國(guó)際商務(wù)企業(yè)組織管理

1、第六章 國(guó)際企業(yè)的組織管理1第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)u通過(guò)本章的教學(xué)，要求學(xué)生認(rèn)識(shí)組織管理的通過(guò)本章的教學(xué)，要求學(xué)生認(rèn)識(shí)組織管理的重要性，了解企業(yè)法律組織的基本形式，掌握國(guó)重要性，了解企業(yè)法律組織的基本形式，掌握國(guó)際企業(yè)管理組織形式的類型和演變過(guò)程，理解影際企業(yè)管理組織形式的類型和演變過(guò)程，理解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素。響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素。2第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華的組織變革 u聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭Margrine Unie人人造奶油公司和英國(guó)造奶油公司和英國(guó)Lever Brothers香皂公司于香皂公司于 1929年

2、合并而成，分別負(fù)責(zé)食品及洗劑用品事年合并而成，分別負(fù)責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在全球業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在全球75個(gè)國(guó)家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，個(gè)國(guó)家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有擁有500家子公司，員工總數(shù)近家子公司，員工總數(shù)近30萬(wàn)人，是全球萬(wàn)人，是全球第二大消費(fèi)用品制造商第二大消費(fèi)用品制造商, 年?duì)I業(yè)額超過(guò)美金年?duì)I業(yè)額超過(guò)美金400億元億元u傳統(tǒng)上，聯(lián)合利華是一個(gè)分權(quán)型組織，在各傳統(tǒng)上，聯(lián)合利華是一個(gè)分權(quán)型組織，在各國(guó)每個(gè)主要市場(chǎng)的子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷該市場(chǎng)國(guó)每個(gè)主要市場(chǎng)的子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷該市場(chǎng)的產(chǎn)品。的產(chǎn)品。u20世紀(jì)世紀(jì)90年代早期，公司在歐洲有年代早期，公司在歐洲有17個(gè)子個(gè)子公司，各自強(qiáng)調(diào)不同的民

3、族市場(chǎng)。每個(gè)子公司都公司，各自強(qiáng)調(diào)不同的民族市場(chǎng)。每個(gè)子公司都是一個(gè)利潤(rùn)中心并對(duì)各自的績(jī)效負(fù)責(zé)。是一個(gè)利潤(rùn)中心并對(duì)各自的績(jī)效負(fù)責(zé)。 3第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u這種分散經(jīng)營(yíng)一度成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源這種分散經(jīng)營(yíng)一度成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人能在產(chǎn)品提供和，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人能在產(chǎn)品提供和營(yíng)銷策略上迎合當(dāng)?shù)氐呐d趣和偏好，并改變銷售營(yíng)銷策略上迎合當(dāng)?shù)氐呐d趣和偏好，并改變銷售和分銷策略以適應(yīng)主流的零售系統(tǒng)。和分銷策略以適應(yīng)主流的零售系統(tǒng)。u為推動(dòng)本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者為推動(dòng)本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐慕M織。來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐慕M織。u要整合這些分散

4、的組織，聯(lián)合利華在管理人要整合這些分散的組織，聯(lián)合利華在管理人員中努力創(chuàng)造一種共同的組織文化。員中努力創(chuàng)造一種共同的組織文化。u多年來(lái)，公司都招聘具有類似背景、價(jià)值觀多年來(lái)，公司都招聘具有類似背景、價(jià)值觀和興趣的人員。據(jù)說(shuō)公司在這方面及其成功，以和興趣的人員。據(jù)說(shuō)公司在這方面及其成功，以至于從未謀面的聯(lián)合利華高級(jí)經(jīng)理們?cè)跈C(jī)場(chǎng)上能至于從未謀面的聯(lián)合利華高級(jí)經(jīng)理們?cè)跈C(jī)場(chǎng)上能相互認(rèn)出來(lái)。相互認(rèn)出來(lái)。4第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u90年代中期，聯(lián)合利華開始變革。年代中期，聯(lián)合利華開始變革。1996年，年，它引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)的新的組織結(jié)構(gòu)它引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)的新的組織結(jié)構(gòu) ，在每個(gè)業(yè)務(wù)

5、集團(tuán)中有許多分部，如一些分部重點(diǎn)在于在每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中有許多分部，如一些分部重點(diǎn)在于洗滌業(yè)務(wù)，一些分部集中于冰淇淋和冷凍食品。這種洗滌業(yè)務(wù)，一些分部集中于冰淇淋和冷凍食品。這種集團(tuán)和分部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所在地區(qū)各國(guó)子公司的活動(dòng)降低集團(tuán)和分部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所在地區(qū)各國(guó)子公司的活動(dòng)降低了運(yùn)營(yíng)成本，加速開發(fā)及進(jìn)入新產(chǎn)品的過(guò)程。了運(yùn)營(yíng)成本，加速開發(fā)及進(jìn)入新產(chǎn)品的過(guò)程。u17個(gè)子公司放棄以往市場(chǎng)的自治權(quán)，以有助于個(gè)子公司放棄以往市場(chǎng)的自治權(quán)，以有助于發(fā)展和實(shí)施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。歐洲的制造廠由發(fā)展和實(shí)施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。歐洲的制造廠由10家精簡(jiǎn)到家精簡(jiǎn)到2家，而一些新產(chǎn)品只有一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。家，而一些新產(chǎn)品只有一個(gè)生

