國際商務(wù)企業(yè)組織管理

1、第六章 國際企業(yè)的組織管理1第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)習目標u通過本章的教學(xué)，要求學(xué)生認識組織管理的通過本章的教學(xué)，要求學(xué)生認識組織管理的重要性，了解企業(yè)法律組織的基本形式，掌握國重要性，了解企業(yè)法律組織的基本形式，掌握國際企業(yè)管理組織形式的類型和演變過程，理解影際企業(yè)管理組織形式的類型和演變過程，理解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素。響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素。2第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華的組織變革 u聯(lián)合利華集團是由荷蘭聯(lián)合利華集團是由荷蘭Margrine Unie人人造奶油公司和英國造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于香皂公司于 1929年

2、合并而成，分別負責食品及洗劑用品事年合并而成，分別負責食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營。在全球業(yè)的經(jīng)營。在全球75個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有擁有500家子公司，員工總數(shù)近家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球萬人，是全球第二大消費用品制造商第二大消費用品制造商, 年營業(yè)額超過美金年營業(yè)額超過美金400億元億元u傳統(tǒng)上，聯(lián)合利華是一個分權(quán)型組織，在各傳統(tǒng)上，聯(lián)合利華是一個分權(quán)型組織，在各國每個主要市場的子公司負責生產(chǎn)、營銷該市場國每個主要市場的子公司負責生產(chǎn)、營銷該市場的產(chǎn)品。的產(chǎn)品。u20世紀世紀90年代早期，公司在歐洲有年代早期，公司在歐洲有17個子個子公司，各自強調(diào)不同的民

3、族市場。每個子公司都公司，各自強調(diào)不同的民族市場。每個子公司都是一個利潤中心并對各自的績效負責。是一個利潤中心并對各自的績效負責。 3第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u這種分散經(jīng)營一度成為公司競爭優(yōu)勢的來源這種分散經(jīng)營一度成為公司競爭優(yōu)勢的來源，因為這種結(jié)構(gòu)使當?shù)氐慕?jīng)理人能在產(chǎn)品提供和，因為這種結(jié)構(gòu)使當?shù)氐慕?jīng)理人能在產(chǎn)品提供和營銷策略上迎合當?shù)氐呐d趣和偏好，并改變銷售營銷策略上迎合當?shù)氐呐d趣和偏好，并改變銷售和分銷策略以適應(yīng)主流的零售系統(tǒng)。和分銷策略以適應(yīng)主流的零售系統(tǒng)。u為推動本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者為推動本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者來經(jīng)營當?shù)氐慕M織。來經(jīng)營當?shù)氐慕M織。u要整合這些分散

4、的組織，聯(lián)合利華在管理人要整合這些分散的組織，聯(lián)合利華在管理人員中努力創(chuàng)造一種共同的組織文化。員中努力創(chuàng)造一種共同的組織文化。u多年來，公司都招聘具有類似背景、價值觀多年來，公司都招聘具有類似背景、價值觀和興趣的人員。據(jù)說公司在這方面及其成功，以和興趣的人員。據(jù)說公司在這方面及其成功，以至于從未謀面的聯(lián)合利華高級經(jīng)理們在機場上能至于從未謀面的聯(lián)合利華高級經(jīng)理們在機場上能相互認出來。相互認出來。4第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u90年代中期，聯(lián)合利華開始變革。年代中期，聯(lián)合利華開始變革。1996年，年，它引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團的新的組織結(jié)構(gòu)它引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團的新的組織結(jié)構(gòu) ，在每個業(yè)務(wù)

5、集團中有許多分部，如一些分部重點在于在每個業(yè)務(wù)集團中有許多分部，如一些分部重點在于洗滌業(yè)務(wù)，一些分部集中于冰淇淋和冷凍食品。這種洗滌業(yè)務(wù)，一些分部集中于冰淇淋和冷凍食品。這種集團和分部負責協(xié)調(diào)所在地區(qū)各國子公司的活動降低集團和分部負責協(xié)調(diào)所在地區(qū)各國子公司的活動降低了運營成本，加速開發(fā)及進入新產(chǎn)品的過程。了運營成本，加速開發(fā)及進入新產(chǎn)品的過程。u17個子公司放棄以往市場的自治權(quán)，以有助于個子公司放棄以往市場的自治權(quán)，以有助于發(fā)展和實施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機會。歐洲的制造廠由發(fā)展和實施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機會。歐洲的制造廠由10家精簡到家精簡到2家，而一些新產(chǎn)品只有一個生產(chǎn)點。家，而一些新產(chǎn)品只有一個生

6、產(chǎn)點。u產(chǎn)品的大小和包裝完全一致降低采購成本，并于產(chǎn)品的大小和包裝完全一致降低采購成本，并于泛歐統(tǒng)一的廣告相適應(yīng)。通過這些步驟，聯(lián)合利華每泛歐統(tǒng)一的廣告相適應(yīng)。通過這些步驟，聯(lián)合利華每年在歐洲節(jié)省年在歐洲節(jié)省4億美元。億美元。5第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u進入進入90年代中期，這種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)越來年代中期，這種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)越來越與快速變化的競爭環(huán)境不相適應(yīng)越與快速變化的競爭環(huán)境不相適應(yīng) 。聯(lián)合利華的。聯(lián)合利華的競爭對手雀巢和寶潔通過全球品牌、通過把制造競爭對手雀巢和寶潔通過全球品牌、通過把制造作業(yè)集中于精心選擇的幾個區(qū)位來降低成本和同作業(yè)集中于精心選擇的幾個區(qū)位來降低成本和同步在幾個國家的

