)服務(wù)業(yè)如廣告和市場研究，以及職業(yè)和科學(xué)服務(wù)如會計、法律服務(wù)、研究和開發(fā)等。制造服務(wù)業(yè)是以提供服務(wù)的平臺和

19、工具，借助于信息化、現(xiàn)代物流、外包等手段，將服務(wù)向業(yè)務(wù)鏈的前端和后端延伸，以擴大服務(wù)范圍、拓展服務(wù)群體，從而快速獲得客戶反饋、優(yōu)化服務(wù)內(nèi)容，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。1 利用科技成果改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，改進(jìn)工藝流程與開發(fā)新產(chǎn)品，提高企業(yè)整體素質(zhì)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。主要體現(xiàn)在技術(shù)、裝備、工藝及產(chǎn)品的升級換代。2 發(fā)展以信息技術(shù)、電子通訊、生物技術(shù)、新材料、新能源等為主要內(nèi)容的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，保持經(jīng)濟持續(xù)增長，產(chǎn)生綜合效益，增強競爭力。3 隨著計算機、通信、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的發(fā)展，拉近了產(chǎn)品的最終客戶與生產(chǎn)企業(yè)之間的距離，顧客更容易直接表達(dá)對產(chǎn)品的各種需求。因此，企業(yè)不只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，而是將行為延伸至產(chǎn)品的整個

20、生命周期，包括產(chǎn)品開發(fā)或改進(jìn)、生產(chǎn)加工、銷售、售后服務(wù)、產(chǎn)品報廢、產(chǎn)品解體或回收。26、 在查閱資料的基礎(chǔ)上，分析IBM、富士康、海爾、聯(lián)想、格力、GE、IBM等公司在延伸產(chǎn)業(yè)鏈以及制造服務(wù)業(yè)方面做了哪些創(chuàng)新，取得哪些成績。27、 “按照服務(wù)型制造的理念，一個制造企業(yè)不僅要自主地設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，還要獨自承擔(dān)相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)。”這一論斷是否正確，談?wù)勀銓@一命題的理解。28、 “制造生產(chǎn)服務(wù)”，談?wù)勀銓@句話的理解。29、答：1 制造服務(wù)化的核心內(nèi)容是為了獲取價值優(yōu)勢，由以產(chǎn)品為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變。 2 制造服務(wù)化要以技術(shù)基礎(chǔ)和以產(chǎn)品質(zhì)量為保證，做強制造與實現(xiàn)服務(wù)二者并不矛盾。如果形成良性的閉

21、環(huán)反饋，服務(wù)可以促進(jìn)提升制造物品的質(zhì)量。 3 制造業(yè)的服務(wù)可以按兩層含義理解：3.1 企業(yè)內(nèi)部服務(wù)3.2 客戶外部服務(wù)企業(yè)內(nèi)部服務(wù)（生產(chǎn)性服務(wù)） 1 生產(chǎn)性服務(wù)也稱內(nèi)向服務(wù)，它是直接或間接為生產(chǎn)、經(jīng)營活動等提供的中間性服務(wù)，而不是面向消費者個體的消費服務(wù)。 2 生產(chǎn)性服務(wù)是為生產(chǎn)活動提供中間投入的服務(wù)，它不僅包括產(chǎn)品和過程開發(fā)、設(shè)計、后勤、崗前培訓(xùn)、擴展訓(xùn)練以及價值鏈管理，還包括組織開發(fā)和協(xié)調(diào)管理、人力資源管理、會計、法律及金融服務(wù)。 3 生產(chǎn)性服務(wù)一般具有較高的知識含量，以人力資本和知識資本作為主要投入?？蛻敉獠糠?wù)（外向服務(wù)） 客戶外部服務(wù)不僅包括維護(hù)和修理等售后服務(wù)，還包括購買融資、運輸

