湖北自考06087工程項目管理知識點(共18頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上工程項目管理第一章 工程項目管理概論項目：在一定約束條件下（主要是限定資源、時間、質量）具有特定目標的一次性任務。項目特征：1，運作的一次性2，獨特性3，目標的明確性4，活動的整體性5，組織的臨時性和開放性6，開發(fā)與實踐的漸進性。工程項目：指在一定的約束條件下（限定資源、時間、質量），具有完整的組織機構和特定的明確的目標的一次性工程建設工作或任務工程項目特點：1具有特定對象2有時間限制3有資金限制和經濟性要求4一次性特點5復雜性和系統(tǒng)性工程項目管理：為了使工程項目在一定約束條件下取得成功，對項目的實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總稱。工程項目管理的

2、三大目標：投資目標、質量目標、進度目標。工程項目管理的特點：（1）具有特定的對象（2）有時間限制（3）有資金限制和經濟性要求（4）一次性特點（5）復雜性和系統(tǒng)性工程項目建設程序:一項工程從設想、提出到決策，經過設計、施工直到投產使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內容之間必須遵循的先后順序。工程項目管理知識體系包括：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理及綜合管理。項目經理：即建設工程項目經理，是指企業(yè)為建立建設工程項目管理為核心的質量、安全、進度和成本的責任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上

3、委托授權代理人。項目干系人的定義：項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結果施加影響。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。工程項目周期：從工程項目的提出，到整個工程項目建成竣工驗收交付生產或使用為止所經歷的時間。階段劃分：（1）項目建設前期工作階段（決策階段）（2）設計準備階段（3）項目設計階段（4）項目施工階段（5）竣工交付使用階段生產階段。決策階段包括：編制項目建議書、編制可行性研究報告；設計準備階段：編制設計要求文件；設計階段：初步設

4、計、技術設計、施工圖設計。第二章 工程項目策劃與決策工程項目策劃：是指把項目建設意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。項目策劃的作用：明確項目系統(tǒng)的構建框架 為項目決策提供保證 全面的指導項目管理工作項目策劃類型：1）按策劃項目的性質劃分：新建項目策劃、改建項目策劃、擴建項目策劃、遷建項目策劃、恢復項目策劃。2）按策劃的范圍劃分：項目建設總體方案策劃、項目建設局部方案策劃。3）按策劃的階段劃分：項目決策策劃、項目實施策劃、項目運營策劃。4）按策劃的內容劃分：構思策劃、融資策劃、組織策劃、采購策劃等。項目前期策劃工作的必要性：根據(jù)工程項目的建設程序，工程項目投

5、資決策是建立在項目的可行研究的分析評價的基礎上，可行性研究中的項目財務評價、國民經濟評價和社會評價的結論是項目投資的重要決策依據(jù)?？尚行匝芯康那疤岬慕ㄔO方案本身及其所依據(jù)的社會經濟環(huán)境、市場和技術水平，而一個與社會經濟環(huán)境、市場和先進的技術水平相適應的建設方案的產生并不是由投資者的主觀愿望和某些意圖的簡單構想就能完成，它必須通過專家的認真構思和具體的策劃，并進行實施的可能性和可操作性分析，才能使建設方案建立在可運作的基礎上。因此，只有經過科學的周密的項目策劃，才能為項目的投資決策提供客觀的科學的基本保證。工程項目決策策劃的主要工作內容：工程項目決策策劃主要通過對項目前期的調查與分析，進行項目建

6、設基本目標的論證與分析，進行項目定義、功能分析等，并在此基礎上對項目建設有關的組織、管理、經濟與技術方面進行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)。工程項目決策策劃過程中要進行環(huán)境的調查與分析：因為如果不進行充分的環(huán)境調查，所決策的結果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結論，直接影響工程項目的實施。因此，策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各個方面進行調查，并進行認真分析，找出影響項目建設與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎。工程項目構思：是一種概念性策劃，它是在企業(yè)的系統(tǒng)目標指向下，從現(xiàn)實和經驗中得出項目策劃的系列前提和假設，在此基礎上形成項目大致的策劃輪廓，對這些策劃的輪廓進行論證

7、和選擇才形成項目的構思。項目構思應注意的問題：首先要考察項目的構思是否具有現(xiàn)實性；其次還要考慮項目是否符合法律法規(guī)的要求；另外，項目構思的選擇應考慮項目的背景和環(huán)境條件，并結合自身的能力來選擇最佳的項目構思。項目定位：是指在項目構思的基礎上，確定項目的性質、地位和影響力。項目定義：就是描述項目的性質、用途、建設范圍和基本內容等。項目定位主要包括：首先要明確項目的性質；其次要明確項目的地位；另外要確定項目的影響力。項目定義主要包括：項目的名稱、范圍和構成定界；擬解決的問題以及解決問題的意義；項目目標系統(tǒng)說明；項目的邊界條件分析；關于項目環(huán)境和對項目有重大影響的因素的描述；關于解決問題的方案和實施

8、過程的建議；關于項目總投資、運營費用的說明等。項目定義的審查內容：項目范圍與擬解決問題的一致性；項目目標系統(tǒng)的合理性；項目環(huán)境和各種影響因素分析的客觀性；解決問題的方案和實施過程的建議的可操作性。工程項目目標系統(tǒng)的構成：準確地設定項目目標，是整個策劃活動能解決問題、取得效果的必要前提。項目目標設計包括項目總目標體系設定和將總目標按項目、項目參與主體、實施階段等進行分解的子目標設定。在項目目標因素確立后，經過進一步的結構化，即可形成目標系統(tǒng)。工程項目的建設目標不是唯一的，工程項目的建設過程是工程項目系統(tǒng)多目標優(yōu)化的過程。工程項目的各種目標構成了項目的目標系統(tǒng)。具體地說，目標系統(tǒng)是由工程項目的各級