6、產(chǎn)點(diǎn)。u產(chǎn)品的大小和包裝完全一致降低采購(gòu)成本，并于產(chǎn)品的大小和包裝完全一致降低采購(gòu)成本，并于泛歐統(tǒng)一的廣告相適應(yīng)。通過(guò)這些步驟，聯(lián)合利華每泛歐統(tǒng)一的廣告相適應(yīng)。通過(guò)這些步驟，聯(lián)合利華每年在歐洲節(jié)省年在歐洲節(jié)省4億美元。億美元。5第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u進(jìn)入進(jìn)入90年代中期，這種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)年代中期，這種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越與快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)越與快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng) 。聯(lián)合利華的。聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雀巢和寶潔通過(guò)全球品牌、通過(guò)把制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雀巢和寶潔通過(guò)全球品牌、通過(guò)把制造作業(yè)集中于精心選擇的幾個(gè)區(qū)位來(lái)降低成本和同作業(yè)集中于精心選擇的幾個(gè)區(qū)位來(lái)降低成本和同步在幾個(gè)國(guó)家的

7、市場(chǎng)推出產(chǎn)品獲得了成功。步在幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)推出產(chǎn)品獲得了成功。u而聯(lián)合利華的分權(quán)機(jī)構(gòu)與全球或地區(qū)的品牌而聯(lián)合利華的分權(quán)機(jī)構(gòu)與全球或地區(qū)的品牌相悖，意味著許多重復(fù)，特別是在制造上缺少規(guī)相悖，意味著許多重復(fù)，特別是在制造上缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)。聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)他在向市場(chǎng)引入新產(chǎn)品的模經(jīng)濟(jì)。聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)他在向市場(chǎng)引入新產(chǎn)品的速度上也落后其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)寶潔和雀巢轉(zhuǎn)向推速度上也落后其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)寶潔和雀巢轉(zhuǎn)向推出泛歐產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)合利華足足花費(fèi)出泛歐產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)合利華足足花費(fèi)45年才說(shuō)服年才說(shuō)服其其17家歐洲分部正式通過(guò)一種新產(chǎn)品。家歐洲分部正式通過(guò)一種新產(chǎn)品。6第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)7第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8第

8、六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)名人名言u(píng)最好的跨國(guó)戰(zhàn)略并不能保證成功，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的跨國(guó)戰(zhàn)略并不能保證成功，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要求管理者建立適當(dāng)類型的組織。戰(zhàn)略的實(shí)施要求管理者建立適當(dāng)類型的組織。u John B. Cullenu 華盛頓州立大學(xué)管理學(xué)教授華盛頓州立大學(xué)管理學(xué)教授u跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式一般是國(guó)內(nèi)組織機(jī)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式一般是國(guó)內(nèi)組織機(jī)構(gòu)形式的延伸，是其執(zhí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保證。構(gòu)形式的延伸，是其執(zhí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保證。但是由于海外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境如政治、經(jīng)濟(jì)、文化等但是由于海外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境如政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素可能不同于國(guó)內(nèi)，其組織結(jié)構(gòu)視其海外經(jīng)營(yíng)因素可能不同于國(guó)內(nèi)，其組織結(jié)構(gòu)視其海外

9、經(jīng)營(yíng)的比重大小而作出相應(yīng)調(diào)整。的比重大小而作出相應(yīng)調(diào)整。8第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)9第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組織形式，即法律上和管理上的組織。織形式，即法律上和管理上的組織。u法律上的組織主要著重從法律的角度研究組法律上的組織主要著重從法律的角度研究組織結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)和稅收方面的考慮為主。織結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)和稅收方面的考慮為主。u管理上的組織著重從行政效率和公司資源的管理上的組織著重從行政效率和公司資源的有效利用來(lái)考慮組織結(jié)構(gòu)。有效利用來(lái)考慮組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 企業(yè)的法律組織形式9第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)10第六章 國(guó)際

10、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司一、獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司u（一）獨(dú)資企業(yè)（一）獨(dú)資企業(yè)u個(gè)人出資經(jīng)營(yíng)、歸個(gè)人所有和控制、由個(gè)人個(gè)人出資經(jīng)營(yíng)、歸個(gè)人所有和控制、由個(gè)人承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和享有全部經(jīng)營(yíng)收益的企業(yè)。承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和享有全部經(jīng)營(yíng)收益的企業(yè)。u獨(dú)資企業(yè)的業(yè)主獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，獨(dú)自對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，獨(dú)資企業(yè)的業(yè)主獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，獨(dú)自對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有無(wú)限連帶責(zé)任。對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有無(wú)限連帶責(zé)任。u在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨(dú)立的法人在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨(dú)立的法人資格。資格。u是歷史最悠久，最簡(jiǎn)單的企業(yè)形式。多數(shù)為是歷史最悠久，最簡(jiǎn)單的企業(yè)形式。多數(shù)為中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工

11、業(yè)、農(nóng)業(yè)、中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、服務(wù)業(yè)和家庭作坊等。林業(yè)、漁業(yè)、服務(wù)業(yè)和家庭作坊等。 10第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)11第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）合伙企業(yè)（二）合伙企業(yè)u由兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，為經(jīng)營(yíng)共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收為經(jīng)營(yíng)共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的營(yíng)利性組織益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的營(yíng)利性組織.u合伙契約是合伙企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)定了合伙人合伙契約是合伙企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)定了合伙人的權(quán)利和義務(wù)；對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無(wú)限責(zé)任。的權(quán)利和義務(wù)；對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無(wú)限責(zé)任。u更多的國(guó)家認(rèn)為合伙人和