22、、安裝、系統(tǒng)集成和技術(shù)支持等增值服務(wù)。 階段1：傳統(tǒng)的制造企業(yè)將注意力集中于生產(chǎn)高質(zhì)量的物品上。制造企業(yè)僅提供物品，顧客則希望購買經(jīng)久耐用的物品。 階段2：制造企業(yè)提供物品和附加服務(wù)，如售后服務(wù)。服務(wù)是“伴隨著物品的服務(wù)”，服務(wù)被看作是附加物。 階段3：制造企業(yè)提供“物品服務(wù)包”，服務(wù)成為物品的重要組成部分，物品和服務(wù)構(gòu)成完整解決方案。 階段4：基于物品的服務(wù)（productbased services）。以既有的實物產(chǎn)品為平臺，向客戶提供與物品相關(guān)的服務(wù)。例如，銷售計算機硬件后提供長期的IT 服務(wù)等。29、 在多元化的理念下，越來越多的國內(nèi)制造企業(yè)開始跨行業(yè)發(fā)展，但是取得成功的案例并不多見。

23、在查閱資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合典型案例，分析國內(nèi)企業(yè)多元化失敗的原因。答：1、缺乏科學(xué)的分析論證,盲目進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域。企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場環(huán)境。 2、在實施多元化戰(zhàn)略時,忽略企業(yè)核心競爭力的培育與提高。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時,都在圍繞核心技術(shù)做文章,都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸,如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC 的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時

24、所依賴的核心技術(shù)。可見,多元化經(jīng)營的成功實施需要具備企業(yè)核心競爭力這一基本條件 3、企業(yè)規(guī)模過度膨脹、資金鏈斷裂,導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌。許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略,認(rèn)為多元化經(jīng)營是一個企業(yè)擴張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的情況下,控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資,從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題,甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。 4、不斷擴張企業(yè)規(guī)模,企業(yè)管理卻滯后。隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴大,集團化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團化管理能力沒有跟上,無法整合集團的資源,就難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作,管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營的

25、企業(yè)面對多個產(chǎn)業(yè)和多個市場,管理體系復(fù)雜,企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平必須達(dá)到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發(fā)展。30、 分析“服務(wù)外包”與“制造服務(wù)業(yè)”之間的關(guān)系。答：制造服務(wù)業(yè)外包正在成為外包業(yè)務(wù)的核心，外包業(yè)務(wù)主要包括：商務(wù)流程、CAD/CAE/CAM、軟件設(shè)計、研發(fā)設(shè)計、財務(wù)管理、數(shù)據(jù)管理、呼叫中心、后臺服務(wù)、客戶交易以及專業(yè)服務(wù)等。業(yè)務(wù)流程外包是服務(wù)型制造業(yè)的主要模式。31、 分析“制造即服務(wù)（Manufacture As A Service，MAAS）”的內(nèi)在含義。32、 泰勒被尊稱為“工業(yè)工程之父”、“科學(xué)管理之父”。1911年，泰勒科學(xué)管理原理是世界上

26、第一本精細(xì)化管理專著。分析泰勒在精細(xì)化管理方面的主要貢獻(xiàn)。 答：1911 年，泰勒科學(xué)管理原理是世界上第一本精細(xì)化管理專著。通過動作分析和方法研究，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具，實現(xiàn)管理的精細(xì)化。泰勒“科學(xué)管理原理”的核心內(nèi)容1 研究人機關(guān)系，重視勞動效率；2 進(jìn)行動作分析，詳細(xì)分析勞動過程中工人的動作狀況；3 對生產(chǎn)過程進(jìn)行分析，主要是工藝路線；4 對勞動條件、勞動環(huán)境和勞動過程進(jìn)行科學(xué)研究；5 實行差別計件工資制，縮小工人之間的效率差別；6 實行以計劃管理為中心的職能制；7 以新的作業(yè)方法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)新工人。33、現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克

27、曾說過：“看一個公司的的管理水平如何，要看細(xì)節(jié)做得怎樣，到洗手間走一圈就可以斷定?！?談?wù)勀銓@句話的理解，結(jié)合該思想分析我校在教、學(xué)、管理、服務(wù)以及校園環(huán)境等細(xì)節(jié)方面存在的不足，并指出改善方法。34、在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)有以下三種經(jīng)營思想：（1）根據(jù)生產(chǎn)成本和計劃利潤確定售價；（2）生產(chǎn)成本基本不變，利潤隨著產(chǎn)品售價的降低而減少；（3）企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品售價變化主動降低成本，以保持合理利潤。 對比、分析上述三種經(jīng)營思想，分析這三種企業(yè)的市場定位和企業(yè)的競爭力狀況。35、 顧客滿意是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)。分析要讓顧客滿意，通常需要滿足哪些要素。答：顧客滿意五要素QCDSF：Q.：quality