7、市場推出產(chǎn)品獲得了成功。步在幾個國家的市場推出產(chǎn)品獲得了成功。u而聯(lián)合利華的分權(quán)機構(gòu)與全球或地區(qū)的品牌而聯(lián)合利華的分權(quán)機構(gòu)與全球或地區(qū)的品牌相悖，意味著許多重復(fù)，特別是在制造上缺少規(guī)相悖，意味著許多重復(fù)，特別是在制造上缺少規(guī)模經(jīng)濟。聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)他在向市場引入新產(chǎn)品的模經(jīng)濟。聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)他在向市場引入新產(chǎn)品的速度上也落后其競爭對手。當寶潔和雀巢轉(zhuǎn)向推速度上也落后其競爭對手。當寶潔和雀巢轉(zhuǎn)向推出泛歐產(chǎn)品時，聯(lián)合利華足足花費出泛歐產(chǎn)品時，聯(lián)合利華足足花費45年才說服年才說服其其17家歐洲分部正式通過一種新產(chǎn)品。家歐洲分部正式通過一種新產(chǎn)品。6第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)7第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8第

8、六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)名人名言u最好的跨國戰(zhàn)略并不能保證成功，跨國經(jīng)營最好的跨國戰(zhàn)略并不能保證成功，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要求管理者建立適當類型的組織。戰(zhàn)略的實施要求管理者建立適當類型的組織。u John B. Cullenu 華盛頓州立大學(xué)管理學(xué)教授華盛頓州立大學(xué)管理學(xué)教授u跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式一般是國內(nèi)組織機跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式一般是國內(nèi)組織機構(gòu)形式的延伸，是其執(zhí)行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的保證。構(gòu)形式的延伸，是其執(zhí)行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的保證。但是由于海外的經(jīng)營環(huán)境如政治、經(jīng)濟、文化等但是由于海外的經(jīng)營環(huán)境如政治、經(jīng)濟、文化等因素可能不同于國內(nèi)，其組織結(jié)構(gòu)視其海外經(jīng)營因素可能不同于國內(nèi)，其組織結(jié)構(gòu)視其海外

9、經(jīng)營的比重大小而作出相應(yīng)調(diào)整。的比重大小而作出相應(yīng)調(diào)整。8第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)9第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組企業(yè)一般都有兩種既不相同又相互聯(lián)系的組織形式，即法律上和管理上的組織?？椥问?，即法律上和管理上的組織。u法律上的組織主要著重從法律的角度研究組法律上的組織主要著重從法律的角度研究組織結(jié)構(gòu)，以財務(wù)和稅收方面的考慮為主?？椊Y(jié)構(gòu)，以財務(wù)和稅收方面的考慮為主。u管理上的組織著重從行政效率和公司資源的管理上的組織著重從行政效率和公司資源的有效利用來考慮組織結(jié)構(gòu)。有效利用來考慮組織結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 企業(yè)的法律組織形式9第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)10第六章 國際

10、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司一、獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司u（一）獨資企業(yè)（一）獨資企業(yè)u個人出資經(jīng)營、歸個人所有和控制、由個人個人出資經(jīng)營、歸個人所有和控制、由個人承擔經(jīng)營風險和享有全部經(jīng)營收益的企業(yè)。承擔經(jīng)營風險和享有全部經(jīng)營收益的企業(yè)。u獨資企業(yè)的業(yè)主獨自經(jīng)營，獨自對盈虧負責，獨資企業(yè)的業(yè)主獨自經(jīng)營，獨自對盈虧負責，對企業(yè)的債務(wù)負有無限連帶責任。對企業(yè)的債務(wù)負有無限連帶責任。u在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨立的法人在法律上為自然人企業(yè)，不具有獨立的法人資格。資格。u是歷史最悠久，最簡單的企業(yè)形式。多數(shù)為是歷史最悠久，最簡單的企業(yè)形式。多數(shù)為中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工

11、業(yè)、農(nóng)業(yè)、中小型企業(yè)，主要盛行于零售業(yè)、手工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、服務(wù)業(yè)和家庭作坊等。林業(yè)、漁業(yè)、服務(wù)業(yè)和家庭作坊等。 10第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)11第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）合伙企業(yè)（二）合伙企業(yè)u由兩個或兩個以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，由兩個或兩個以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，為經(jīng)營共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收為經(jīng)營共同事業(yè)，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收益、共擔風險的營利性組織益、共擔風險的營利性組織.u合伙契約是合伙企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)定了合伙人合伙契約是合伙企業(yè)的基礎(chǔ)，規(guī)定了合伙人的權(quán)利和義務(wù)；對企業(yè)債務(wù)負有無限責任。的權(quán)利和義務(wù)；對企業(yè)債務(wù)負有無限責任。u更多的國家認為合伙人和

12、合伙企業(yè)不能分離，更多的國家認為合伙人和合伙企業(yè)不能分離，因此不承認合伙企業(yè)是法人。因此不承認合伙企業(yè)是法人。u合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多合伙企業(yè)一般也都是較小的企業(yè)，而且大多數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會計事務(wù)所和法律事務(wù)數(shù)限于零售業(yè)，在西方，會計事務(wù)所和法律事務(wù)所也往往是合伙企業(yè)。所也往往是合伙企業(yè)。11第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)12第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）公司（三）公司（corpration）u公司是法人實體，在法律上具有獨立的人格。公司公司是法人實體，在法律上具有獨立的人格。公司有權(quán)用自己的名義來從事經(jīng)營、和他人簽訂合同，向法有權(quán)用自己的名義來從事經(jīng)營、和他人簽訂合同，