12、合伙企業(yè)不能分離，更多的國(guó)家認(rèn)為合伙人和合伙企業(yè)不能分離，因此不承認(rèn)合伙企業(yè)是法人。因此不承認(rèn)合伙企業(yè)是法人。u合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會(huì)計(jì)事務(wù)所和法律事務(wù)數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會(huì)計(jì)事務(wù)所和法律事務(wù)所也往往是合伙企業(yè)。所也往往是合伙企業(yè)。11第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)12第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）公司（三）公司（corpration）u公司是法人實(shí)體，在法律上具有獨(dú)立的人格。公司公司是法人實(shí)體，在法律上具有獨(dú)立的人格。公司有權(quán)用自己的名義來(lái)從事經(jīng)營(yíng)、和他人簽訂合同，向法有權(quán)用自己的名義來(lái)從事經(jīng)營(yíng)、和他人簽訂合同，

13、向法院提起訴訟或被訴等。院提起訴訟或被訴等。u1 1、有限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司u我國(guó)我國(guó)公司法公司法為為2 2人以上人以上5050人以下人以下u2、股份有限公司。、股份有限公司。 u股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，且轉(zhuǎn)讓后不影響公司的存在。通常股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，且轉(zhuǎn)讓后不影響公司的存在。通常又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分離的。設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當(dāng)有離的。設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當(dāng)有2人以上人以上200以下為發(fā)以下為發(fā)起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬(wàn)元。萬(wàn)元。u目前，西方國(guó)家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國(guó)公司都是目前

14、，西方國(guó)家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國(guó)公司都是這種形式。這種形式。12第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)13第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有限責(zé)任公司VS股份有限公司有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司股份有限公司股份有限公司設(shè)立簡(jiǎn)單設(shè)立簡(jiǎn)單設(shè)立復(fù)雜設(shè)立復(fù)雜股份不分為等額股份不分為等額等額股份等額股份2-50人人只有下限只有下限不公開募股不公開募股公開募股公開募股股份轉(zhuǎn)讓受到限制股份轉(zhuǎn)讓受到限制股份可自由轉(zhuǎn)讓股份可自由轉(zhuǎn)讓財(cái)務(wù)不公開財(cái)務(wù)不公開財(cái)務(wù)公開財(cái)務(wù)公開13第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)14第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 前面說(shuō)的企業(yè)法律形式，原則上在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)前面說(shuō)的企業(yè)法律形式，原則上在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中都可采用。但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中最

15、常見的企業(yè)法中都可采用。但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中最常見的企業(yè)法律形式是公司，特別是股份有限公司。律形式是公司，特別是股份有限公司。u 這是因?yàn)楣緜鶆?wù)的清償責(zé)任僅限于股票的這是因?yàn)楣緜鶆?wù)的清償責(zé)任僅限于股票的票值，風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)票值，風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。分離，適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。u 這類公司通過(guò)到海外開設(shè)分公司或建立子公這類公司通過(guò)到海外開設(shè)分公司或建立子公司開展業(yè)務(wù)，形成國(guó)際企業(yè)。司開展業(yè)務(wù)，形成國(guó)際企業(yè)。14第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)15第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u二、母公司、分公司、子公司和控股公司二、母公司、分公司、子

16、公司和控股公司u 根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不同，可以劃分為同，可以劃分為母公司和子公司母公司和子公司。實(shí)際控制其他公。實(shí)際控制其他公司的公司是母公司。受其他公司實(shí)際控制的公司是司的公司是母公司。受其他公司實(shí)際控制的公司是子公司。它們子公司。它們都具有法人資格。都具有法人資格。u（一）母公司（一）母公司（Parent companyParent company）u 能對(duì)所屬公司進(jìn)行實(shí)際控制，在整個(gè)公司的經(jīng)能對(duì)所屬公司進(jìn)行實(shí)際控制，在整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)體系中，營(yíng)體系中， 始終處于主動(dòng)、支配地位。母公司參與始終處于主動(dòng)、支配地位。母公司參與子公司的經(jīng)

17、營(yíng)管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，子公司的經(jīng)營(yíng)管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務(wù)操作。而不是日常業(yè)務(wù)操作。15第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)16第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）子公司（二）子公司（subsidiarysubsidiary）u 子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，以自己的名義開展經(jīng)自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，以自己的名義開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事各類民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)營(yíng)活動(dòng)、從事各類民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切后果和責(zé)任。的一切后果和責(zé)任。u 形式上有全資子公司和合資

18、子公司。形式上有全資子公司和合資子公司。德國(guó)豪華跑車制造商保時(shí)捷汽車公德國(guó)豪華跑車制造商保時(shí)捷汽車公司司20082008年年9 9月月1616日宣布，該公司已日宣布，該公司已擁有大眾汽車公司擁有大眾汽車公司35.14%35.14%的股份，的股份，掌握了實(shí)際控制權(quán)，使大眾汽車成掌握了實(shí)際控制權(quán)，使大眾汽車成為旗下子公司。為旗下子公司。16第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)17第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）分公司（三）分公司（branchbranch）u 分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒(méi)有自己的立性，僅僅是總公司

19、的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒(méi)有自己的名稱、章程，沒(méi)有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)名稱、章程，沒(méi)有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。是指公司的直屬分支結(jié)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。是指公司的直屬分支結(jié)構(gòu)。構(gòu)。u 分公司不是獨(dú)立的法人，分公司不是獨(dú)立的法人，它是母公司或總公司的它是母公司或總公司的組成部分，在經(jīng)濟(jì)上和法律上沒(méi)有獨(dú)立地位。組成部分，在經(jīng)濟(jì)上和法律上沒(méi)有獨(dú)立地位。17第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司和子公司的特征比較 分分公公司司 子子公公司司 不不是是獨(dú)獨(dú)立立的的法法人人實(shí)實(shí)體體 是是獨(dú)獨(dú)立立的的法法人人實(shí)實(shí)體體 設(shè)設(shè)立立并并不不復(fù)復(fù)雜雜，只只須須得得到到當(dāng)當(dāng)?shù)氐卣?/p>