28、 質(zhì)量。 站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品； 以產(chǎn)品和服務(wù)為媒體完全實現(xiàn)對顧客之承諾。、C：cost 成本。 通過有效管理，把顧客的負(fù)擔(dān)降到最低程度； 通過降低成本減少顧客負(fù)擔(dān)； 通過提高技術(shù)含量和服務(wù)質(zhì)量來提高對顧客的附加價值。D：delivery 交貨期。 抓住時機，及時滿足顧客需要； 足夠短的生產(chǎn)周期；按時交貨，瞬時響應(yīng)市場。S：安全safety。 健康、安全、環(huán)保； 絕對的安全衛(wèi)生保證，遵守環(huán)保和技術(shù)法規(guī)。F：flexibility 柔性。 敏銳感覺市場，敏捷適應(yīng)變化，預(yù)見性地滿足顧客需要； 要做到傾聽顧客的聲音（VOC）、具有應(yīng)變力、具有管理與技術(shù)創(chuàng)新力。36、 美國通用汽車（

29、GM）的前任總裁艾爾弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）和通用電氣（GE）公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）被并稱為二十世紀(jì)最偉大的首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，CEO）。在查閱資料的基礎(chǔ)上，分析艾爾弗雷德·斯隆和杰克·韋爾奇的主要貢獻(xiàn)及企業(yè)經(jīng)營理念。答：艾爾弗雷德P斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，被譽為一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。他在19211922 期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營&quo

30、t;組織機構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21 個事業(yè)部，分屬4 個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開" 這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23 年，短短3 年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大ceo。

31、 杰克韋爾奇的管理精粹 "面對現(xiàn)實、注重質(zhì)量、追求杰出、以及發(fā)揮人才的因素。"一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。"成功屬于精簡敏捷的組織。自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。" 任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線-利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線-營業(yè)收入總額。在競爭行列里位置居中的產(chǎn)品銷售商和服務(wù)商將沒有存在的余地，必須發(fā)

32、現(xiàn)并參與真正能產(chǎn)生增長的行業(yè)，并在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。37、隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，小企業(yè)會不斷長大而變成大企業(yè)。但是，當(dāng)企業(yè)到一定規(guī)模后，通常會患上“大企業(yè)病”。實際上，小企業(yè)有小企業(yè)的優(yōu)點，大企業(yè)有大企業(yè)的難處。艾爾弗雷德·斯隆和杰克·韋爾奇的重要貢獻(xiàn)之一就是“將大企業(yè)做小”，即：既具有大企業(yè)的規(guī)模，又擁有小企業(yè)的靈魂。 在查閱資料的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地分析GM和GE在“將大企業(yè)做小”方面的成功經(jīng)驗。38、 杰克·韋爾奇（Jack Welch）在GE期間著力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，并獲得成功。什么叫“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略？為什么要推行該

33、戰(zhàn)略？實施該戰(zhàn)略需要具備哪些先決條件？為什么必須是數(shù)一數(shù)二？答：沒有競爭力就不應(yīng)該去競爭！努力作出更好的選擇了嗎？不要處在隨時有可能被淘汰的行列。不是第一或者第二怎么辦？整治（Fix）：調(diào)整發(fā)展方向，找出一條新的發(fā)展道路出售（Sell ）：盡可能尋找一條“1+1=3” 的出路關(guān)掉（Close）：長痛不如短痛，爭取主動。39、“多元化”是GE成功的另一秘訣。20世紀(jì)90年代，我國以海爾、春蘭、長虹等為代表的一批企業(yè)試圖學(xué)習(xí)GE的多元化，但并未像GE一樣成功。其中，多元化還給春蘭等公司帶來致命的傷害。 在查閱資料的基礎(chǔ)上，分析春蘭集團多元化道路上的得與失，總結(jié)其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。答：321 未抓住核