13、向法院提起訴訟或被訴等。院提起訴訟或被訴等。u1 1、有限責任公司、有限責任公司u我國我國公司法公司法為為2 2人以上人以上5050人以下人以下u2、股份有限公司。、股份有限公司。 u股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，且轉(zhuǎn)讓后不影響公司的存在。通常股權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，且轉(zhuǎn)讓后不影響公司的存在。通常又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分又被稱為上市公司，這類公司的擁有者和管理者一般是分離的。設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當有離的。設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當有2人以上人以上200以下為發(fā)以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元。萬元。u目前，西方國家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國公司都是目前

14、，西方國家中絕大多數(shù)大企業(yè)和跨國公司都是這種形式。這種形式。12第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)13第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有限責任公司VS股份有限公司有限責任公司有限責任公司股份有限公司股份有限公司設(shè)立簡單設(shè)立簡單設(shè)立復(fù)雜設(shè)立復(fù)雜股份不分為等額股份不分為等額等額股份等額股份2-50人人只有下限只有下限不公開募股不公開募股公開募股公開募股股份轉(zhuǎn)讓受到限制股份轉(zhuǎn)讓受到限制股份可自由轉(zhuǎn)讓股份可自由轉(zhuǎn)讓財務(wù)不公開財務(wù)不公開財務(wù)公開財務(wù)公開13第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)14第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 前面說的企業(yè)法律形式，原則上在跨國經(jīng)營前面說的企業(yè)法律形式，原則上在跨國經(jīng)營中都可采用。但在跨國經(jīng)營中最

15、常見的企業(yè)法中都可采用。但在跨國經(jīng)營中最常見的企業(yè)法律形式是公司，特別是股份有限公司。律形式是公司，特別是股份有限公司。u 這是因為公司債務(wù)的清償責任僅限于股票的這是因為公司債務(wù)的清償責任僅限于股票的票值，風險較小，同時，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)票值，風險較小，同時，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，適應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。分離，適應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展的需要。u 這類公司通過到海外開設(shè)分公司或建立子公這類公司通過到海外開設(shè)分公司或建立子公司開展業(yè)務(wù)，形成國際企業(yè)。司開展業(yè)務(wù)，形成國際企業(yè)。14第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)15第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u二、母公司、分公司、子公司和控股公司二、母公司、分公司、子

16、公司和控股公司u 根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不同，可以劃分為同，可以劃分為母公司和子公司母公司和子公司。實際控制其他公。實際控制其他公司的公司是母公司。受其他公司實際控制的公司是司的公司是母公司。受其他公司實際控制的公司是子公司。它們子公司。它們都具有法人資格。都具有法人資格。u（一）母公司（一）母公司（Parent companyParent company）u 能對所屬公司進行實際控制，在整個公司的經(jīng)能對所屬公司進行實際控制，在整個公司的經(jīng)營體系中，營體系中， 始終處于主動、支配地位。母公司參與始終處于主動、支配地位。母公司參與子公司的經(jīng)

17、營管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，子公司的經(jīng)營管理，主要是在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務(wù)操作。而不是日常業(yè)務(wù)操作。15第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)16第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）子公司（二）子公司（subsidiarysubsidiary）u 子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任。的一切后果和責任。u 形式上有全資子公司和合資

18、子公司。形式上有全資子公司和合資子公司。德國豪華跑車制造商保時捷汽車公德國豪華跑車制造商保時捷汽車公司司20082008年年9 9月月1616日宣布，該公司已日宣布，該公司已擁有大眾汽車公司擁有大眾汽車公司35.14%35.14%的股份，的股份，掌握了實際控制權(quán)，使大眾汽車成掌握了實際控制權(quán)，使大眾汽車成為旗下子公司。為旗下子公司。16第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)17第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）分公司（三）分公司（branchbranch）u 分公司屬于分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨分公司屬于分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機構(gòu)。分公司沒有自己的立性，僅僅是總公司

19、的附屬機構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對名稱、章程，沒有自己的財產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔法律責任。是指公司的直屬分支結(jié)分公司的債務(wù)承擔法律責任。是指公司的直屬分支結(jié)構(gòu)。構(gòu)。u 分公司不是獨立的法人，分公司不是獨立的法人，它是母公司或總公司的它是母公司或總公司的組成部分，在經(jīng)濟上和法律上沒有獨立地位。組成部分，在經(jīng)濟上和法律上沒有獨立地位。17第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司和子公司的特征比較 分分公公司司 子子公公司司 不不是是獨獨立立的的法法人人實實體體 是是獨獨立立的的法法人人實實體體 設(shè)設(shè)立立并并不不復(fù)復(fù)雜雜，只只須須得得到到當當?shù)氐卣?/p>

20、府的的同同意意批批準準，但但批批準準可可能能隨隨時時被被取取消消 設(shè)設(shè)立立程程序序繁繁瑣瑣，成成立立這這后后不不易易被被取取消消 母母公公司司對對之之有有完完全全的的控控制制權(quán)權(quán)，不不利利于于公公司司形形象象的的建建立立 控控制制權(quán)權(quán)在在子子公公司司管管理理層層，有有較較好好的的公公司司形形象象 資資本本全全部部來來自自母母公公司司，母母公公司司承承擔擔分分公公司司全全部部債債務(wù)務(wù) 能能適適應(yīng)應(yīng)本本地地資資產(chǎn)產(chǎn)參參股股，償償還還責責任任限限于于子子公公司司 18第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)19第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分公司分公司OROR子公司？子公司？麥當勞，麥當勞，KFCKFC這種在全球開店