9、目標按照一定的從屬關系和關聯(lián)關系而構成的目標體系。工程項目的目標可以分成的類型：1）按照目標的控制內容進行分類，可以分為投資目標、工期目標和質量目標等；2）按照目標的重要性進行分類，可以分為強制性目標和期望性目標等；3）按照目標的影響范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內部目標和項目系統(tǒng)外部目標；4）按照目標實現(xiàn)的時間進行分類，可以分為長期目標和短期目標；5）按照目標的層次進行分類，可以分為總目標、子目標和操作性目標等。項目建議書的主要內容：建設項目提出的依據(jù)和必要性 產品方案、市場前景、擬建規(guī)模和建設地點的初步設想 資源狀況、建設條件、協(xié)作關系及引進國別和廠商的初步分析 投資估算和資金籌措的設想

10、項目建設進度的設想 項目經濟效益和社會效益的初步測算 結論與建議項目可行性研究：是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學技術成果，對工程項目建設方案所進行的系統(tǒng)的、科學的、綜合的研究、分析、論證的一種工作方法?？尚行匝芯康淖饔茫鹤鳛楣こ添椖客顿Y決策的依據(jù)；作為編制設計任務書的依據(jù)；作為籌集資金和銀行申請貸款的依據(jù)；作為與有關協(xié)作單位簽訂合同或協(xié)議的依據(jù)；作為工程項目建設的基礎資料；作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，并作為向項目所在地的政府和規(guī)劃部門申請建設執(zhí)照的依據(jù)；作為項目的科研試驗、機構設置、職工培訓、生產組織的依據(jù)；作為項目考核的依據(jù)?？尚行匝芯康囊罁?jù)：國家有關法律、法規(guī)；國家和地方經濟、

11、社會發(fā)展的長遠規(guī)劃，經濟建設的方針和政策，行業(yè)發(fā)展規(guī)劃；項目建議書及其批復文件；委托單位的委托合同，委托單位的設想要求；對于大中型骨干建設項目，必須具有國家批準的資源報告、國土開發(fā)整治規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、江河流域規(guī)劃、工業(yè)基地規(guī)劃等有關文件，因工程不同各有側重；可靠的自然、經濟、社會等基礎原始資料，這些都是為廠址選擇、工程設計、技術經濟分析所不可缺少的基本數(shù)據(jù)；有關工程技術經濟方面的規(guī)范、標準、定額，以及國家正式頒布的技術規(guī)范和技術標準；經國家統(tǒng)一頒發(fā)的有關項目的基本參數(shù)和指標，如基準收益率、社會折現(xiàn)率、折舊率、調整外匯率、工資和價格等，它們可作為項目可行性研究中財務評價和國民經濟評價的基準依據(jù)和

12、判別標準；合資、合作項目各方簽訂的協(xié)議書或意向書；有關的基礎數(shù)據(jù)。可行性研究的步驟：籌劃準備 調查研究 方案的制訂和選擇 深入研究 編制可行性報告項目可行性研究報告的內容：總論 市場需求情況和擬建規(guī)模 資源、原材料、燃料及公用設施情況 建廠條件和廠址方案 項目設計方案 環(huán)境保護 生產組織、勞動定員和人員培訓 項目的實施計劃和進度要求 國民經濟評價和財務評價 綜合評價與結論、建議。工程項目財務分析的內容：財務盈利能力分析；清償能力分析；外匯效果分析；風險分析。工程項目財務評價的程序：收集、整理基礎數(shù)據(jù) 編制基本財務報表 財務評價指標的計算和評價進行不確定性分析 財務評價結論。財務評價中的基本報表

13、：現(xiàn)金流量表 損益表的編制 資金來源于運用表的編制 資產負債表 財務外匯平衡表。國民經濟評價的有關評價指標：經濟內部收益率 經濟凈現(xiàn)值 經濟外匯凈現(xiàn)值 經濟換匯成本經濟節(jié)匯成本。第三章 工程項目管理體制工程項目管理主要類型、各有特點和各參與方項目管理的主要內容：1.業(yè)主方的項目管理：業(yè)主是項目負責人，對項目結果負責，包括項目的決策階段、實施階段和運營階段的各個環(huán)節(jié)。在實施階段的主要目標是投資、質量、進度，主要工作是組織協(xié)調、合同管理、投資控制、質量控制、進度控制、信息管理。2.設計方的項目管理：設計單位接受業(yè)主委托后以設計合同約定的工作目標以及責任義務為管理的對象、內容和條件所實施的管理活動，

14、是以履行工程設計合同和實現(xiàn)設計單位經營目標為目的，項目業(yè)主通過與設計方簽訂合同、通過協(xié)調和監(jiān)督，依靠設計方的設計項目管理貫徹業(yè)主的建設意圖和實施設計階段的投資、質量和進度控制。設計方通過有效的項目管理實現(xiàn)以最低的成本完成業(yè)主滿意的設計產品。3.施工方的項目管理：建筑施工企業(yè)以施工合同界定的工程范圍和要求為內容和條件所進行的項目管理。施工項目管理的周期包括施工投標、簽訂施工合同、施工準備、施工、交工驗收和保修等施工全過程。其總目標是實現(xiàn)企業(yè)的經營目標和履行施工合同，具體目標是施工質量、成本、進度、施工安全和現(xiàn)場安全化。他的主要內容包括：1）組織的建立和協(xié)調 2）施工項目管理規(guī)劃 3）施工項目的目