20、府的的同同意意批批準(zhǔn)準(zhǔn)，但但批批準(zhǔn)準(zhǔn)可可能能隨隨時(shí)時(shí)被被取取消消 設(shè)設(shè)立立程程序序繁繁瑣瑣，成成立立這這后后不不易易被被取取消消 母母公公司司對(duì)對(duì)之之有有完完全全的的控控制制權(quán)權(quán)，不不利利于于公公司司形形象象的的建建立立 控控制制權(quán)權(quán)在在子子公公司司管管理理層層，有有較較好好的的公公司司形形象象 資資本本全全部部來(lái)來(lái)自自母母公公司司，母母公公司司承承擔(dān)擔(dān)分分公公司司全全部部債債務(wù)務(wù) 能能適適應(yīng)應(yīng)本本地地資資產(chǎn)產(chǎn)參參股股，償償還還責(zé)責(zé)任任限限于于子子公公司司 18第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)19第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司分公司OROR子公司？子公司？麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞，KFCKFC這種在全球開店

21、形式叫分公司還是子公這種在全球開店形式叫分公司還是子公司？司？KFCKFC屬于加盟公司一般都是獨(dú)立的公司，然后加盟一屬于加盟公司一般都是獨(dú)立的公司，然后加盟一個(gè)品牌，品牌給它授權(quán)，可以用這個(gè)品牌的名義進(jìn)行個(gè)品牌，品牌給它授權(quán)，可以用這個(gè)品牌的名義進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，例如美國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，例如美國(guó)的2121世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)公司在中國(guó)就施世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)公司在中國(guó)就施行行加盟經(jīng)營(yíng)，每店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)加盟經(jīng)營(yíng)，每店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的方式。所以不屬于的方式。所以不屬于任何分公司和子公司。任何分公司和子公司。19第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)20第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u三、國(guó)外機(jī)構(gòu)的設(shè)置三、國(guó)外機(jī)構(gòu)的設(shè)置u（一）設(shè)置子公司（一）設(shè)置子公

22、司u企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司有利的方面是：企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司有利的方面是：u1)1)子公司成立后不易被東道國(guó)撤銷。子公司成立后不易被東道國(guó)撤銷。2)2)子公司通常與當(dāng)子公司通常與當(dāng)?shù)刭Y本相結(jié)合。地資本相結(jié)合。3)3)子公司可以獨(dú)立地在東道國(guó)自主地貸子公司可以獨(dú)立地在東道國(guó)自主地貸款?？?。4)4)子公司可以享受所在國(guó)的稅收優(yōu)惠政策。子公司可以享受所在國(guó)的稅收優(yōu)惠政策。5)5)母公母公司風(fēng)險(xiǎn)降低。司風(fēng)險(xiǎn)降低。6 6）經(jīng)營(yíng)更自由，受母公司控制較少經(jīng)營(yíng)更自由，受母公司控制較少u企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司不利的方面是：企業(yè)在國(guó)外設(shè)置子公司不利的方面是：u1)1)子公司在國(guó)外注冊(cè)登記的手續(xù)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)子公

23、司在國(guó)外注冊(cè)登記的手續(xù)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審查程序。格的審查程序。2)2)子公司需要公開自己的財(cái)務(wù)狀況。子公司需要公開自己的財(cái)務(wù)狀況。3)3)子公司會(huì)受到當(dāng)?shù)毓蓶|的制約。子公司會(huì)受到當(dāng)?shù)毓蓶|的制約。4)4)子公司不能直接分?jǐn)傋庸静荒苤苯臃謹(jǐn)偰腹镜墓芾碣M(fèi)用，母公司的管理費(fèi)用， 因此不能像分公司那樣，與母公因此不能像分公司那樣，與母公司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤(rùn)。司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤(rùn)。20第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)21第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）設(shè)置分公司（二）設(shè)置分公司u（1）設(shè)置簡(jiǎn)便。（）設(shè)置簡(jiǎn)便。（2）信譽(yù)較好。）信譽(yù)較好。（3）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。

24、（4）與母公司合并納稅。）與母公司合并納稅。u企業(yè)在國(guó)外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有：企業(yè)在國(guó)外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有：u（1）一些國(guó)家尤其是發(fā)展中國(guó)家制定法律、法規(guī)或政一些國(guó)家尤其是發(fā)展中國(guó)家制定法律、法規(guī)或政策條令對(duì)國(guó)外公司到本國(guó)開設(shè)分公司予以禁止或限制，策條令對(duì)國(guó)外公司到本國(guó)開設(shè)分公司予以禁止或限制，（2）不利于母公司保護(hù)自己的商業(yè)秘密。不利于母公司保護(hù)自己的商業(yè)秘密。（3）分公分公司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營(yíng)的自主性與靈活性司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營(yíng)的自主性與靈活性以及創(chuàng)造性；以及創(chuàng)造性；4）分公司在清償債務(wù)時(shí)，母公司負(fù)有連分公司在清償債務(wù)時(shí)，母公司負(fù)有連帶無(wú)限

25、責(zé)任，增加了母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。帶無(wú)限責(zé)任，增加了母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（5）對(duì)于東對(duì)于東道國(guó)來(lái)說(shuō)，分公司是一家外國(guó)公司的一部分，因此不會(huì)道國(guó)來(lái)說(shuō)，分公司是一家外國(guó)公司的一部分，因此不會(huì)像對(duì)待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。像對(duì)待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。（6）分公分公司較難利用轉(zhuǎn)移定價(jià)達(dá)到整體最優(yōu)安排。司較難利用轉(zhuǎn)移定價(jià)達(dá)到整體最優(yōu)安排。21第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)22第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）（三）子公司與分公司的選擇子公司與分公司的選擇u實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度高的可選擇分公司形式；實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度高的可選擇分公司形式；u如果預(yù)期企業(yè)在國(guó)外的機(jī)構(gòu)在初期時(shí)會(huì)有虧損，則需要如果預(yù)期