21、形式叫分公司還是子公這種在全球開店形式叫分公司還是子公司？司？KFCKFC屬于加盟公司一般都是獨立的公司，然后加盟一屬于加盟公司一般都是獨立的公司，然后加盟一個品牌，品牌給它授權(quán)，可以用這個品牌的名義進行個品牌，品牌給它授權(quán)，可以用這個品牌的名義進行經(jīng)營活動，例如美國的經(jīng)營活動，例如美國的2121世紀不動產(chǎn)公司在中國就施世紀不動產(chǎn)公司在中國就施行行加盟經(jīng)營，每店獨立經(jīng)營加盟經(jīng)營，每店獨立經(jīng)營的方式。所以不屬于的方式。所以不屬于任何分公司和子公司。任何分公司和子公司。19第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)20第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u三、國外機構(gòu)的設(shè)置三、國外機構(gòu)的設(shè)置u（一）設(shè)置子公司（一）設(shè)置子公

22、司u企業(yè)在國外設(shè)置子公司有利的方面是：企業(yè)在國外設(shè)置子公司有利的方面是：u1)1)子公司成立后不易被東道國撤銷。子公司成立后不易被東道國撤銷。2)2)子公司通常與當子公司通常與當?shù)刭Y本相結(jié)合。地資本相結(jié)合。3)3)子公司可以獨立地在東道國自主地貸子公司可以獨立地在東道國自主地貸款。款。4)4)子公司可以享受所在國的稅收優(yōu)惠政策。子公司可以享受所在國的稅收優(yōu)惠政策。5)5)母公母公司風險降低。司風險降低。6 6）經(jīng)營更自由，受母公司控制較少經(jīng)營更自由，受母公司控制較少u企業(yè)在國外設(shè)置子公司不利的方面是：企業(yè)在國外設(shè)置子公司不利的方面是：u1)1)子公司在國外注冊登記的手續(xù)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過嚴子公

23、司在國外注冊登記的手續(xù)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過嚴格的審查程序。格的審查程序。2)2)子公司需要公開自己的財務(wù)狀況。子公司需要公開自己的財務(wù)狀況。3)3)子公司會受到當?shù)毓蓶|的制約。子公司會受到當?shù)毓蓶|的制約。4)4)子公司不能直接分攤子公司不能直接分攤母公司的管理費用，母公司的管理費用， 因此不能像分公司那樣，與母公因此不能像分公司那樣，與母公司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤。司合并納稅，以虧損沖抵母公司的利潤。20第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)21第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）設(shè)置分公司（二）設(shè)置分公司u（1）設(shè)置簡便。（）設(shè)置簡便。（2）信譽較好。）信譽較好。（3）管理機構(gòu)簡單。管理機構(gòu)簡單。

24、（4）與母公司合并納稅。）與母公司合并納稅。u企業(yè)在國外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有：企業(yè)在國外設(shè)立分公司也有不利的方面，主要有：u（1）一些國家尤其是發(fā)展中國家制定法律、法規(guī)或政一些國家尤其是發(fā)展中國家制定法律、法規(guī)或政策條令對國外公司到本國開設(shè)分公司予以禁止或限制，策條令對國外公司到本國開設(shè)分公司予以禁止或限制，（2）不利于母公司保護自己的商業(yè)秘密。不利于母公司保護自己的商業(yè)秘密。（3）分公分公司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營的自主性與靈活性司直接受控于母公司，因而缺少經(jīng)營的自主性與靈活性以及創(chuàng)造性；以及創(chuàng)造性；4）分公司在清償債務(wù)時，母公司負有連分公司在清償債務(wù)時，母公司負有連帶無限

25、責任，增加了母公司的經(jīng)營風險。帶無限責任，增加了母公司的經(jīng)營風險。（5）對于東對于東道國來說，分公司是一家外國公司的一部分，因此不會道國來說，分公司是一家外國公司的一部分，因此不會像對待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。像對待子公司那樣，給予分公司優(yōu)惠政策。（6）分公分公司較難利用轉(zhuǎn)移定價達到整體最優(yōu)安排。司較難利用轉(zhuǎn)移定價達到整體最優(yōu)安排。21第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)22第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）（三）子公司與分公司的選擇子公司與分公司的選擇u實力雄厚、國際知名度高的可選擇分公司形式；實力雄厚、國際知名度高的可選擇分公司形式；u如果預(yù)期企業(yè)在國外的機構(gòu)在初期時會有虧損，則需要如果預(yù)期

26、企業(yè)在國外的機構(gòu)在初期時會有虧損，則需要選擇子公司；選擇子公司；u若所在國的法律對分公司的形式有嚴格的規(guī)定，可考慮若所在國的法律對分公司的形式有嚴格的規(guī)定，可考慮采用子公司的形式。采用子公司的形式。22第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)23第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念一、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念u（一）含義（一）含義u為了實現(xiàn)國際經(jīng)營目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責為了實現(xiàn)國際經(jīng)營目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。u（二）組成（二）組成u 1.部門、崗位、及個人關(guān)系部門、崗位、及個人關(guān)系u2.決策和控制體系決策和控制體系u（三）國際企業(yè)

27、組織結(jié)構(gòu)是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下（三）國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是其在內(nèi)外部環(huán)境作用下為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國際企業(yè)集為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略而做出的安排，體現(xiàn)了國際企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的兩難困境。權(quán)與分權(quán)的兩難困境。u1.地方適應(yīng)的壓力分權(quán)地方適應(yīng)的壓力分權(quán)u2.全球效率的壓力集權(quán)全球效率的壓力集權(quán)第二節(jié) 國際企業(yè)的管理組織形式23第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)24第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u美國學(xué)者邁克爾美國學(xué)者邁克爾杜爾和約翰杜爾和約翰羅奇指出，一家羅奇指出，一家企業(yè)的國際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般取決于企業(yè)對企業(yè)的國際組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般取決于企業(yè)對三個戰(zhàn)略問題的考慮：三個戰(zhàn)略問題的考慮：u一是：如何促使以國內(nèi)市場