15、標控制 4）施工項目合同管理 5）施工項目的信息管理4.工程總承包方的項目管理：當工程項目采用設計施工一體化承包模式時，由工程總承包公司根據(jù)承包合同的工作范圍和要求對工程的設計、施工階段進行一體化管理?？偝邪降捻椖抗芾碡灤┯陧椖繉嵤┑娜^程，包括設計階段和施工階段的全面管理。工程項目管理的任務：1.項目組織的建立 2.組織協(xié)調 3.合同管理 4.目標控制 5.風險管理 6.信息管理工程項目承發(fā)包基本模式及特點：1.平行發(fā)包模式：優(yōu)點（1）可以縮短整個項目工期 （2）減少工作的不確定性 （3）減少承包方對風險補償?shù)囊蠛涂偝邪墓芾碣M用，節(jié)省投資。缺點（1）合同數(shù)量多，造成業(yè)主方的合同管理困難

16、 （2）系統(tǒng)內部界面增多，導致業(yè)主的組織協(xié)調、管理工作量增大 （3）要求業(yè)主有很強的專業(yè)管理能力和管理經驗。2.設計、施工總分包模式：優(yōu)點（1）有利于項目業(yè)主對項目投資的控制（2）工程的質量標準和功能要求可以通過施工圖紙和合同條款詳細、全面、具體的規(guī)定，使工程質量具有約束力強的標準，便于業(yè)主進行工程質量的控制。 缺點（1）相對于工程項目總承包模式，業(yè)主的協(xié)調和管理工作量增加 （2）忽視了施工的可能性和經濟性。3.施工總承包管理模式：業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個項目的施工組織與管理。合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分

17、包單位簽訂合同。4.工程項目總承包模式：建筑單位發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。有多種模式：設計采購施工總承包模式、交鑰匙總承包模式、設計建造總承包模式、設計采購總承包模式、采購施工總承包模式等。CM模式:是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track（快速路徑）”組織方式來協(xié)調設計和進行施工管理的一種承發(fā)包模式。CM單位的主要任務:是服務包括對設計技術、經濟的咨詢；施工前期和施工階

18、段進度控制；施工費用（造價）控制；對分包施工質量控制；施工單位管理與協(xié)調；工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主指定的臨時工作等。CM合同價:包括工程費用和利潤兩個部分。工程費用包括：CM單位的工作成本；分包商、供應商合同價；其他工程費用等。建設項目的實施要進行政府監(jiān)督及范圍：工程項目是一次性任務，項目之間千差萬別，但它的實施過程有著共同的規(guī)律。我國現(xiàn)行工程項目建設程序是隨著我國社會主義建設的進行，在不斷總結長期工程項目建設經驗的基礎上逐步建立、發(fā)展起來的。1952年我過出臺了第一個有關建設程序的全國性文件，對基本建設的大致階段做了規(guī)定。在這個基礎上進行了多次的修改和補充，形成了現(xiàn)行的比較科學的

19、工程項目建設程序。只有尊重這個客觀規(guī)律，按照科學的建設程序辦事，項目建設才能取得預定的成效和綜合的社會效益。監(jiān)督范圍：工程項目和建設市場兩個方面。對項目的監(jiān)督包括對項目決策階段和實施階段的監(jiān)督管理。工程項目決策階段的管理：1）工程項目建議書的審批 2）可行性研究報告的審批 工程項目實施階段的管理：1）設計文件的審批 2）建筑許可 3）工程質量監(jiān)督 4）竣工驗收管理 5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理對建設市場的監(jiān)督管理：1）法律體系和監(jiān)督管理體系的建立 2）市場主題的管理 3）建筑產品價格管理 4）工程項目合同管理工程項目管理的模式：1.業(yè)主自行組織工程項目管理機構進行管理的模式 2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主

20、進行項目管理的模式 3.設計招標建造模式 4.建設管理模式（CM模式） 5.委托項目管理模式 6.PFI建設模式 7.伙伴合同模式第四章 工程項目組織組織：是為了使系統(tǒng)達到它的特定目標，使全體參加者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權利和責任制度而構成的一種人的組合。項目組織的特點：1）項目組織的一次性。2）項目組織的類型多、結構復雜。3）項目組織的變化較大。 4）項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜。項目組織結構：是指組織內部各構成部分和個部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系的方式。組織結構的構成因素：1）管理層次 2）管理跨度 3）部門的劃分 4）管理職責管理跨度影響因素：1.管理者所處層次2.被

21、管理者素質3.工作性質4.管理者的意識5.組織群體的凝聚力。項目組織結構設計的原則：1）目的性原則 2）集權與分權統(tǒng)一的原則 3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則4）管理跨度與層次劃分適當?shù)脑瓌t5）系統(tǒng)化管理原則 6）彈性結構原則7）精簡高效原則。項目組織結構設計的程序：1確定項目管理目標2確定工作內容3選擇組織結構形式，確定崗位職責、職權4設計組織運行的工作程序和信息溝通方式5人員配備。直線組織結構：特點：是每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。缺點：在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑很長，有可能會造成組織系統(tǒng)中一定程度上運行的困難。職能式組織結