34、心競爭力，忽略企業(yè)核心競爭力的培育與提高 春蘭90 年代曾是中國空調(diào)代名詞春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司多元化是必然的表示不想在這樣個技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競爭優(yōu)勢32_2 盲從多元化，進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域。中國制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化很多行業(yè)如汽車業(yè)準(zhǔn)入門檻只需資金技術(shù)門檻低家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車這樣的多元化帶有很大的投機性頻爆冷門殺人短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)以為

35、抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。323 多元化相關(guān)性差春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差這也是它失敗的非常重要的一個原因。因為非相關(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和投資成本甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關(guān)多元化困難得多非一般企業(yè)所能為春

36、蘭集團主營制造業(yè)兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化最終使得春蘭再無實力奪得霸位陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。40、 國內(nèi)外許多企業(yè)都將“德才兼?zhèn)?，以德為主”作為人才選拔的原則。談?wù)勀銓Α暗隆?、“才”以及“德才兼?zhèn)?，以德為主”的理解，結(jié)合自身實際分析在“德”、“才”兩個方面還存在哪些不足，應(yīng)如何改善。41、 GE在人力資源管理中推行“ABC法”，并進(jìn)行分類培養(yǎng)。在查閱資料的基礎(chǔ)上，詳細(xì)論述GE人才ABC法的內(nèi)涵和具體實施方法。42、“事業(yè)部”是GM和GE等

37、公司著力推行的集團管理模式，也是包括海爾在內(nèi)的大企業(yè)競相效仿的企業(yè)管理方法。在查閱資料的基礎(chǔ)上，分析GM和GE公司在實施“事業(yè)部制”方面的成功經(jīng)驗。43、 在某種意義上，企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。企業(yè)運營各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都可能存在著浪費現(xiàn)象，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。以制造企業(yè)為對象，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在哪“八大浪費”現(xiàn)象。44、 分析“準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）”的內(nèi)在含義。答：JIT 的基本思想是: 只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT 的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。45、 自工業(yè)革命以來，人類大致經(jīng)歷

38、過三種生產(chǎn)方式：手工生產(chǎn)、福特的流水生產(chǎn)（大批量生產(chǎn)）和精益生產(chǎn)（豐田生產(chǎn)方式）。從產(chǎn)生背景、作業(yè)效率、產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)的柔性、庫存水平、對工人的要求等層面，比較三種生產(chǎn)方式的特點。 精益生產(chǎn)方式是順應(yīng)時代及市場的要求，作為一種在“ 多品種、小批量”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實踐中被創(chuàng)造出來。46、 生產(chǎn)線平衡的目的就是實現(xiàn) “一個流生產(chǎn)（One Stream Production）”，談?wù)勀銓Α吧a(chǎn)線平衡”和“一個流生產(chǎn)”的理解。答：生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)線各工序進(jìn)行平準(zhǔn)化和均衡化。通過調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷或工作量，使各工位的作業(yè)時間盡可能相等或相近，最

39、終消除各種等待和浪費現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率的最大化。“一個流生產(chǎn)”各工序只有一個工件在流動，使得從毛坯到成品的各工序始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)。理想狀態(tài)下，所有操作工位之間和工位內(nèi)多余的WIP 為零?！?一個流生產(chǎn)” 的優(yōu)點1.生產(chǎn)時間短2.在制品存量少3.占用生產(chǎn)面積小4.易暴露問題點5.容易適應(yīng)市場與計劃的變更6.有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)7.有利于安全生產(chǎn)8.不需要高性能的、大型化的設(shè)備。47、 對生產(chǎn)線而言，為什么要追求生產(chǎn)線平衡？實現(xiàn)生產(chǎn)線平衡的目的有哪些？答：1、提高作業(yè)人員及設(shè)備工裝的工作效率；2、加快物流速度，縮短生產(chǎn)周期;3、穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì);4、減少或消除物料/半成品周轉(zhuǎn)場所