28、為主的企業(yè)充分利一是：如何促使以國內(nèi)市場為主的企業(yè)充分利用海外發(fā)展機會；用海外發(fā)展機會；u二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識和地二是如何在協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識和地理區(qū)域知識最有效地結(jié)合起來理區(qū)域知識最有效地結(jié)合起來u三是如何協(xié)調(diào)好在許多國家內(nèi)的附屬機構(gòu)的業(yè)三是如何協(xié)調(diào)好在許多國家內(nèi)的附屬機構(gòu)的業(yè)務(wù)活動，同時允許這些附屬結(jié)構(gòu)保持其相對獨務(wù)活動，同時允許這些附屬結(jié)構(gòu)保持其相對獨立性。立性。24第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)25第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變可能國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變可能銷售部銷售部出口部出口部全球產(chǎn)品全球產(chǎn)品國際部國際部全球地區(qū)全球地區(qū)全球職能全球職能全球矩陣全球

29、矩陣全球混合全球混合全球一體化（網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)）全球一體化（網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)）25第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)26第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u一、國際企業(yè)初始階段的結(jié)構(gòu)一、國際企業(yè)初始階段的結(jié)構(gòu)u（一）出口部結(jié)構(gòu)（一）出口部結(jié)構(gòu)u企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營銷部之下設(shè)立一個企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營銷部之下設(shè)立一個獨立的出口部，或是設(shè)立一個與營銷部平級的出口部，獨立的出口部，或是設(shè)立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。全面負責企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。u出口部負責協(xié)調(diào)公司和當?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。出口部負責協(xié)調(diào)公司和當?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。只只適用于具有簡單出口業(yè)務(wù)的企業(yè)，適用于具有

30、簡單出口業(yè)務(wù)的企業(yè)，難以適應(yīng)國際化發(fā)展難以適應(yīng)國際化發(fā)展程度高、規(guī)模大和從事多種國際經(jīng)營活動的國際企業(yè)。程度高、規(guī)模大和從事多種國際經(jīng)營活動的國際企業(yè)。26第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)點：優(yōu)點：u1）由一個部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)）由一個部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)u2）企業(yè)主動去開拓海外市場，擴大產(chǎn)品的銷路；迅速）企業(yè)主動去開拓海外市場，擴大產(chǎn)品的銷路；迅速積累國際市場經(jīng)驗，為以后更進一步的國際化經(jīng)營打好積累國際市場經(jīng)驗，為以后更進一步的國際化經(jīng)營打好基礎(chǔ)。基礎(chǔ)。u缺點：缺點：u1）出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；）出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；u2）出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)有

31、限資源而）出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；發(fā)生沖突；u出口部仍屬于一個職能部門，沒有獨自的生產(chǎn)部門，所出口部仍屬于一個職能部門，沒有獨自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)部門；國內(nèi)部門與國際部門之間往以主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)部門；國內(nèi)部門與國際部門之間往往會發(fā)生經(jīng)營沖突，所以有時出口部面臨往會發(fā)生經(jīng)營沖突，所以有時出口部面臨“有單無貨有單無貨”的現(xiàn)象的現(xiàn)象2728第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）自治子公司結(jié)構(gòu)（不同國家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務(wù)）（二）自治子公司結(jié)構(gòu)（不同國家經(jīng)銷產(chǎn)品和服務(wù)）u在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。母公司

32、必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營自主權(quán)與決司必須賦予海外子公司的管理者較大的經(jīng)營自主權(quán)與決策權(quán)，同時，公司的最高管理層需要直接參與對海外子策權(quán)，同時，公司的最高管理層需要直接參與對海外子公司的管理。公司的管理。u海外自主子公司結(jié)構(gòu)最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子海外自主子公司結(jié)構(gòu)最適用于母企業(yè)規(guī)模不大、海外子公司數(shù)目較少且公司數(shù)目較少且 分布在鄰近國家的情形。分布在鄰近國家的情形。 28第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)點：優(yōu)點：u1 1）海外子公司享有充分的自主權(quán)；）海外子公司享有充分的自主權(quán)；u2 2）一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國）一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國的抵觸與反對

33、情緒。的抵觸與反對情緒。u缺點：缺點：u1 1）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼）各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息；此的信息；u 2 2）子公司經(jīng)營往往只會顧及自己的利益，而）子公司經(jīng)營往往只會顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；忽視了公司整體戰(zhàn)略；29第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)29第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)30第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u二、國際部結(jié)構(gòu)（國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)同等重要時）二、國際部結(jié)構(gòu)（國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)同等重要時）u企業(yè)一般在內(nèi)部單獨設(shè)立一個職能完整的國際部，其地企業(yè)一般在內(nèi)部單獨設(shè)立一個職能完整的國際部，其地位與其他國內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負責，并直接受位與其

34、他國內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負責，并直接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。u國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)比較適合于從事多國性生產(chǎn)經(jīng)營不國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)比較適合于從事多國性生產(chǎn)經(jīng)營不久、產(chǎn)品標準化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型久、產(chǎn)品標準化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型跨國公司?？鐕尽?0第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢：優(yōu)勢：u1 1）它使海外分公司有了與國內(nèi)分公司相同的地位；）它使海外分公司有了與國內(nèi)分公司相同的地位；u2 2）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；）海外分公司與總公司溝通暢通，減輕總經(jīng)理壓力；u3 3）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外經(jīng)驗的管理人才。）可以為公司培養(yǎng)更多具有海外