26、企業(yè)在國(guó)外的機(jī)構(gòu)在初期時(shí)會(huì)有虧損，則需要選擇子公司；選擇子公司；u若所在國(guó)的法律對(duì)分公司的形式有嚴(yán)格的規(guī)定，可考慮若所在國(guó)的法律對(duì)分公司的形式有嚴(yán)格的規(guī)定，可考慮采用子公司的形式。采用子公司的形式。22第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)23第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念一、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念u（一）含義（一）含義u為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。u（二）組成（二）組成u 1.部門、崗位、及個(gè)人關(guān)系部門、崗位、及個(gè)人關(guān)系u2.決策和控制體系決策和控制體系u（三）國(guó)際企業(yè)

27、組織結(jié)構(gòu)是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下（三）國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)集為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的兩難困境。權(quán)與分權(quán)的兩難困境。u1.地方適應(yīng)的壓力分權(quán)地方適應(yīng)的壓力分權(quán)u2.全球效率的壓力集權(quán)全球效率的壓力集權(quán)第二節(jié) 國(guó)際企業(yè)的管理組織形式23第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)24第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u美國(guó)學(xué)者邁克爾美國(guó)學(xué)者邁克爾杜爾和約翰杜爾和約翰羅奇指出，一家羅奇指出，一家企業(yè)的國(guó)際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般取決于企業(yè)對(duì)企業(yè)的國(guó)際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般取決于企業(yè)對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題的考慮：三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題的考慮：u一是：如何促使以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

28、為主的企業(yè)充分利一是：如何促使以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的企業(yè)充分利用海外發(fā)展機(jī)會(huì)；用海外發(fā)展機(jī)會(huì)；u二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識(shí)和地二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識(shí)和地理區(qū)域知識(shí)最有效地結(jié)合起來(lái)理區(qū)域知識(shí)最有效地結(jié)合起來(lái)u三是如何協(xié)調(diào)好在許多國(guó)家內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)三是如何協(xié)調(diào)好在許多國(guó)家內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)允許這些附屬結(jié)構(gòu)保持其相對(duì)獨(dú)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)允許這些附屬結(jié)構(gòu)保持其相對(duì)獨(dú)立性。立性。24第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)25第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變可能國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變可能銷售部銷售部出口部出口部全球產(chǎn)品全球產(chǎn)品國(guó)際部國(guó)際部全球地區(qū)全球地區(qū)全球職能全球職能全球矩陣全球

29、矩陣全球混合全球混合全球一體化（網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)）全球一體化（網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)）25第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)26第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、國(guó)際企業(yè)初始階段的結(jié)構(gòu)一、國(guó)際企業(yè)初始階段的結(jié)構(gòu)u（一）出口部結(jié)構(gòu)（一）出口部結(jié)構(gòu)u企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營(yíng)銷部之下設(shè)立一個(gè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營(yíng)銷部之下設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的出口部，或是設(shè)立一個(gè)與營(yíng)銷部平級(jí)的出口部，獨(dú)立的出口部，或是設(shè)立一個(gè)與營(yíng)銷部平級(jí)的出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。全面負(fù)責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。u出口部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司和當(dāng)?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。出口部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司和當(dāng)?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。只只適用于具有簡(jiǎn)單出口業(yè)務(wù)的企業(yè)，適用于具有

30、簡(jiǎn)單出口業(yè)務(wù)的企業(yè)，難以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展難以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展程度高、規(guī)模大和從事多種國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際企業(yè)。程度高、規(guī)模大和從事多種國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際企業(yè)。26第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：u1）由一個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)）由一個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)u2）企業(yè)主動(dòng)去開拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；迅速）企業(yè)主動(dòng)去開拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；迅速積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)打好積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)打好基礎(chǔ)?；A(chǔ)。u缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：u1）出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；）出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；u2）出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)有

31、限資源而）出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；發(fā)生沖突；u出口部仍屬于一個(gè)職能部門，沒(méi)有獨(dú)自的生產(chǎn)部門，所出口部仍屬于一個(gè)職能部門，沒(méi)有獨(dú)自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國(guó)內(nèi)生產(chǎn)部門；國(guó)內(nèi)部門與國(guó)際部門之間往以主要依賴國(guó)內(nèi)生產(chǎn)部門；國(guó)內(nèi)部門與國(guó)際部門之間往往會(huì)發(fā)生經(jīng)營(yíng)沖突，所以有時(shí)出口部面臨往會(huì)發(fā)生經(jīng)營(yíng)沖突，所以有時(shí)出口部面臨“有單無(wú)貨有單無(wú)貨”的現(xiàn)象的現(xiàn)象2728第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）自治子公司結(jié)構(gòu)（不同國(guó)家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務(wù)）（二）自治子公司結(jié)構(gòu)（不同國(guó)家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務(wù)）u在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公司

32、必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)與決司必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)與決策權(quán)，同時(shí)，公司的最高管理層需要直接參與對(duì)海外子策權(quán)，同時(shí)，公司的最高管理層需要直接參與對(duì)海外子公司的管理。公司的管理。u海外自主子公司結(jié)構(gòu)最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子海外自主子公司結(jié)構(gòu)最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子公司數(shù)目較少且公司數(shù)目較少且 分布在鄰近國(guó)家的情形。分布在鄰近國(guó)家的情形。 28第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：u1 1）海外子公司享有充分的自主權(quán)；）海外子公司享有充分的自主權(quán)；u2 2）一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國(guó)）一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國(guó)的抵觸與反對(duì)