40、;5、消除流程瓶頸，提高作業(yè)效率;6、減少單件產(chǎn)品的工時消耗，降低成本，提高人均產(chǎn)量；7、減少在制品數(shù)量，實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)；8、提升工作士氣，改善作業(yè)秩序。9、在生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上實現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)；10、通過平衡生產(chǎn)線可以綜合應(yīng)用程序分析、動作分析、布置分析，搬動分析、時間分析等工業(yè)工程方法，提高全員綜合素質(zhì)。生產(chǎn)線平衡就是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行均衡化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。它是生產(chǎn)流程設(shè)計及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中重要的方法。生產(chǎn)線平衡的目的是：通過平衡生產(chǎn)線，實現(xiàn)“一個流的生產(chǎn)”與控制。48、生產(chǎn)線平衡術(shù)語及其計算方法：（1）周期時間（

41、cycle time）（2）生產(chǎn)線平衡率（3）工時損失率（不平衡率）（4）生產(chǎn)率（5）生產(chǎn)線流動值（F值）（6）生產(chǎn)線中緩沖區(qū)平均數(shù)量（B值）（7）生產(chǎn)節(jié)拍（Takt Time）（8）稼動損失時間（9）稼動損失率（10）山積表49、 生產(chǎn)線平衡的常用技法及其工程應(yīng)用方法。1. 克服瓶頸平衡技巧A.若TCT:將CT 設(shè)為上限,重排。B.若T 略小于CT: 將CT 設(shè)為上限,消除瓶頸。C.若T 嚴(yán)重小于CT: 將CT 設(shè)為上限，重排.錯誤的做法是:消除瓶頸。2. ECRS 原則(1)取消（Eliminate）：取消不必要的工序、動作、操作，這是不需要投資的一種改進(jìn)，是改進(jìn)的最高原則。(2)合并（C

42、ombine）：對于無法取消而又有必要的，看是否能夠合并，以達(dá)到省時簡化的目的。(3)重排（Rearrange）：經(jīng)過取消、合并，可再根據(jù)“何人、何、何時”三個提問進(jìn)行重排，使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。(4)簡化（Simple） ：經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費用.3. 6M 分析法1 ）Man（人員）1-1 瓶頸工序應(yīng)由效率較高或訓(xùn)練較久的人員擔(dān)任；1-2 首站工作及新手避免工作負(fù)荷過重；1-3 勞動強度高、易疲勞的工序建立人員輪替制度；1-4 鼓勵有經(jīng)驗的老手從事瓶頸工序的作業(yè)；1-5 建立候補人員制度；1-6 多能工

43、訓(xùn)練；2 ）Machine（機器設(shè)備）2-1 提高自動化/半自動化水平；2-2 采用高效專用的工藝裝備,減少輔助操作時間；2-3 改變切削用量以減少機器作業(yè)時間；2-4 以足踏、夾具替代手的工作；2-5 人機同步作業(yè)；2-6 人機比合理配置；3 ）Material（材料）3-1 確保物料供應(yīng)的及時性和準(zhǔn)確性；3-2 物料擺放位置、擺放方式合理，避免搬運距離過長、或需要彎腰、轉(zhuǎn)身拿取物料；3-3 同一工序不可使用易混淆的物料；3-4 物料包裝合理化,減少拆卸的時間；4 ）Method（作業(yè)方法）4-1 作業(yè)內(nèi)容相似者可以合并；4-2 作業(yè)鄰近著可以合并；4-3 避免在同一工序使用太多工具；4-4

44、 動作合理化；減少輔助動作，如尋找、發(fā)現(xiàn)、選擇、思考、預(yù)定位等盡量取消一下動作：保持、延遲、放置、休息5 ）Mother Nature（environment，環(huán)境）5-1 要有適當(dāng)?shù)恼彰?、空調(diào)與通風(fēng)設(shè)備；5-2 桌椅等要有適當(dāng)?shù)囊?guī)格；5-3 要有清潔、整潔的工作環(huán)境；5-4 適當(dāng)?shù)男菹才牛?-5 要有適當(dāng)?shù)膭趧颖Ｗo(hù)措施;6 ）Measurement（測量工具、儀器）6-1 以警鈴、提示語等代替眼睛的判斷；6-2 以GO-NOGO 工具為測量手段；4.其他A. Quality (品質(zhì))穩(wěn)定良好的材料品質(zhì)可以制造出好的產(chǎn)品；A-1 加強來料質(zhì)量管控；A-2 改善過程管理；A-3 防呆化設(shè)計；B