35、經(jīng)驗的管理人才。u劣勢：劣勢：u1 1）可能出現(xiàn)國內(nèi)部門和國際部門為爭奪資源的沖突；）可能出現(xiàn)國內(nèi)部門和國際部門為爭奪資源的沖突；u2 2）可能出現(xiàn)經(jīng)營理念上的沖突。）可能出現(xiàn)經(jīng)營理念上的沖突。31第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)31第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)32第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u三、全球性結(jié)構(gòu)三、全球性結(jié)構(gòu)u 跨國公司在國外發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部跨國公司在國外發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部將決策權(quán)集中到上層，從全球角度將國內(nèi)業(yè)務(wù)與國外業(yè)務(wù)將決策權(quán)集中到上層，從全球角度將國內(nèi)業(yè)務(wù)與國外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，這種組織結(jié)構(gòu)就是全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。統(tǒng)一起來，這種組織結(jié)構(gòu)就是全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。u 特征：

36、放棄了國內(nèi)外分工管理的模式，國內(nèi)部與國際特征：放棄了國內(nèi)外分工管理的模式，國內(nèi)部與國際部統(tǒng)一在全球利益之下進行決策管理。公司各個職能部門部統(tǒng)一在全球利益之下進行決策管理。公司各個職能部門都是全球性的，既管理國內(nèi)也管理海外業(yè)務(wù)。都是全球性的，既管理國內(nèi)也管理海外業(yè)務(wù)。 適用條件：海外子公司業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)可以與國內(nèi)適用條件：海外子公司業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)可以與國內(nèi)業(yè)務(wù)相比，且經(jīng)常與國內(nèi)業(yè)務(wù)部爭技術(shù)、爭資源。業(yè)務(wù)相比，且經(jīng)常與國內(nèi)業(yè)務(wù)部爭技術(shù)、爭資源。 國際國際市場與國內(nèi)市場同等重要。市場與國內(nèi)市場同等重要。 國內(nèi)業(yè)務(wù)部擁有的技術(shù)水平國內(nèi)業(yè)務(wù)部擁有的技術(shù)水平遠遠超過國際部技術(shù)水平。遠遠超過國際部技術(shù)水

37、平。32第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)33第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（一）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（一）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)u當一個公司使用不同的生產(chǎn)技術(shù)，為不同的國際市場提當一個公司使用不同的生產(chǎn)技術(shù)，為不同的國際市場提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)時。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以公司主要產(chǎn)品供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)時。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以公司主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務(wù)的特點為基礎(chǔ)，設(shè)立若干產(chǎn)品部。的種類及其相關(guān)服務(wù)的特點為基礎(chǔ)，設(shè)立若干產(chǎn)品部。u全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織形式適用于公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復(fù)雜和技術(shù)要求較高的跨國公司復(fù)雜和技術(shù)要求較高的跨國公司33第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 優(yōu)勢：優(yōu)勢：u 把經(jīng)

38、營重心放在產(chǎn)品市場、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營上，不會出現(xiàn)國際把經(jīng)營重心放在產(chǎn)品市場、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營上，不會出現(xiàn)國際部那樣的國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)沖突的問題；部那樣的國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)沖突的問題；u 引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念；益觀念；u 能夠較強地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新；能夠較強地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新；u 有利于總部對全球經(jīng)營有一個總體上的把握，能提供一個整合的全有利于總部對全球經(jīng)營有一個總體上的把握，能提供一個整合的全球經(jīng)營框架。球經(jīng)營框架。u 劣勢：劣勢：u 企業(yè)對每一個產(chǎn)品部門的管理是

39、重復(fù)的，每一個產(chǎn)品部門都要設(shè)有企業(yè)對每一個產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機構(gòu)，雖然對單個產(chǎn)品部門來說是必要的，但就總部來說就出相應(yīng)的機構(gòu)，雖然對單個產(chǎn)品部門來說是必要的，但就總部來說就出現(xiàn)機構(gòu)重置的問題；現(xiàn)機構(gòu)重置的問題；u 任何一個地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；任何一個地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；u 產(chǎn)品部門作為一個利潤中心，常會以自己的利潤最大化為經(jīng)營目的產(chǎn)品部門作為一個利潤中心，常會以自己的利潤最大化為經(jīng)營目的，而對公司的整體戰(zhàn)略會有所忽視。，而對公司的整體戰(zhàn)略會有所忽視。34第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)34第六章 國際企業(yè)的

40、組織結(jié)構(gòu)u 英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國公司，英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國公司，19941994年利潤已達創(chuàng)記錄的年利潤已達創(chuàng)記錄的4040億英鎊。為取得更大的億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在收益，殼牌石油公司在19951995年初對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進年初對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了重大改革。行了重大改革。u 重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團，負責制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和集團，負責制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全

41、世界投資決策，由殼牌石油公司在全世界120120個國家和個國家和地區(qū)的子公司負責具體實施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接地區(qū)的子公司負責具體實施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)向相關(guān)產(chǎn)品集團匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟收益。經(jīng)濟收益。35第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)35第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)英荷殼牌石油公司英荷殼牌石油公司36第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)威斯汀豪斯公司威斯汀豪斯公司u鑒于其海外銷售額和利潤一直落后于通用電氣公司，鑒于其海外銷售額和利潤一直落后于通用電氣公司，威斯汀豪

42、斯公司于威斯汀豪斯公司于7070年代初決定進行組織調(diào)整，以年代初決定進行組織調(diào)整，以便迎頭趕上。它撤銷了原來的國際業(yè)務(wù)部，新設(shè)了便迎頭趕上。它撤銷了原來的國際業(yè)務(wù)部，新設(shè)了四個全球產(chǎn)品部。四個全球產(chǎn)品部。36第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)37第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 1971 197119761976年海外銷售額大幅度增長，產(chǎn)品線年海外銷售額大幅度增長，產(chǎn)品線也迅速擴大。受此成功的鼓勵，該公司于也迅速擴大。受此成功的鼓勵，該公司于19761976年再年再次進行組織調(diào)整，建立了次進行組織調(diào)整，建立了3737個按產(chǎn)品劃分的戰(zhàn)略經(jīng)個按產(chǎn)品劃分的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，結(jié)果使海外銷售額占總銷售額的比例從營單位，