33、情緒。的抵觸與反對(duì)情緒。u缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：u1 1）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息；此的信息；u 2 2）子公司經(jīng)營(yíng)往往只會(huì)顧及自己的利益，而）子公司經(jīng)營(yíng)往往只會(huì)顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；忽視了公司整體戰(zhàn)略；29第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)29第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)30第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u二、國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)同等重要時(shí)）二、國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)同等重要時(shí)）u企業(yè)一般在內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立一個(gè)職能完整的國(guó)際部，其地企業(yè)一般在內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立一個(gè)職能完整的國(guó)際部，其地位與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負(fù)責(zé)，并直接受位與其

34、他國(guó)內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負(fù)責(zé)，并直接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。u國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)比較適合于從事多國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)比較適合于從事多國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型跨國(guó)公司。跨國(guó)公司。30第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：u1 1）它使海外分公司有了與國(guó)內(nèi)分公司相同的地位；）它使海外分公司有了與國(guó)內(nèi)分公司相同的地位；u2 2）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；u3 3）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外經(jīng)驗(yàn)的管理人才。）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外

35、經(jīng)驗(yàn)的管理人才。u劣勢(shì)：劣勢(shì)：u1 1）可能出現(xiàn)國(guó)內(nèi)部門和國(guó)際部門為爭(zhēng)奪資源的沖突；）可能出現(xiàn)國(guó)內(nèi)部門和國(guó)際部門為爭(zhēng)奪資源的沖突；u2 2）可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念上的沖突。）可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念上的沖突。31第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)31第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)32第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u三、全球性結(jié)構(gòu)三、全球性結(jié)構(gòu)u 跨國(guó)公司在國(guó)外發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部跨國(guó)公司在國(guó)外發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部將決策權(quán)集中到上層，從全球角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)將決策權(quán)集中到上層，從全球角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，這種組織結(jié)構(gòu)就是全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。統(tǒng)一起來(lái)，這種組織結(jié)構(gòu)就是全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。u 特征：

36、放棄了國(guó)內(nèi)外分工管理的模式，國(guó)內(nèi)部與國(guó)際特征：放棄了國(guó)內(nèi)外分工管理的模式，國(guó)內(nèi)部與國(guó)際部統(tǒng)一在全球利益之下進(jìn)行決策管理。公司各個(gè)職能部門部統(tǒng)一在全球利益之下進(jìn)行決策管理。公司各個(gè)職能部門都是全球性的，既管理國(guó)內(nèi)也管理海外業(yè)務(wù)。都是全球性的，既管理國(guó)內(nèi)也管理海外業(yè)務(wù)。 適用條件：海外子公司業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)可以與國(guó)內(nèi)適用條件：海外子公司業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)可以與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)相比，且經(jīng)常與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部爭(zhēng)技術(shù)、爭(zhēng)資源。業(yè)務(wù)相比，且經(jīng)常與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部爭(zhēng)技術(shù)、爭(zhēng)資源。 國(guó)際國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同等重要。市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同等重要。 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部擁有的技術(shù)水平國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部擁有的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際部技術(shù)水平。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際部技術(shù)水

37、平。32第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)33第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（一）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（一）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)u當(dāng)一個(gè)公司使用不同的生產(chǎn)技術(shù)，為不同的國(guó)際市場(chǎng)提當(dāng)一個(gè)公司使用不同的生產(chǎn)技術(shù)，為不同的國(guó)際市場(chǎng)提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以公司主要產(chǎn)品供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以公司主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務(wù)的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，設(shè)立若干產(chǎn)品部。的種類及其相關(guān)服務(wù)的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，設(shè)立若干產(chǎn)品部。u全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復(fù)雜和技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司復(fù)雜和技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司33第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：u 把經(jīng)

38、營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)上，不會(huì)出現(xiàn)國(guó)際把經(jīng)營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)上，不會(huì)出現(xiàn)國(guó)際部那樣的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)沖突的問(wèn)題；部那樣的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)沖突的問(wèn)題；u 引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場(chǎng)，強(qiáng)化全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和效引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場(chǎng)，強(qiáng)化全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和效益觀念；益觀念；u 能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新；u 有利于總部對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全有利于總部對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全球經(jīng)營(yíng)框架。球經(jīng)營(yíng)框架。u 劣勢(shì)：劣勢(shì)：u 企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是

39、重復(fù)的，每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，雖然對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門來(lái)說(shuō)是必要的，但就總部來(lái)說(shuō)就出相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，雖然對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門來(lái)說(shuō)是必要的，但就總部來(lái)說(shuō)就出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問(wèn)題；現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問(wèn)題；u 任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；u 產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心，常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心，常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視。，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視。34第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)34第六章 國(guó)際企業(yè)的

40、組織結(jié)構(gòu)u 英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，19941994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的4040億英鎊。為取得更大的億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在收益，殼牌石油公司在19951995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。行了重大改革。u 重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全

41、世界投資決策，由殼牌石油公司在全世界120120個(gè)國(guó)家和個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。經(jīng)濟(jì)收益。35第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)35第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)英荷殼牌石油公司英荷殼牌石油公司36第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)威斯汀豪斯公司威斯汀豪斯公司u鑒于其海外銷售額和利潤(rùn)一直落后于通用電氣公司，鑒于其海外銷售額和利潤(rùn)一直落后于通用電氣公司，威斯汀豪