22、構：概念：是指按職能原則建立的項目組織。通常指項目任務以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔任務的主體組織完成項目。優(yōu)點：1）在人員的使用上具有較大的靈活性。2）有利于同一部門的專業(yè)人員一起交流知識和經驗，可使項目獲得部門內所有的只是和技術支持，對創(chuàng)造性地解決項目技術問題有幫助。3）具有較廣專業(yè)基礎的技術人員可同時參加不同的項目。4）當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術持續(xù)性的基礎，人員風險較小。5）將項目委托給企業(yè)某一職能部門組織，不需要設立專門的組織機構，所以項目的運轉啟動時間短。缺點：1）職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。2）調配給項目的人員往往把

23、項目看作是他們額外的工作甚至負擔，其工作積極性不是很高。3）經常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。4）項目常常得不到很好的支持。5）技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但跨部門之間的交流溝通較困難。范圍：適用于小型或單一的、專業(yè)性較強、不需要涉及許多部門的項目。項目式組織結構：概念：也稱工作隊組織結構，是指公司首先任命項目經理，由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成項目的組織。優(yōu)點：1）項目經理權利集中，可以及時決策，智慧方便，有利于提高工作效率。2）項目經理從各個部門抽調或招聘的是項目所需要的各類專家，他們在項目管理中可以互相配合、互相學習、取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的

24、人才并充分發(fā)揮其作用。3）各種專業(yè)人才集中在一起，減少了等待或扯皮的時間，解決問題快，辦事效率4）由于減少了項目組織與企業(yè)職能部門的結合部分，使協(xié)調關系減少，同時弱化了項目組織與企業(yè)組織部門的關系，減少了或避免了本位主義和行政干預，有利于項目經理順利地開展工作。缺點：1）各類人員來自不同的部門，具有不同的專業(yè)背景，缺乏合作經驗，難免配合不當。2）各類人員集聚在一起，但在同一時期內他們的工作量可能有較大的差別，因此很容易造成忙閑不均，從而導致人員的浪費。對專業(yè)人才，企業(yè)難以在企業(yè)內進行調劑，往往導致企業(yè)的整體工作效率的降低。3）項目管理人員長期離開原單位，離開他們熟悉的工作環(huán)境，容易產生臨時觀念

25、和不滿情緒，影響積極性的發(fā)揮。4）專業(yè)職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮，由于同一專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門無法對他們進行有效的培訓和指導，影響各部門的數(shù)據(jù)、經驗和技術積累。難以形成專業(yè)優(yōu)勢。范圍：適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。矩陣式組織結構：它把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。分三種：1)弱矩陣式組織結構。特點：從企業(yè)相關職能部門安排專門人員組成項目團隊，但無專職項目經理。2）平衡矩陣式組織結構。特點：從企業(yè)相關職能部門安排專門人員組成項目團隊，有專職的項目經理，且項目經

26、理一般從企業(yè)某職能部門選聘。3）強矩陣式組織結構。特點：項目經理獨立于企業(yè)職能部門之外，項目團隊成員、來源于相關職能部門，項目完成后再回到原職能部門。優(yōu)點：1）兼有職能式和項目式兩種組織結構的優(yōu)點。2）能有效地利用人力資源。3）有利于人才的全面培養(yǎng)。缺點：1）雙重領導。2）管理要求高，協(xié)調較困難。3）經常出現(xiàn)項目經理的責任與權力不統(tǒng)一現(xiàn)象。4）矩陣式組織結構主要適大型復雜項目、對人工利用率要求高的項目，或公司同時承擔多個項目。工作流程組織內容：1）管理工作流程組織。2）信息處理工作流程組織。3）物質流程組織。項目團隊的組建過程：1）項目團隊的人員配備。2）項目團隊的發(fā)展階段。3）項目團隊的建設

27、。4）項目團隊文化。工程項目的項目經理地位：是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權代理人，負責項目組織、計劃既實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)，項目負責人，是項目直接領導者與組織者。項目經理因履行的職責（作用）：1.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。2.嚴格財經制度，加強財經管理。正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系。3.執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款。4.對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經濟效益。項目經理在施工管理中行使權力有

28、：1）組織項目管理班子。2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同。3）指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素。4）選擇施工作業(yè)隊伍。5）進行合理的經濟分配。6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。項目經理應具備的能力：1）具備承擔項目管理任務的專業(yè)技術、管理、經濟、法律和法規(guī)知識。2）管理能力。3）社交與談判能力。4）應變能力。5）學習能力。6）項目管理經驗。項目經理應具備的素質：1）良好的社會道德。2）高尚的職業(yè)道德。3）良好的心里素質。團隊：就是指一組項目個體成員為了實現(xiàn)一個共同的目標，按照一

29、定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。構成團隊的基本條件：成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。團隊精神：是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。項目團隊的發(fā)展過程：1）形成階段主要是組建團隊的過程。2）磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。3）規(guī)范階段 4）表現(xiàn)階段 5）休整階段團隊休止：是指團隊經過一段時期的工作，工作任務即將結束，這時團隊將面臨總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經基本結束。 團隊整頓：是指團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此團