43、結(jié)果使海外銷售額占總銷售額的比例從19761976年的年的3131下降到下降到19781978年的年的2424，其禍根在于不，其禍根在于不同產(chǎn)品部在同樣的市場相互競爭，各產(chǎn)品部之間缺同產(chǎn)品部在同樣的市場相互競爭，各產(chǎn)品部之間缺乏協(xié)調(diào)，重復(fù)努力，且不能實施跨產(chǎn)品部的項目。乏協(xié)調(diào)，重復(fù)努力，且不能實施跨產(chǎn)品部的項目。u 這種缺乏協(xié)調(diào)從下例可見一斑：一次，這種缺乏協(xié)調(diào)從下例可見一斑：一次，“公司公司的一名銷售員拜訪一沙特阿拉伯商人。開場白之后，的一名銷售員拜訪一沙特阿拉伯商人。開場白之后，這位沙特人拉開辦公桌抽屜拿出威斯汀豪斯公司另這位沙特人拉開辦公桌抽屜拿出威斯汀豪斯公司另外外24名銷售員的業(yè)務(wù)卡

44、片，一一攤在桌上，惱怒名銷售員的業(yè)務(wù)卡片，一一攤在桌上，惱怒地問道：地問道：你們究竟誰代表威斯汀豪斯公司？你們究竟誰代表威斯汀豪斯公司？37第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)38第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u強生公司按照產(chǎn)品種類把整個公司業(yè)務(wù)分成強生公司按照產(chǎn)品種類把整個公司業(yè)務(wù)分成180180個個獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，每個產(chǎn)品部門都是獨立注冊的獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，每個產(chǎn)品部門都是獨立注冊的企業(yè)，它們在強生集團公司下自主開展經(jīng)營活動。企業(yè)，它們在強生集團公司下自主開展經(jīng)營活動。u1970年，惠普根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由年，惠普根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個產(chǎn)品個產(chǎn)品部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式。部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式

45、。1975年擴展至年擴展至6個，分個，分別是電子測試設(shè)備部門、計算機部門、計算器部門別是電子測試設(shè)備部門、計算機部門、計算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個部門都專門負責本部門產(chǎn)品系子器械部門。每一個部門都專門負責本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場營銷活動，部門的總經(jīng)理直接向總列的生產(chǎn)和市場營銷活動，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個負責公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報。公司的兩個負責公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報。u通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營12類產(chǎn)品，主要采用全類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。38第六章 國際企業(yè)的

46、組織結(jié)構(gòu)39第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu)（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu)u以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營活動的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營活動的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)立若干區(qū)域部，每個部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營活立若干區(qū)域部，每個部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)。動與業(yè)務(wù)。u全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營一系列最終用戶全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營一系列最終用戶市場相似的產(chǎn)品。市場相似的產(chǎn)品。39第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 優(yōu)勢：優(yōu)勢：u 國際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能國際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又能采取

47、靈活的經(jīng)營策略；實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又能采取靈活的經(jīng)營策略；u 每個地區(qū)分部作為一個獨立的利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子每個地區(qū)分部作為一個獨立的利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；公司之間的協(xié)調(diào)；u 公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題。，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題。u 劣勢：劣勢：u 不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)；司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)

48、技術(shù)；u 各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，總部不易實行全球戰(zhàn)略性經(jīng)各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，總部不易實行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營與管理，各地區(qū)部門會以本地區(qū)利益為由，不進行有效的配合營與管理，各地區(qū)部門會以本地區(qū)利益為由，不進行有效的配合，甚至設(shè)置障礙；，甚至設(shè)置障礙；u 各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機構(gòu)，這就造成機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機構(gòu)，這就造成機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問題，帶來浪費與官僚主義。題，帶來浪費與官僚主義。40第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)40第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 日本百年老公司日本百年老公司“花王花王”大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，加強運用電子信息技術(shù)，以加強運用電

49、子信息技術(shù)，以MISMIS（市場信息系統(tǒng)）為（市場信息系統(tǒng)）為競爭手段，實施區(qū)域行銷策略。競爭手段，實施區(qū)域行銷策略。u 首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來，詳細首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來，詳細調(diào)查每一區(qū)域中消費者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再調(diào)查每一區(qū)域中消費者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入將資料輸入MISMIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)測出未來的市場輪廓，以便建立接近消費者需求的計測出未來的市場輪廓，以便建立接近消費者需求的計劃和行動方案。劃和行動方案。u “花王花王”的實踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品的實踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)

50、品，即使是已飽和的市場，由于采用了區(qū)域行銷策略，即使是已飽和的市場，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績。仍能再創(chuàng)一番佳績。41第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)41第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)花王的區(qū)域營銷花王的區(qū)域營銷42第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（三）全球職能結(jié)構(gòu)（三）全球職能結(jié)構(gòu)u全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球性職能部，如財務(wù)部、營銷部、生產(chǎn)部等，各部負責各性職能部，如財務(wù)部、營銷部、生產(chǎn)部等，各部負責各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務(wù)。自領(lǐng)域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務(wù)。u全球職能結(jié)構(gòu)組織形式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大全球職能結(jié)構(gòu)組織形式