42、斯公司于威斯汀豪斯公司于7070年代初決定進(jìn)行組織調(diào)整，以年代初決定進(jìn)行組織調(diào)整，以便迎頭趕上。它撤銷了原來(lái)的國(guó)際業(yè)務(wù)部，新設(shè)了便迎頭趕上。它撤銷了原來(lái)的國(guó)際業(yè)務(wù)部，新設(shè)了四個(gè)全球產(chǎn)品部。四個(gè)全球產(chǎn)品部。36第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)37第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 1971 197119761976年海外銷售額大幅度增長(zhǎng)，產(chǎn)品線年海外銷售額大幅度增長(zhǎng)，產(chǎn)品線也迅速擴(kuò)大。受此成功的鼓勵(lì)，該公司于也迅速擴(kuò)大。受此成功的鼓勵(lì)，該公司于19761976年再年再次進(jìn)行組織調(diào)整，建立了次進(jìn)行組織調(diào)整，建立了3737個(gè)按產(chǎn)品劃分的戰(zhàn)略經(jīng)個(gè)按產(chǎn)品劃分的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，結(jié)果使海外銷售額占總銷售額的比例從營(yíng)單位，

43、結(jié)果使海外銷售額占總銷售額的比例從19761976年的年的3131下降到下降到19781978年的年的2424，其禍根在于不，其禍根在于不同產(chǎn)品部在同樣的市場(chǎng)相互競(jìng)爭(zhēng)，各產(chǎn)品部之間缺同產(chǎn)品部在同樣的市場(chǎng)相互競(jìng)爭(zhēng)，各產(chǎn)品部之間缺乏協(xié)調(diào)，重復(fù)努力，且不能實(shí)施跨產(chǎn)品部的項(xiàng)目。乏協(xié)調(diào)，重復(fù)努力，且不能實(shí)施跨產(chǎn)品部的項(xiàng)目。u 這種缺乏協(xié)調(diào)從下例可見一斑：一次，這種缺乏協(xié)調(diào)從下例可見一斑：一次，“公司公司的一名銷售員拜訪一沙特阿拉伯商人。開場(chǎng)白之后，的一名銷售員拜訪一沙特阿拉伯商人。開場(chǎng)白之后，這位沙特人拉開辦公桌抽屜拿出威斯汀豪斯公司另這位沙特人拉開辦公桌抽屜拿出威斯汀豪斯公司另外外24名銷售員的業(yè)務(wù)卡

44、片，一一攤在桌上，惱怒名銷售員的業(yè)務(wù)卡片，一一攤在桌上，惱怒地問(wèn)道：地問(wèn)道：你們究竟誰(shuí)代表威斯汀豪斯公司？你們究竟誰(shuí)代表威斯汀豪斯公司？37第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)38第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u強(qiáng)生公司按照產(chǎn)品種類把整個(gè)公司業(yè)務(wù)分成強(qiáng)生公司按照產(chǎn)品種類把整個(gè)公司業(yè)務(wù)分成180180個(gè)個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)產(chǎn)品部門都是獨(dú)立注冊(cè)的獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)產(chǎn)品部門都是獨(dú)立注冊(cè)的企業(yè)，它們?cè)趶?qiáng)生集團(tuán)公司下自主開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)，它們?cè)趶?qiáng)生集團(tuán)公司下自主開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。u1970年，惠普根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由年，惠普根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個(gè)產(chǎn)品個(gè)產(chǎn)品部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式。部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式

45、。1975年擴(kuò)展至年擴(kuò)展至6個(gè)，分個(gè)，分別是電子測(cè)試設(shè)備部門、計(jì)算機(jī)部門、計(jì)算器部門別是電子測(cè)試設(shè)備部門、計(jì)算機(jī)部門、計(jì)算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個(gè)部門都專門負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品系子器械部門。每一個(gè)部門都專門負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，部門的總經(jīng)理直接向總列的生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個(gè)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報(bào)。公司的兩個(gè)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報(bào)。u通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)12類產(chǎn)品，主要采用全類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。38第六章 國(guó)際企業(yè)的

46、組織結(jié)構(gòu)39第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu)（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu)u以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)立若干區(qū)域部，每個(gè)部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營(yíng)活立若干區(qū)域部，每個(gè)部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)務(wù)。動(dòng)與業(yè)務(wù)。u全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一系列最終用戶全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一系列最終用戶市場(chǎng)相似的產(chǎn)品。市場(chǎng)相似的產(chǎn)品。39第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：u 國(guó)際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能國(guó)際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能采取

47、靈活的經(jīng)營(yíng)策略；實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略；u 每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；公司之間的協(xié)調(diào)；u 公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。u 劣勢(shì)：劣勢(shì)：u 不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)；司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)

48、技術(shù)；u 各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)與管理，各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由，不進(jìn)行有效的配合營(yíng)與管理，各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由，不進(jìn)行有效的配合，甚至設(shè)置障礙；，甚至設(shè)置障礙；u 各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu)，這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問(wèn)各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu)，這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問(wèn)題，帶來(lái)浪費(fèi)與官僚主義。題，帶來(lái)浪費(fèi)與官僚主義。40第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)40第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 日本百年老公司日本百年老公司“花王花王”大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)運(yùn)用電子信息技術(shù)，以加強(qiáng)運(yùn)用電