30、隊要進行調整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結構等方面。項目團隊能力開發(fā)的途徑與手段：1）改善環(huán)境 2）培訓 3）開展團隊建設性活動 4）評價（工作業(yè)績、能力、態(tài)度）5）表彰與獎勵體系。6）外部反饋 7）調整工程項目組織協(xié)調的工作有：1）項目組織內部的協(xié)調2）項目組織與近外層關系的協(xié)調。3）項目組織與員外層關系的協(xié)調。項目組織內部人際關系的協(xié)調應注意：1.正確對待員工，重視人的能力建設。2.重視溝通工作。3.做好激勵工作。4.及時處理各種沖突。項目組織內部組織關系的協(xié)調入手工作：1.合理地設置組織結構和崗位。2.明確每個結構和崗位的目標職責和合理的授權，建立責權利系統(tǒng)。3.建立規(guī)章制度，明

31、確各機構在工作中的相互關系。4.建立信息溝通制度。5.建立良好的組織文化。6.及時消除工作中的不協(xié)調現(xiàn)象。項目內部需求關系的協(xié)調應注重的環(huán)節(jié)：1）計劃環(huán)節(jié)。2）瓶頸環(huán)節(jié)。3）調度環(huán)節(jié)。項目組織與本公司關系的協(xié)調主要工作有：1.經濟核算關系的協(xié)調。2.材料供應關系協(xié)調。3.周轉料具供應關系的協(xié)調。4.預決算關系協(xié)調。5.技術、質量、安全、測試等工作關系協(xié)調。6.計劃統(tǒng)計關系協(xié)調。項目組織與近外層關系的協(xié)調包括：1.項目公司與本公司關系的協(xié)調。2.項目組織與業(yè)主關系的協(xié)調。3.項目組織與監(jiān)理單位的關系協(xié)調。4.項目組織與設計單位關系的協(xié)調。5.項目組織與分包商關系的協(xié)調。第5章 工程項目計劃項目計

32、劃：是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密的安排。項目計劃作用：1.可以確定完成項目目標所需的各項任務范圍，落實責任，制定各項任務的時間表，明確各項任務所需的人力、物力、財力并確定預算，保證項目順利實施和目標實現(xiàn)。2.可以確定項目實施規(guī)范，成為項目實施的依據(jù)和指南。3、可以確定每個成員及工作責任范圍、地位以及相應的職權，以便按要求去指導和控制項目的工作，減少風險4.可以促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各工作協(xié)調一致，并在協(xié)調關系中了解哪些是關鍵因素。5.使項目組成員明確之間的奮斗目標、實現(xiàn)目標的方法、途徑及期限，并確保以

33、時間、成本及其他資源需求的最小化實現(xiàn)項目目標6、為進行分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經費的依據(jù)。項目計劃的原則：（1）目的性。（2）系統(tǒng)性。（3）經濟性。（4）動態(tài)性。（5）相關性。（6）職能性。項目計劃的形式與內容：形式：概念性、詳細和滾動計劃三種。內容：項目范圍、進度、費用、質量、溝通、風險應對、采購、變更控制計劃。項目計劃過程步驟：1.定義項目交付物2.確定任務3.建立邏輯關系圖4.為任務分配時間5.確定項目組成員可支配時間6.為任務分配資源并進行平衡7.確定管理支持性任務8.重復上述過程直到完成9.準備計劃匯總。工作結構分解：即WBS，以可交付成果為導向對項目

34、要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。工程項目結構分解的作用：1保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性2通過結構分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然3用于建立目標保證體系4項目結構分解是進行目標分解，盡力項目組織，落實組織責任的依據(jù)5是進行過程項目網絡計劃技術分析的基礎，各個項目單元是工程項目實施進度、成本、質量等控制的基礎6項目結構分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。工作包：WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包工作包中包括內容：任務范圍、前導活動、工作包所包含的工序及子網絡、責任人、所需資源量、工期計劃、費用計劃

35、，實際工期和費用對比等。工程項目結構分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。工作分解注意事項1、分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的2、復雜工作至少應分解成二項任務3、表示出任務間的聯(lián)系4、不表示順序關系5、最低層的工作應具有可比性6、與任務描述表一起進行7、包括管理活動8、包括分包商的活動項目的編碼設計：項目的編碼設計直接與WBS結構有關，并采用“父碼+子碼”的方法編制。第一級表示某一項目，為了表示項目的特征以及與其他項目的區(qū)別，可用12位的數(shù)字或字母來表示，或英文縮寫，或漢語拼音縮寫，方便識別。第二級或代表實施過程的主要工作，或代表關鍵的單項工

36、程或各個承建合同。編碼的方法：多位和少位編碼方法。網絡計劃技術：利用網絡圖的表現(xiàn)形式來表現(xiàn)各項工作的相互制約和相互依賴關系，并標注時間參數(shù)，用以編制計劃，控制進度，優(yōu)化管理的方法。工作的最早開始時間：是指在緊前工作和有關時限約束條件下，工作有可能開始的最早時刻。工作的最早完成時間：就是其最早開始時間與持續(xù)時間之和。工作的最遲完成時間：是指在不影響任務按期完成和有關時限約束的條件下，工作最遲必須完成的時刻。工作的最遲開始時間：是指在不影響任務按期完成和有關時限約束的條件下，工作最遲必須開始的時刻。工作的總時差：指不影響任務按期完成和有關時限約束的條件下，一項工作可以利用的機動時間的極限值。工作的