51、適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大復(fù)雜、顧客需求復(fù)雜、顧客需求 特征大致相同的跨國公司。特征大致相同的跨國公司。42第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢：優(yōu)勢：u企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對各項經(jīng)營活動進行嚴格控制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對各項經(jīng)營活動進行嚴格控制；u企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識與經(jīng)驗應(yīng)用分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識與經(jīng)驗應(yīng)用于各職能活動中；于各職能活動中；u職能與職責清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉職能與職責清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉u劣勢：劣勢：u各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能各部門由于受本位主義影響，部

52、門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營銷常常協(xié)調(diào)困難；與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營銷常常協(xié)調(diào)困難；u子公司常會因為向不同部門匯報而造成工作上的子公司常會因為向不同部門匯報而造成工作上的困難，有時指令不一致還會造成工作停滯困難，有時指令不一致還會造成工作停滯u總經(jīng)理一人負責整個企業(yè)的經(jīng)營決策，負擔過重總經(jīng)理一人負責整個企業(yè)的經(jīng)營決策，負擔過重4343第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)44第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（四）全球混合結(jié)構(gòu)（四）全球混合結(jié)構(gòu)u是根據(jù)揚長避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地是根據(jù)揚長避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，理區(qū)域以

53、及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來設(shè)置分部而形成的將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)。44第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u主要優(yōu)點：調(diào)整靈活；多方位開拓海外市場。主要優(yōu)點：調(diào)整靈活；多方位開拓海外市場。u主要缺點：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，主要缺點：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。u 全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，充分避免其弱點，所以越及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，充分避免其弱點，所以越

54、來越受到當今跨國公司的青睞。據(jù)一項對跨國公司來越受到當今跨國公司的青睞。據(jù)一項對跨國公司的調(diào)查顯示，大約的調(diào)查顯示，大約35.3%35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。構(gòu)。 45第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)45第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通用電氣公司u 通用電氣公司通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在，在每個每個產(chǎn)品部門下又采取了職能式產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了體結(jié)構(gòu)的有效實施，通用電氣又在不同

55、地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負責部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負責地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動。同時，考慮到地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動。同時，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既保證了其產(chǎn)品合組織結(jié)構(gòu)。這種組

56、織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。46第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)47第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)u 在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的組織形式，在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的組織形式，它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的它給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素中的兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對公司的全部業(yè)務(wù)進兩維甚至三維以同等的權(quán)力，對公司的全部業(yè)務(wù)進行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。行縱橫交叉甚至立體

57、式的控制與管理。u 因此，其部門不象混合結(jié)構(gòu)那樣各自分別控制某因此，其部門不象混合結(jié)構(gòu)那樣各自分別控制某一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國內(nèi)外一部分世界范圍內(nèi)的子公司，而是共同控制國內(nèi)外子公司。每一個子公司都同時接受來自兩個甚至三子公司。每一個子公司都同時接受來自兩個甚至三 個部門的領(lǐng)導(dǎo)?？偣咀罡邔觿t統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負個部門的領(lǐng)導(dǎo)?？偣咀罡邔觿t統(tǒng)率各重系統(tǒng)，負責整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。責整體戰(zhàn)略管理，綜合平衡協(xié)調(diào)，裁決分歧。u 適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國公適合于產(chǎn)品多樣比、地區(qū)分散化的大型跨國公司，特別是那些既受到產(chǎn)品競爭壓力、又受到要求司，特別是那些既受到產(chǎn)

58、品競爭壓力、又受到要求適應(yīng)各國目標的強大壓力的跨國公司。適應(yīng)各國目標的強大壓力的跨國公司。47第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)48第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲非洲北美北美亞洲亞洲歐洲歐洲研發(fā)研發(fā)銷售銷售物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)企業(yè)總部企業(yè)總部48第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)49第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非洲非洲北美北美亞洲亞洲歐洲歐洲企業(yè)總部企業(yè)總部研研 發(fā)發(fā)銷銷 售售物物 流流生生 產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品C49第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u優(yōu)勢：優(yōu)勢：u1 1、進行有效的資源配置，并且對于任何地區(qū)市、進行有效的資源配置，并且對于任何地區(qū)市場上的競爭作出最快速反應(yīng)。場上的競爭作出最快速反應(yīng)。u2 2

59、、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通、既改善了垂直溝通效果，也改善了橫向溝通的效果。的效果。u劣勢：劣勢：u1 1、引起、引起“爭權(quán)奪利爭權(quán)奪利”的沖突。的沖突。u2 2、要為此付出巨大的管理成本、要為此付出巨大的管理成本50第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)50第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)51第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)道氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)道氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)u化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個主要的玩家化學(xué)品行業(yè)是全球性的。這一領(lǐng)域中有六個主要的玩家在世界范圍內(nèi)齊頭并進地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、在世界范圍內(nèi)齊頭并進地比賽著。它們是道氏化學(xué)公司、美國杜邦公司、英國美國杜邦公司、英國ICI

60、ICI和德國的三巨頭和德國的三巨頭BASFBASF、赫、赫希斯特和拜耳。希斯特和拜耳。2020世紀世紀7070年代，各國間化學(xué)產(chǎn)品自由流年代，各國間化學(xué)產(chǎn)品自由流通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品通的障礙已大部分消失。又加上多數(shù)批量生產(chǎn)的化學(xué)品的性質(zhì)和的性質(zhì)和8080年代初的嚴重經(jīng)濟衰退，一場激烈持久的價年代初的嚴重經(jīng)濟衰退，一場激烈持久的價格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的道氏化學(xué)格戰(zhàn)開始了。在這種情況下，只有成本最低的道氏化學(xué)品公司在此激烈的競爭中笑到最后。品公司在此激烈的競爭中笑到最后。51第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)52第六章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 道氏公司的矩陣結(jié)構(gòu)