49、子信息技術(shù)，以MISMIS（市場(chǎng)信息系統(tǒng)）為（市場(chǎng)信息系統(tǒng)）為競(jìng)爭(zhēng)手段，實(shí)施區(qū)域行銷策略。競(jìng)爭(zhēng)手段，實(shí)施區(qū)域行銷策略。u 首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來(lái)，詳細(xì)首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來(lái)，詳細(xì)調(diào)查每一區(qū)域中消費(fèi)者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再調(diào)查每一區(qū)域中消費(fèi)者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入將資料輸入MISMIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)測(cè)出未來(lái)的市場(chǎng)輪廓，以便建立接近消費(fèi)者需求的計(jì)測(cè)出未來(lái)的市場(chǎng)輪廓，以便建立接近消費(fèi)者需求的計(jì)劃和行動(dòng)方案。劃和行動(dòng)方案。u “花王花王”的實(shí)踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品的實(shí)踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)

50、品，即使是已飽和的市場(chǎng)，由于采用了區(qū)域行銷策略，即使是已飽和的市場(chǎng)，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績(jī)。仍能再創(chuàng)一番佳績(jī)。41第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)41第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)花王的區(qū)域營(yíng)銷花王的區(qū)域營(yíng)銷42第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）全球職能結(jié)構(gòu)（三）全球職能結(jié)構(gòu)u全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球性職能部，如財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部等，各部負(fù)責(zé)各性職能部，如財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部等，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)。自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)。u全球職能結(jié)構(gòu)組織形式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大全球職能結(jié)構(gòu)組織形式

51、適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大復(fù)雜、顧客需求復(fù)雜、顧客需求 特征大致相同的跨國(guó)公司。特征大致相同的跨國(guó)公司。42第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：u企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制；u企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于各職能活動(dòng)中；于各職能活動(dòng)中；u職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉u劣勢(shì)：劣勢(shì)：u各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能各部門由于受本位主義影響，部

52、門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難；與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難；u子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯u總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)擔(dān)過(guò)重總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)擔(dān)過(guò)重4343第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)44第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（四）全球混合結(jié)構(gòu)（四）全球混合結(jié)構(gòu)u是根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地是根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，理區(qū)域以

53、及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)設(shè)置分部而形成的將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)。44第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u主要優(yōu)點(diǎn)：調(diào)整靈活；多方位開拓海外市場(chǎng)。主要優(yōu)點(diǎn)：調(diào)整靈活；多方位開拓海外市場(chǎng)。u主要缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過(guò)大，主要缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過(guò)大，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問(wèn)題。容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問(wèn)題。u 全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越

54、來(lái)越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞。據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司來(lái)越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞。據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司的調(diào)查顯示，大約的調(diào)查顯示，大約35.3%35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。構(gòu)。 45第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)45第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通用電氣公司u 通用電氣公司通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在，在每個(gè)每個(gè)產(chǎn)品部門下又采取了職能式產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同

55、地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。同時(shí)，考慮到地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。同時(shí)，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品合組織結(jié)構(gòu)。這種組

56、織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。46第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)47第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)u 在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的組織形式，在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的組織形式，它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。行縱橫交叉甚至立體

57、式的控制與管理。u 因此，其部門不象混合結(jié)構(gòu)那樣各自分別控制某因此，其部門不象混合結(jié)構(gòu)那樣各自分別控制某一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國(guó)內(nèi)外一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國(guó)內(nèi)外子公司。每一個(gè)子公司都同時(shí)接受來(lái)自兩個(gè)甚至三子公司。每一個(gè)子公司都同時(shí)接受來(lái)自兩個(gè)甚至三 個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)?？偣咀罡邔觿t統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負(fù)個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)。總公司最高層則統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。責(zé)整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。u 適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國(guó)公適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國(guó)公司，特別是那些既受到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力、又受到要求司，特別是那些既受到產(chǎn)

58、品競(jìng)爭(zhēng)壓力、又受到要求適應(yīng)各國(guó)目標(biāo)的強(qiáng)大壓力的跨國(guó)公司。適應(yīng)各國(guó)目標(biāo)的強(qiáng)大壓力的跨國(guó)公司。47第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)48第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲非洲北美北美亞洲亞洲歐洲歐洲研發(fā)研發(fā)銷售銷售物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)企業(yè)總部企業(yè)總部48第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)49第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲非洲北美北美亞洲亞洲歐洲歐洲企業(yè)總部企業(yè)總部研研 發(fā)發(fā)銷銷 售售物物 流流生生 產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品C49第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：u1 1、進(jìn)行有效的資源配置，并且對(duì)于任何地區(qū)市、進(jìn)行有效的資源配置，并且對(duì)于任何地區(qū)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)作出最快速反應(yīng)。場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)作出最快速反應(yīng)。u2 2

59、、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通的效果。的效果。u劣勢(shì)：劣勢(shì)：u1 1、引起、引起“爭(zhēng)權(quán)奪利爭(zhēng)權(quán)奪利”的沖突。的沖突。u2 2、要為此付出巨大的管理成本、要為此付出巨大的管理成本50第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)50第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)51第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)道氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)道氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)u化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個(gè)主要的玩家化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個(gè)主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進(jìn)地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、在世界范圍內(nèi)齊頭并進(jìn)地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、美國(guó)杜邦公司、英國(guó)美國(guó)杜邦公司、英國(guó)ICI

60、ICI和德國(guó)的三巨頭和德國(guó)的三巨頭BASFBASF、赫、赫希斯特和拜耳。希斯特和拜耳。2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代，各國(guó)間化學(xué)產(chǎn)品自由流年代，各國(guó)間化學(xué)產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品的性質(zhì)和的性質(zhì)和8080年代初的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退，一場(chǎng)激烈持久的價(jià)年代初的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退，一場(chǎng)激烈持久的價(jià)格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的道氏化學(xué)格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的道氏化學(xué)品公司在此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后。品公司在此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后。51第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)52第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 道氏公司的矩陣結(jié)構(gòu)