37、自由時差：是總時差的一部分，指一項工作在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下可以機動靈活使用的時間。雙代號網絡計劃的時間參數(shù)的簡單計算：雙代號師表網絡圖：是以時間坐標為尺度繪制的網絡計劃。進度計劃的編制依據(jù)：項目隊工期的要求；項目的特點；項目的技術經濟條件；項目的外部條件；項目各項工作的時間估計；項目的資源供應情況。進度計劃的編制步驟：項目描述；項目分解與活動界定；工作描述；工作責任分配；工作排序或高中關系確定；計算工程量或工作量；估計工作持續(xù)時間；繪制進度計劃圖；進度安排。估計工作持續(xù)時間估計方法：定量計算法。當工作的工程量、施工條件、可能的工作效率等都能比較準確地確定，就可以采用定量計算的

38、方法。其估算公式為： 式中 Di(Di-j)工作持續(xù)時間，用月、旬、周、日、時等表示； Q工程量； R人數(shù)； S工效定額。三時估算法：當含有高度的不確定性工作項目時，可采用這種稱為三時估算法估算各項工作的持續(xù)時間。a: 工作的最樂觀(最短)持續(xù)時間估計值；b: 工作的最悲觀(最長)持續(xù)時間估計值；c: 工作的最可能持續(xù)時間估計值，即一般正常情況下的最大可能完成時間。 工作排序考慮的因素：以提高經濟效益為目標，選擇所需費用最少的排序方案；以縮短工期為目標，選擇能有效節(jié)省工期的排序方案；優(yōu)先安排重點工作，持續(xù)時間長、技術復雜、難度大的工作，先期完成的關鍵工作；考慮資源利用和供應之間的平衡、均衡，合

39、理利用資源；考慮環(huán)境、氣候對工作排序的影響。工藝關系：生產性工作之間由工藝過程決定、非生產性工作之間由工作程序決定先后順序關系稱工藝關系。組織關系：作之間由于組織安排需要或資源(勞動力、原材料、施工機具等)調配需要而規(guī)定的先后順序關系稱為組織關系繪制雙代號網絡圖的基本規(guī)則：網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制；網絡圖中嚴禁出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的線段；網絡圖中不允許出現(xiàn)代號相同的箭線；嚴禁在網絡圖中出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線；網絡圖中應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。關鍵線路：從起點節(jié)點到終點節(jié)點的線路上的工作均為關鍵工作，且該線路上所有工作的時間間隔均為零，這樣的線路即為關鍵線路。建設工程項目總投資的

40、組成：第六章 工程項目目標控制原理控制：為了保護系統(tǒng)按預期目標進行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結果與預期目標加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。主動控制：在預先分析各種風險因素及其導致目標偏離的可能性和程度的基礎上，擬定和采取有針對性的預防措施，從而減少乃至避免目標偏離被動控制：從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產生偏差原因的分析，研究制定糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實施恢復到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復到計劃狀態(tài)但可以可以減少偏差的嚴重程度全過程控制：指對工程建設全過程的控制，即從建設工程項目的立項，可行性研究，投資決策，規(guī)劃設計，設計施工及竣

41、工驗收與保修前饋控制：在項目的策劃和計劃階段根據(jù)經驗對項目實施過程中可能產生的偏差進行預測和估計，并采取相應的預防措施，盡可能消除和縮小偏差過程控制：在項目實施過程中進行現(xiàn)場監(jiān)督和指導的控制反饋控制：在項目的階段性工作或全部工作結束，或偏差發(fā)生之后再進行糾偏的控制目標控制的過程;1）項目控制目標，建立項目績效考核標準2）衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息3）分析產生偏差原因和趨勢，采取適當糾偏措施目標控制過程造成偏差的原因：1）業(yè)主的原因2）項目承包方的原因3）第三方的原因4）供應商的原因5）由于不可抗力的原因項目偏差根源包括：1）項目方案設計原因2）項目設計的原因3)項目計劃的原因4)項目實

42、施過程的原因目標控制流程的基本環(huán)節(jié)：1）投入2）轉換。指由投入到產出的轉換過程3）反饋。正式和非正式兩種4）對比。指將目標的實際值與計劃值進行比較，以確定是否發(fā)生偏差5）糾正。（A直接糾偏B,不改變總目標的計劃值，調整后期實施計劃C,重新確定目標的計劃值，并據(jù)此重新制定實施計劃）目標控制的前提工作：1）目標規(guī)劃和計劃2）目標控制的組織有效進行目標控制需做好以下工作：1）設置目標控制機構2）配備合適的目標控制人員3）落實目標控制機構和人員的任務和職能分工4）合理組織目標控制的工作流程和信息流程分析三大目標的關系時應注意的問題：1）掌握客觀規(guī)律，充分考慮制約因素2）對未來的可能的收益不宜過于樂觀3

43、）將目標規(guī)劃和計劃結合起來工程項目目標確定的依據(jù)：1）按照一定的標準對建設工程進行分類2）對各類建設工程可能采用的結構體系進行統(tǒng)一分類3）數(shù)據(jù)既要有一定的綜合性又要能足以反映建設工程的基本情況和特征工程項目目標分解的原則：1）能分能合2）按工程部位分解，而不按工種分解3）區(qū)別對待，有粗有細4）有可靠的數(shù)據(jù)來源5）目標分解結構與組織分解結構相對應工程項目投資控制的含義：工程項目投資控制的目標：通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進度和質量要求的前提下，力求使工程實際投資不超過計劃投資工程項目進度控制的目標：通過有效的進度控制工作和具體的進度控制措施，在滿足投資和質量要求的前提下，力