45、管理B-1 績效考核等激勵制度；B-2 現(xiàn)場5S 管理；B-3 設(shè)備管理,降低故障率；B-4 物流管理；B-5 過程制程時的及時處置；50、簡述生產(chǎn)線平衡改善的基本原則、基本步驟生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)線各工序進(jìn)行平準(zhǔn)化和均衡化。通過調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷或工作量，使各工位的作業(yè)時間盡可能相等或相近，最終消除各種等待和浪費現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率的最大化。通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容，使各工序作業(yè)時間盡可能相近。生產(chǎn)線平衡改善的實施步驟第一步：明確改善目的和對象：是否因為生產(chǎn)量變動（增產(chǎn)或減產(chǎn)）而進(jìn)行的改善是否為了提高生產(chǎn)率、減少作業(yè)人員改善對象是一條生產(chǎn)線、某段工序還是整個流程第二步：了解、分析生產(chǎn)現(xiàn)狀及

46、相關(guān)人員的工作狀況：如各工位或工序的良品率有多高？人員出勤狀況、產(chǎn)品加工的難易度、品質(zhì)事故的發(fā)生點等。第三步：了解產(chǎn)品工藝流程并分解各工程的作業(yè)要素：根據(jù)工程分析圖了解加工作業(yè)內(nèi)容，依據(jù)作業(yè)拆分原則拆分各工程的作業(yè)要素。第四步：對各作業(yè)要素進(jìn)行時間觀測第五步：對觀測記錄的結(jié)果進(jìn)行處理，得出各作業(yè)要素的標(biāo)準(zhǔn)時間，在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時應(yīng)注意如下兩點：剔除異常值、排除各種影響作業(yè)的因素，最后制定出各作業(yè)要素的標(biāo)準(zhǔn)時間。把各種浪費現(xiàn)象記入并提出相關(guān)的改善方法，以便改善實施。第六步：繪出生產(chǎn)線平衡圖。第七步：計算目前的平衡率、稼動損失率等。第八步：提出改善目標(biāo)及實施方案。第九步：依據(jù)平衡改善法則、動作經(jīng)濟原

47、則等方法實施改善。第十步：改善結(jié)果的分析、總結(jié)和評價。51、坦克玩具裝配線的平衡分析與改善某玩具制造企業(yè)大批量生產(chǎn)特種坦克模型（8504）。該產(chǎn)品的主要工序包括：（1）折內(nèi)卡；（2）放置說明書、建議卡；（3）放置3張膠貼、組裝槍；（4）組裝坦克履帶、底板；（5）組裝坦克左、右側(cè)板和炮臺；（6）組裝2個小人；（7）放置PE袋3個；（8）放置PE袋2個；（9）檢驗；（10）裝入彩盒；（11）封盒；（12）裝提手；（13）裝箱。表1所示為該產(chǎn)品工藝流程及其標(biāo)準(zhǔn)時間統(tǒng)計。表1 8504坦克模型生產(chǎn)流程及其標(biāo)準(zhǔn)時間統(tǒng)計完成下列問題：（1） 什么叫“瓶頸”？在制造系統(tǒng)中，瓶頸分析有什么意義？判定瓶頸的基本

48、標(biāo)準(zhǔn)有哪些？論述瓶頸分析的基本步驟，分析解決瓶頸的基本途徑。（2） 什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)行生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)知識，有哪些基本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？（3） 計算各工序的負(fù)荷率、該生產(chǎn)線的平衡率和時間損失率。（4）繪制該產(chǎn)品的工藝流程圖（工序順序圖），分析系統(tǒng)的瓶頸工序，找出該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率低下的主要原因。（5）什么叫生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)節(jié)拍的確定需要考慮哪些因素？該生產(chǎn)線現(xiàn)有的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？（6）為提高生產(chǎn)效率、滿足市場需求，需要將生產(chǎn)線的時間損失率減小到15%以內(nèi)，在不增加操作工人（加工單元數(shù)）的前提下，利用工業(yè)工程相關(guān)領(lǐng)域知識，分析該生產(chǎn)線瓶頸改善的途徑。52、生產(chǎn)