44、求使工程實際工期不超過實際工期工程項目質量控制的目標：通過有效的質量控制工作和具體的質量控制措施，在滿足投資和進度要求的前提下，實現(xiàn)工程預定的質量目標工程項目投資，進度，質量三大目標關系：建設工程投資，進度，質量三大目標兩兩之間存在既對立又統(tǒng)一的關系。工程項目三大目標之間的對立關系比較直觀，易于理解，不能奢望投資，進度，質量三大目標同時達到“最優(yōu)”既要投資少，又要工期短，還要質量好，在確定工程目標時，不能將投資，進度，質量三大目標割裂開來，分別孤立的分析和論證，更不能片面強調某一目標而忽略其對其他兩個目標的影響，而必須將投資，進度，質量三大目標作為一個系統(tǒng)考慮，反復協(xié)調和平衡，力求實現(xiàn)整個目標

45、系統(tǒng)最優(yōu)。三大目標之間的統(tǒng)一關系，需要從不同的角度分析和理解。如果加快進度縮短工期雖然需要增加一定的投資但可以使整個建設工程提前投入使用，從而提早發(fā)揮投資效益，還能在一定程度上減小利息支出，如果提高功能和質量要求，可能降低工程投入使用后的運行費用和維修費用，從全壽命費用分析的角度則是節(jié)約投資的，從質量控制的角度則不僅可以減少實施過程中的反攻費用，而且可以大大減少投入使用后的維修費用，還能起到保證進度的作用。綜上可以得出，三大目標既是對立的又是統(tǒng)一的關系全過程控制注意的問題：1）在工程建設的早期就應當編制進度計劃2）在編制進度計劃時要充分考慮各階段工作之間的合理搭接3）抓好關鍵線路的進度控制工程

46、項目目標控制的措施：1）組織措施2）技術措施3）經濟措施4）合同措施工程項目目標控制的任務：一、工程項目設計階段目標控制的基本任務：1）設計階段，監(jiān)理單位投資控制的主要任務是通過收集類似建設工程投資數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助業(yè)主制定建設工程投資目標規(guī)劃，開展技術經濟分析等活動，協(xié)調和配合設計單位力求使設計投資合理化，審核概算，提出改進意見，優(yōu)化設計，最終滿足業(yè)主對建設工程投資的經濟性要求。2）進度控制任務，在設計階段，監(jiān)理單位設計進度控制的主要任務是根據(jù)建設工程總工期要求，協(xié)作業(yè)主確定合理的設計工期要求3）質量控制任務，在設計階段，監(jiān)理單位設計質量控制的主要任務是了解業(yè)主建設需求，協(xié)作業(yè)主制定建設工程質

47、量目標規(guī)劃，根據(jù)合同要求及時，準確，完善的提供設計工作所需的基礎數(shù)據(jù)和資料，配合設計單位優(yōu)化設計，并最終確認符合有關法規(guī)要求，符合技術經濟，財務，環(huán)境條件要求，滿足業(yè)主對建設工程的功能和使用要求。二、施工招標階段 1協(xié)助野豬編制施工招標文件2協(xié)助業(yè)主編制標底3做好投標資格預審工作4組織開標、評標、定標工作。三、工程項目施工階段目標控制的主要任務：1）施工階段建設工程投資控制的主要任務是通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防并處理好費用索賠，挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資2）施工階段建設工程進度控制的主要任務是通過完善建設工程控制性進度計劃，審查施工單位施工進度計劃，做

48、好各項動態(tài)控制工作，協(xié)調各單位關系，預防并處理好工期索賠，以求實際施工進度達到計劃施工進度的要求3）施工階段建設工程質量控制的主要任務是通過對施工投入，施工和安裝過程，產出品進行全過程控制，以及對參加施工的單位和人員的資質材料和設備，施工機械和機具，施工方案和方法，施工環(huán)境實施全面控制，以期按標準達到預定的施工質量目標第七章 工程項目進度控制工程項目進度控制：是指對工程項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系根據(jù)進度總目標及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸

49、實施，如此不斷循環(huán)，直接工程項目竣工驗收交付使用。工程項目建設影響因素：1業(yè)主因素2勘察設計因素3施工技術因素4自然環(huán)境因素5社會環(huán)境因素6組織管理因素7材料 設備因素8資金因素工程項目進度控制方法：主要有規(guī)劃、控制和協(xié)調。工程項目進度控制措施：包括組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施和信息管理措施等。組織措施包括：1建立進度控制目標體系，明確建設工程項目管理機構中進度控制人員，具體任務及其職責分工；2計劃報告制度及進度信息溝通網絡；3建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；4建立進度協(xié)調會議制度；5建立施工圖紙審查 工程變更和設計變更管理制度。技術措施包括：1盡可能采用先進施工

50、技術、方法，以及新材料、新工藝、新技術，保證進度目標實現(xiàn)；2編制進度控制工作細則，指導進度控制人員實施進度控制；3采用網絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，并結合計算機的應用，對工程項目進度實施動態(tài)控制。經濟措施包括：1落實實現(xiàn)進度目標的保證資金；2及時辦理工程預付款及工程進度款支付；3簽訂并實施關于工期和進度的經濟承包責任制；4建立并實施關于工期和進度的獎懲制度。合同措施包括：1推行CM承發(fā)包模式，對工程項目實行分段設計 分段發(fā)包和分段施工；2加強合同管理，協(xié)調合同工期與進度計劃之間的關系，保證合同中進度目標的實現(xiàn)；3嚴格控制合同變更，對各方提出的工程變更和設計變更，應建立嚴格的工程變更審批

51、程序和審批制度；4加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，以及相應的處理方法；5加強索賠管理，及時處理索賠事件。信息管理措施：信息管理措施是指不斷收集工程實施實際進度的有關信息并進行整理統(tǒng)計后與計劃進度比較，定期向決策者提供進度報告。業(yè)主進度控制的任務：是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設計準備階段的工作進度 設計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。設計方進度控制的任務：是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求來控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。施工方進度控制的任務：是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求來控制施工進度，這是

52、施工方履行合同的義務。供貨方進度控制的任務：是依據(jù)供貨合同對供貨要求來控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務。實際進度與計劃進度的比較方法有橫道圖比較法：就是將在項目實施中針對工作任務檢查實際進度收集的信息，經整理后直接用橫道線列標于原計劃的橫道處，進行直觀比較的方法。勻速進展橫道圖比較法指在工程項目中，每項工作在單位時間內完成的任務量都是相等的，即工作的進展速度是勻速的。范圍：適用于工作開始到結束的整個過程中，其進展速度均為固定不變的情況。雙比例單側橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。S曲線比較法：是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計工作任務完成量或累計完成成本量，繪制出一條按計

53、劃時間累計完成任務量或累計完成成本量的曲線。香蕉曲線比較法：是兩種S曲線組合的閉合曲線，其一是以網絡計劃中各項工作的最早開始時間安排進度而繪制的S曲線，稱為ES曲線；其二是以網絡計劃中各項工作的最遲開始時間安排進度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線。兩條S形曲線具有相同的起點和終點，因此，ES曲線與LS曲線是閉合的，由于該閉合曲線形似香蕉，故稱為香蕉曲線。香蕉曲線比較法優(yōu)點：能直觀地反映工程項目的實際進展情況，并可以獲得比S曲線更多的信息。香蕉曲線比較法作用：1合理安排工程項目進度計劃2定期比較工程項目的實際進度與計劃進度3預測后續(xù)工程進展趨勢前鋒比較法：適用于時標網絡計劃的實際進度與計劃進度的比

54、較方法。前鋒線：是指從計劃執(zhí)行情況檢查時刻的坐標位置出發(fā)，用點畫線一次將各項工作實際進展位置連接而成的折線，故前鋒線又稱為實際進度前鋒線。工作實際進展位置點的標定有兩種方法：1按該工作已完任務量比例進行標定2按尚需作業(yè)時間進行標定進行實際進度與計劃進度之間的關系：1工作實際進展位置點落在檢查日期的左側，表明該工作實際進度拖后，拖后的時間為二者之差。2工作實際進展位置點與檢查日期的重合，表明該工作實際進度與計劃進度一致。3工作實際進展位置點落在檢查日期的右側，表明該工作實際進度超前，超前的時間為二者之差。預測進度偏差對后續(xù)工作及總工期的影響:通過實際進度與計劃進度的比較確定進度偏差后，還可以根據(jù)

55、工作的自由時差和總時差預測該進度偏差對后續(xù)工作及項目總工期的影響。列表比較法：當工程項目進度計劃用非時標網絡計劃表達時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。進度拖延原因：1工期及相關計劃的失誤2邊界條件的變化3管理過程中的失誤4其他原因。進度偏差分析步驟：1分析出現(xiàn)進度偏差的工作是否為關鍵工作；如果出現(xiàn)進度偏差的工作位于關鍵線路上，即該工作為關鍵工作，則無論其偏差有多大，都將對后續(xù)工作及總工期產生影響。2分析進度偏差是超過總時差;如果工作的進度偏差大于該工作的總時差，則此進度偏差必將影響其后續(xù)工作及總工期。3分析進度偏差是否超過自由時差；如果工作的進度偏差大于該工作的自由時差，則此

56、進度偏差將對其后續(xù)工作產生影響。工程項目進度計劃的調整方法有兩種：1改變某些工作間的邏輯關系；當工程項目實施過程中產生的進度偏差影響到總工期，且有工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路的有關工作之間的邏輯關系，達到縮短工期的目的。2縮短某些工作的持續(xù)時間；在不改變工程項目中各項工作之間的邏輯關系，而通過采取增加資源投入、提高勞動生產率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該工程項目。解決進度計劃拖延的基本策略：1采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經產生的拖延。2不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍然按照原計劃安排后期工作

57、?？梢圆扇〉内s工措施1增加資源投入，例如增加勞動力、材料、周轉材料和設備的投入量。2重新分配資源，例如將服務部門的人員投入到生產中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作。3減少工作范圍，包括減少工作量或去一些工作包。4改善工具器具以提高勞動效率。5提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程。6將部分任務，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自已生產的結構構件改為外購等。7改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的辦法。8修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為外場預制、現(xiàn)場安裝。解決進度拖延應注意的問題：1在選擇措施時，要考慮到：趕工應符合項目的總目標

58、與總戰(zhàn)略；措施應是有效的、可以實現(xiàn)的；注意成本的節(jié)約；對項目的實施影響較??；對承包商、供應商的影響面較小。2在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協(xié)調。3在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。這是由于；1這些措施不完善，常常是不周全的。2缺少協(xié)調，沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關各方，如其他分包商、供應商、運輸單位、設計單位。3人們對當前造成造成拖延的問題的影響認識不清。第八章 工程項目成本控制工程項目的成本控制：是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。項目的成本控制包括兩個階段：計劃階段與實施階段。工程項目的成本