49、線平衡分析與改善案例分析（1）假設(shè)某裝配流水線的節(jié)拍為8分鐘，由13道小工序組成，單位產(chǎn)品的總裝配時間為44分鐘，各工序之間的裝配順序和每道工序的單件作業(yè)時間如下圖。求： 對該裝配線進(jìn)行工作地布置以實現(xiàn)工序同期化。 該生產(chǎn)線的平衡率和時間損失率 采用ECRS等原則，將該生產(chǎn)線的平衡率提高到90%以上，給出改善方案。112410911853137622582327243123（2）某制品流水線計劃年銷售量為20000件，另需生產(chǎn)備件1000件，廢品率2%，兩班制工作，每班8小時，時間有效利用系數(shù)95%，求該流水線的節(jié)拍。53、潛水電泵裝配線的改善與優(yōu)化某公司是一家專業(yè)生產(chǎn)潛水電泵的民營企業(yè)。由于

50、市場需求增加，該公司新投產(chǎn)一條潛水泵裝配線。裝配線共有27道工序，分布在13個工位，作業(yè)人數(shù)為15人。下圖所示為該裝配線的流程程序圖。裝配線組裝流程程序現(xiàn)狀圖采用秒表測時方法記錄每道工序的操作時間。經(jīng)多次測試后取平均值，得到各工位作業(yè)時間，如下圖所示。 各工位作業(yè)時間柱狀圖經(jīng)調(diào)研，該裝配線的其它參數(shù)和設(shè)置如下：（1）在對熱保護(hù)器安裝過程中( T03工位) ，存在以下現(xiàn)象：右手一直拿著氣動工具，左手先拿熱保護(hù)器放好，接著再用左手拿兩顆自帶墊片螺絲并將其放好，最后用右手的氣動工具將螺絲釘擰緊。（2）在對熱保護(hù)器焊接工序中( T04工位) ，存在以下現(xiàn)象：該工位操作人員在焊接完成后，會等待23s 時

51、；待焊錫冷卻后，用手提拉一下焊接線，檢查是否焊接牢固。通過試驗發(fā)現(xiàn)，在工人熟練掌握焊接技術(shù)的情況下，一次焊接就可以保證焊接質(zhì)量。（3）試氣壓檢驗工序中( T06工位) ，存在以下操作順序。當(dāng)潛水電泵到達(dá)該工位時，檢驗人員先把泵搬起放在試氣臺邊上，再把電纜線整理好，然后將水泵的注油孔和密封螺孔與試氣設(shè)備的氣嘴對準(zhǔn)，按動啟動開關(guān)，水泵自動充氣后潛入水里進(jìn)行密封性檢驗，完成后再將潛水泵搬上生產(chǎn)線。此過程中搬運和整理電纜時間較長，會造成產(chǎn)品在此工位處積壓較多。（4）T07工位中的吹水工序。潛水電泵在試氣壓檢驗之后，其表面會附著一些水滴，因為水滴會影響噴漆效果，導(dǎo)致出現(xiàn)噴漆不合格品，這時由一專人負(fù)責(zé)用空

52、氣清潔器吹去泵表面的水滴。但是，在噴漆之前又安排自動烘干機來烘干其表面的水滴，且除水效果良好。（5）在烘干、噴漆工位中(T09工位)，在噴完漆后須讓泵表面的漆干后才能進(jìn)入下一道工序。目前采用自然風(fēng)干的方式，等待時間為30s。（6）經(jīng)測量，T10工位所需工時為32s，T11工位為14s。（7）該流水線為直線型布置。經(jīng)過測算，每個工裝板的寬度為40cm。目前，有些工位布局不合理，工位之間的距離太長，導(dǎo)致產(chǎn)品移動距離過長。完成下列問題：（1）什么叫生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)節(jié)拍的確定需要考慮哪些因素？若生產(chǎn)能力不能滿足市場需求時，通常可以采取哪些措施？ （2）解釋下列名詞：方法研究:方法是人們進(jìn)行工作和生活所運

53、用的整體手段的組成部分，不論在工廠、工作單位和學(xué)校，人們都要使用方法來完成自己所要做的任何事情。 作業(yè)測定:作業(yè)測定是對實際完成的工作所需時間的測量，作業(yè)測定是工作研究的一項主要內(nèi)容。是通過一定的方法，用于確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完成某項作業(yè)所需要的時間。PDCA: SOP:SOP是Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫 ，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。（3）計算該生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。（4）什么叫“瓶頸”？在制造系統(tǒng)中，瓶頸分析有什么意義？判定瓶頸的基本依據(jù)有哪些？（5）什么叫“生產(chǎn)

54、線平衡”？基于工業(yè)工程專業(yè)知識，有哪些基本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？ （6）計算該生產(chǎn)線的平衡率。（7）找出該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率低下和平衡率低的主要原因，并提出改善方案。根據(jù)企業(yè)的改善目標(biāo)，需要將該生產(chǎn)線的平衡率提高到85%左右，請?zhí)岢隹尚械慕鉀Q方案，并給出具體的措施。54、玩具小車生產(chǎn)線平衡分析某型玩具小車要在一個傳送帶上組裝，每天需生產(chǎn)500輛。每天的生產(chǎn)時間為420分鐘。表1列出了某型小車的裝配步驟及其定額時間。表 某型小車的裝配步驟及其時間作業(yè) 時間（秒）描 述緊前作業(yè)A45安裝后軸支架，擰緊4個螺母B11插入后軸AC9擰緊后軸支架螺栓BD50安裝前軸，用手?jǐn)Q緊4個螺母E15擰緊前軸螺栓D

55、F12安裝1#后車輪，擰緊輪軸蓋CG12安裝2#后車輪，擰緊輪軸蓋CH12安裝1#前車輪，擰緊輪軸蓋EI12安裝2#前車輪，擰緊輪軸蓋EJ8安裝前軸上的車把手，擰緊螺栓和螺釘F，G，H，IK9上緊全部螺栓和螺釘 合計195回答以下問題：（1）繪制小車生產(chǎn)的流程圖。（2）計算該生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。（3）計算該生產(chǎn)線工作站的理論最小值。（4） 什么叫“瓶頸”？在制造系統(tǒng)中，瓶頸分析有什么意義？判定瓶頸的基本標(biāo)準(zhǔn)有哪些？論述瓶頸分析的基本步驟，分析解決瓶頸的基本途徑。（5）什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)行生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)知識，有哪些基本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？（6）計算該

56、生產(chǎn)線的平衡率。（7）根據(jù)節(jié)拍和作業(yè)次序的限制，求使工作站數(shù)量最少的生產(chǎn)線平衡方式。55、CD段流水線的生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善某企業(yè)的主要產(chǎn)品為薄膜晶體管液晶顯示器（Thin Film Transistor-Liquid Crystal Display，TFT-LCD），其生產(chǎn)工藝主要包括CF制程、TFT制程、LCD制程和LCM制程等環(huán)節(jié)。其中，LCM制程的最后一段為CD段，CD段流水線又包括后段組裝、C檢、D檢以及包裝等制程。經(jīng)過統(tǒng)計分析，測得CD段流水線各工作單元的標(biāo)準(zhǔn)時間如表1所示。由于目前CD段生產(chǎn)能力低下，已經(jīng)成為LCM制程的瓶頸環(huán)節(jié)，急需進(jìn)行改善優(yōu)化。表CD段流水線的工藝制程及其標(biāo)準(zhǔn)時間統(tǒng)計表完成下列問題：（4） 什么叫“瓶頸”？在制造系統(tǒng)中，瓶頸分析有什么意義？判定瓶頸的基本標(biāo)準(zhǔn)有哪些？論述瓶頸分析的基本步驟，分析解決瓶頸的基本途徑。（5） 什么叫“生產(chǎn)線平衡”？為什么要進(jìn)行生產(chǎn)線平衡分析？基于工業(yè)工程專業(yè)知識，有哪些基本技法可用于生產(chǎn)線平衡分析？ （3）結(jié)合上述CD段流水線，分析